取り上げるのは――Making fast strategic decisions in high-velocity environments（変化の激しい業界でスピーディーな戦略意思決定を行う）
Katheleen M. Eisenhardt（1989年　Academy of Management Journal）
　今回は、ぐっとアカデミックな論文を紹介します。「アカデミックだから、浮世離れしている」「学者の論文は実際の経営に役に立たない」という思い込みを一蹴する、レベルの高い論文です。この論文が発表されたAcademy of Management Journalは、経営学会の中でも1、2を争うトップ学術誌であるということも付け加えておきます。
　この論文は、実はある意味私の人生を変えました。1996年に前職のコンサルティング会社をやめ、6月29日に生まれたばかりの次男を含め8月に家族4人でテキサスに渡ったとき、もともとの博士課程のアプリケーションには「企業の戦略的アライアンスの研究をしたい」と書いてありました。
　実際、1994年にMBAを終えてダートマスを去る時に、教職に進むつもりはなかったのですが、戦略系の先生、例えば最近『リバースイノベーション』を上梓した、ビージェイ・ゴビンダラジャン先生（通常VGと呼ばれています）にも「アライアンスはまだまだ研究されてない余地だから研究してみれば」とはげまされ、帰国のあいさつにも「戦略的提携の研究を進めていきたい」なんて書いた記憶があるほどです。
　1年目の2学期にあった博士課程の学生向けの戦略の授業（生徒は同期のたった6人）でこの論文を読んだ時、ああ、こういう研究をしたいと心から思いました。その意味で「運命の論文」と言ってもいいかもしれません。結果として、私の博士論文は「アライアンス」ではなく（実は90代後半はアライアンスが学会での大人気テーマになります）「意思決定」に近いですが、それからさらに一歩踏み出し「意思変更」、つまり、いったん行った重要な戦略決定がうまくいかない、間違っていると分かった時に企業はどのようなきっかけで、どう軌道修正を行うかを主題としました。M＆Aを行った後に売却する事例を集めて、売却しなかった事例と統計的に比較分析しながら論じたものです。
　この論文の著者であるキャシー・アイゼンハート教授（当時assistant professor）は、この論文を皮切りに、次々とケースインタビューをベースにした「定性的論文」を（博士課程の学生と共著で）一流の学術誌に発表し続けます。定量的、つまり多くのサンプルを集め、統計処理をすることが主流の（つまりより科学的であるとみなされることが多い）学会では、異彩を放っています。ちなみに、スタンフォード大学でも、彼女の所属はビジネススクールではなく、エンジニアリングスクールです。私もその著作を訳したことがあるボブ・サットンなど、組織や戦略分野で有名な教授がエンジニアリングスクールにいるというのはシリコンバレーにあるスタンフォードならではと言えるでしょう。
That’s interesting!
　昨年の10月、このコラムで2つめに取り上げたのが“That’s interesting！” （Murray Davis）という1971年の古典的な論文であったことをご記憶の方もいらっしゃると思います。この論文のポイントは「理論家が偉大といわれるのは、その理論が正しいからではなく、interestingだからだ」といい、それは「当たり前だと思っていたことにあらためて注意を向ける」さらに「新しい理論が注目を集める唯一の方法は古い真理（言い伝え、決まり文句、公理、格言、ことわざ、ありふれた常識など）を否定することだ」という点でした。
　「Xのように見えるが、実はXではない」「なんとなく正しいと思っている前提（weakly held assumption）を掘り下げ、否定することこそが最も重要だ」と繰り返しデービスは説き、その教えは40年以上も（少なくとも欧米の）博士課程の授業では必ずと言っていいほど取り上げられているのです。
　深い話は以前のコラム、あるいは原本を見ていただくとして、アイゼンハート教授の論文の基本構成は、まさに“That’s interesting！”を地で行くもの、つまり「一般的にはXといわれているが、実はYである」にほかなりません。本論文ではシリコンバレーのマイクロコンピューター企業8社（従業員50〜500人規模）のインタビューを通じ、意思決定のスピードの違いを生み出す要因をあげています。1つひとつは以下で見ていきますが、意思決定のスピードに関して取り上げられている「一般的にはXといわれているが、実はYである」は以下の通りです。
1. 情報を広範に集めないほうが早い意思決定ができると思われているが、実際は多くの情報を活用している企業ほど意思決定が早い。
2. 多くの案を考えないほうが早い意思決定ができると思われているが、実際は多くの代替案を検討している企業ほど意思決定が早い。
3. 経営者が1人だけで決めたほうが早い意思決定ができると思われているが、実際は「アドバイザー」を活用している企業ほど意思決定が早い。
4. 対立意見がないほうが早い意思決定ができると思われているが、実際は対立意見を出し、それをうまく解決する企業ほど意思決定が早い。
5. 重要な意思決定を1つひとつ行ったほうが早い意思決定ができると思われているが、実際は大小複数の意思決定を関連させている企業ほど意思決定が早い。
　後でもう一度触れたいと思いますが、「一般的にはXといわれているが、実はYである」と言っていますが、よく見るとYというよりはX’と言っていいものばかりです。つまり、似ているけれど実は微妙に違う、XとX’の違いに気付いているかどうかが、企業の意思決定スピード、ひいては業績につながるのです。
　では、1〜5について、1つひとつ見ていきましょう。
1. 情報を広範に集めないほうが早い意思決定ができると思われているが、実際は多くの情報を活用している企業ほど意思決定が早い。
　日本企業、あるいは政府・官庁なのでもよくいわれる「意思決定の遅さ」の原因の1つに、「もっと情報がほしい」という点があげられます。そもそも、正解などあり得ないのに、これでは不十分だ、もっといい解があるのではないかと情報を求め続けるため、意思決定がどんどん延びていく、場合によってはその結果、さらに環境が変わってしまい、過去の情報が役に立たなくなり、だからもっと情報を…といった悪循環に陥ってしまうことも少なくありません。ですから、情報を集めすぎないほうが意思決定のスピードは早まるというのは日本でも一般的な考えであると思いますし、そうした少ない情報で意思決定のできる「胆力」が日本人のリーダーに必要なのだという声もよく聞きます。
　これは、半分は正しいのだが、半分は間違っている…同じスタンフォード大学のフェッファー、サットン両教授流（注1）に言えばそういうことをアイゼンハート教授は指摘します。そもそも、「情報」って何だ？　というところからその投げかけは始まります。例えば、将来の