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(回答先: 私は、ケインジアンではありません。つまり、ハロッド・ドーマーの理論に懐疑的です。 投稿者 ODA ウォッチャーズ 日時 2005 年 5 月 03 日 20:42:44)
日本のGDPを分かりやすく、約500兆円と考えますと。
輸入・輸出代金は、たった１０％です。（日本の輸入額は４２兆２,２７５億円）
国内経済とくに地方への波及効果は、ほとんどないといって良いのではないでしょうか。
また、円高により輸入業者は過激なコスト引き下げ競争を行い、その影響はさらに少なくなっています。
それに日本は、黒字国であり輸出の代金で支払いができるので、さらに問題がないと思われます。
ですから、輸出・輸入はここでは関係ないのではないでしょうか？
それに「デフレは、輸入されないという言葉もあります」この際、国内経済の貨幣循環の問題になると私は思うのです。
50兆円のトップ、トヨタは大きな資金をもっています。
これらを、給料として還元できれば大きな供給を行えるというメリットがあります。
それより、国内経済の450兆円ですよね。
その産業別に見ますと、建設産業は、日本における総労働人口６０００万人の一割に当たる６００万人の産業従事者、そして法人数にして６０万社を数える日本産業最高最大業種です。
日本でも住宅が２倍に広くなれば、あらゆる商品の需要爆発が起こ
るのです。
どうしてこの住まいの需要開発に向かわないのか、不思
議な現象です。
地方都市では住まいもずいぶん豊かになっています。
しかし、６０００万人の大都市圏では惨めです。
▼豊かな生活とは
豊かな生活とは、まずは＜住まい＞であるはずで、需要の未開拓の
領域が＜住まいとその関連商品＞であると思えるのです。
ウサギ小屋は脱していない。建設業も６００万人もいる。
これは人口が２倍の米国の建設業人口と同じです。住関連産業の人口は多いのです。
なぜ、建設業者を狙い撃ちをするのか？
それは有利子負債が度を越えているからです。
「中小企業を苛めて、カモフラージュしている。」波及効果の出やすい建設業がこの状態ですから、仕方ないと思います。
地方の建設業が置かれている状況は。
倉見 建設業者数が半減するというシナリオが，現実に進行しています。仕事がないのが当たり前になっていて，受注はいいところで２〜３割減，ひどいところで半分以下から６割減といった状況です。地域によっては，Ａランク工事は５％増えているが，Ｂランク，Ｃランクの工事が１件も出ないというところもあります。
それに加えて，コスト縮減の影響が出ています。この間も労務単価の切り下げがありましたが，直接工事費が 15〜25％落ちています。資材単価も落ちていて，生コンに逆ざやが出て設計単価より高い仕入れ値で買っているケースもあります。受注が減ったため，タタキ合いも始まっています。最低制限価格がある地域で予定価格の20〜30％カット，最低制限価格がない地域では40〜 60％ものカットです。実際に北陸地方で予定価格４億円の建築工事が，落札率45％の１億8000万円で落札された例もあります。そんな状況で経営事項審査やISO，VE，CALS，PFIといった新しい政策に対応するためのコストが増えているという，まさに三重苦の状態です。でも一番の苦悩はやはり受注激減・コスト縮減のなかで，工事利益をさらに圧迫するタタキ工事の増加でしょうか。
同業者や資材・下請け業者，銀行までがＹ点を見ている ●● それでも取る会社があるんですね。
倉見 タタキ合いでは，積算カの有無が効いてきます。積算カのある会社は入札価格をどんどん落とします。工事を10件中，10件取ろうと思えば取れる。でも，業界内部の問題が大きいから，10件中，６件にしておこうと。タタキ大好きという会社もあります。
タタキをやる場合は，限界利益（受注価格から材料費，外注費，外注労務費，工事経費などの工事にかかる変動的な原価を引いたもの）が100万円でも10万円でもプラスになるのであれば，取りにいくべきだと言っています。今までのように１件の工事でたくさんの限界利益を出すことはできませんが，工事１件当たりの限界利益の額が少なくても，数を足し合わせていって固定費を賄えれば最終的に利益を出せるようになるというのが，今の時代の建設業経営の考え方だと思います。
●● 限界利益は倉見さんの顧客でどれくらいですか。
倉見 優秀な公共土木の元請け会社で限界利益率（＝限界利益÷完成工事高）にして，40〜45％です。ひどい会社で25％くらいです。赤字を出している会社も現実にたくさんあります。
●● 倒産にひんしている会社もたくさんありますか。
倉見 経審のＹ点（経営状況分析評点）の算出法が変わった昨年の秋口から，その傾向が出ています。Ｙ点を見れば，財務内容，特に有利子負債の程度はわかりやすい。Ｙ点が400点を切る会社は要注意です。しかし，借入金が大きくて返済がままならない状況では，収益性を維持することはできません。受注が減って価格が切り下げられるなかでは，どうにも手の施しようがないのだと思います。無理して経審の点数を上げても持たなくなるという危ぐがあるので，Ｙ点が400点であっても，企業規模のところで評点を守れればいいと。しかし現実には，同業者だけでなく資材・下請け業者や銀行までＹ点を見ていますから，Ｙ点が500点以下の会社に対して現金取引を迫ったり下請けを拒否するといった動きがあるし，他社の信用不安情報を流す業者も出る始末です。
●● 今後はどうでしょう。
倉見 正確には言えませんが，この秋口から来春にかけてが一番苦しいのではないか。一部，いい地域を除いて受注がほとんど止まっていて，受注残がない状態です。
下請けをすれば原価管理能力が身に付く
●● 受注量の減少は予測できたことですよね。
倉見 地方自治体の経常収支比率や公債費負担比率などの財政指標を見ていれば，公共工事の減少は何年も前から予想できました。しかし，建設業者はそういった地方自治体の財政指標を見ません。しかも，自治体は業界に対しては間際の間際になって初めて，財政状況が厳しいと発表します。それを発表したら，翌年から補正予算も付けずに公共事業費をドーンと削ります。私は２年前から「ある日，突然，大幅にカットされるから，それに備えて対策を順番に打ちましょう」と言ってきました。
●● 各社はそれに備えてきたのでしょうか。
倉見 できていないほうが多いです。２年前は，工事量が急に減るとは信じられないという人が圧倒的に多かったのですが，最近では，こうしないとだめですよと言っても，それは私たちには無理だという反応が多いです。
●● いま強調しているのは，どんなことですか。
倉見 元請け受注が今後も減り続けるのは確実ですから，「まだ元請けがある時に，下請けを取って取って取りまくりましょう」と言っています。とは言っても，下請けはいい仕事をして，１年も２年もかかって元請けとの信頼関係を築いていくものです。ですから，今のうちから，自社とは違う地域の同クラスの会社に営業をかけるべきなのです。車で往復４時間で行ける範囲であれば，みんな通えます。減ったとはいえ，トップクラスの業者は受注がゼロということはありません。早く安くいい工事をすれば，必ず使ってくれます。私のクライアントで実際に下請けを強化した会社があります。この２年間で，元請け受注は減ったものの，下請けを一気に増やして，結果的には全体の年間受注高は２年前の倍になりました。下請けが増えた分，全体の利益率は落ちましたが，限界利益でいけば，かなりの額を確保できています。
下請けのメリットはもう一つあって，原価管理能力が身に付くことです。下請けは実行予算をきちんと組んでシビアに管理しないと，簡単に赤字が出ます。元請け主体でやってきた会社はこれまでは大概の工事がもうかりましたから，原価管理が甘い。下請け工事の発注でも相見積もりを取らずに，特定の会社にほとんど言い値で発注しています。肝心なところが弱いので，コスト縮減，タタキ合いをやれられたらおしまいという状態です。
●● 下請け工事は今後も常時，あると言えますか。
倉見 ありますよ。直工（直接工事）班を持たず，歩掛かりを把握していないような管理オンリーの元請け会社がまだいっぱいいます。そこの元請け受注も確かに減っていますが，自社ではできないので下請け発注をせざるを得ません。下請け工事の市場は，元請け工事と違って民間市場が舞台です。元請けの会社にうまくアプローチできて，原価管理能力が高くて，ほかよりもコストを落とせる会社は生き残れると思います。
経審への過剰対応が企業体力を弱める ●● 先ほどの会社が下請けに踏み切れた理由は。
倉見 経営者に先見性があったからです。二代目ですが，20代の終わりに代替わりして経営者になって，５〜６年でランクを上げてきた人です。前向きの意識があり，私の言うことも真剣に聞きます。元請けが減りつつあって，周りの情報を聞いても受注量の減少が予測できたようです。元請けだけの会社の受注量が半分以下になっているのに対して，今年も昨年より少し減った程度の受注は確保しています。下請けをやることと，経審の点数を維持することが，「今をしのぐ」ための絶対の方法です。
●● その経審アップヘの対応はどうでしょうか。
倉見 地方の建設会社が最低限の元請け受注を確保するには，ランクの維持やランクアップが必要です。「トップランクだけは最低限，守る」と公言している自治体もあります。ですから，経審の評点を上げることが最優先の課題になっています。経営状況分析，技術者の増員，社会性などの評点への対応で経審を上げていますが，地方の中小零細にとってはこの辺りが天井です。問題は，中小零細にとって経審アップの最大の要素である経営状況分析への過剰対応です。利益が出ていないにもかかわらず，粉飾決算まがいのことをやって，完全に命を縮めている会社もあります。赤字決算なのにむりやり利益を出せば，実際には払わなくてもいい法人税を負担しなければならない。消費税も払う。体力を弱めていって，それがまた有利子負債になって跳ね返るという悪循環に陥っています。ですから経審がある程度のところに来たら，下請けを徹底するという前提で，「経審は忘れろ」と言っています。やはり下請けを重視したほうが，少なくとも現時点では生き残れる可能性があるということです。
●● それでも，下請けに蹄み切れないのはなぜ？
倉見 世の中の流れが見えないのが原因です。公共投資自体が質的にも量的にも変化していることに気づかないのです。もう一つは，自分たちに下請けはできないと頭から思い込んで，腰を上げないのです。人に頭を下げたくないという意識もあります。そういう会社はプライドが高いので，下請けや資材業者を相手に値切れないという甘さもあり，苦しんでいます。そうかといって一歩が踏み出せない。守られた社会の中で生きてきましたから，自分で自分の環境を変えることができないのです。
●● 年輩の経営者が多いと思いますが，世代が変われば，企業経営も変わる可能性はありますか。
倉見 恐らく変わらないと思います。意識が高い人はたとえ年輩であれ意識は高い。若い人でも意識の低い人はずっとそのままです。先見性の有無は人によって違うもので，世代交代したからといって一概には変わりません。 ただ，あまりにも親父さんの存在が大きすぎて，だれかの手を借りないと踏み越えられない，自分たちでは動けないというジレンマを抱きながら仕事をしている面があります。だから，かわいそうな面もあるんですよ。
逆に，100人規模の会社になると，環境変化に対する 社員の抵抗が非常に大きくなることがあります。若い社長が「これ以上，変えないでくれ」と従業員から突き上げられるのです。年輩の役員や管理職からも圧力をかけられ，社長が右往左往して変革の時期を逸してしまうこともあります。それから，地元のまとめ役だった会社は，その経営者がいなくなると跡を継いだ息子がいじめられるのです。それだけカのあった人は，いろんな人をたたいていますから。そういうことが日常茶飯の業界です。
でも，少数ですが私の顧客にも優秀な若手経営者はいますし，私の見えないところには，やる気のある優秀な人もいっぱいいるはずです。そういう人たちの知恵を結集して，業界を盛り立てていきたいと思っています。
受注一辺倒の考えを捨てて，どこからでも売り上げを
●● これから生き残っていくための必須条件は。
倉見 建設業経営者に最も足りないものは，思想とか理念です。目標を定めて経営計画を設定し，社員に夢や希望を与えないとだめです。それから，具体的な管理指標を持って，原理原則的な経営手法をとることです。そして，時流適応力が必要です。時代に適応するカのない会社は淘汰される会社の最右翼にいるでしょう。情報鎖国のムラ社会の内側だけに日を向ける「古い」会社，ただ仕事をこなすだけで理想も夢もない「暗い」会社，行動に移せない腰の「重い」会社は生き残れません。
●● 中小建設業の経営の原理原則について，特に強調しておきたい点はなんですか。
倉見 私は受注高や利益率の目標は立てさせません。利益率は安定した環境下では意味がありましたが，今は受注目標自体，意味がありません。それに代わって，年間の限界利益目標を立てさせます。限界利益はどこから取ってきてもいい。率ではなく，額を大事にするわけです。
例えば，自社で余っている重機を他社に貸してレンタル料をもらうのでもいい。その感覚を持てるかどうか。つまり，完成工事高や受注高という概念を捨てられるかどうかです。私は受注一辺倒の考えから脱して，「売上高の意識を持ちなさい」と言っています。売上高の中には，完成工事高もあればサービス収入もあれば兼業収入もある。すべてを含んだ概念が売上高です。
建設業の弱点は，完全受注産業であることです。きょうの受注は確保できたが，明日はわからない。ましてや来年のことは見当が付きません。継続的に安定した収入を得るには，維持補修や，廃材のチップ化・土質改良といった環境関連事業を取り入れていくこと，そして現時点では受注と継続安定収入確保の最右翼といえるPFI事業に参入することです。多くの自治体が３億円，５億円といった規模のスモールPFIをやりたがっていますから，意識を改革してPFIにも取り組まなければなりません。それには人材が必要です。優秀な人材を確保し，育成するためにも，事業に対する思想や理念といったものが必要不可欠なのです。今まで100％完成工事高で上げていた「売上高」の枠組みを変えない限り，安定した利益は出せないし，生き残ってもいけないということです。
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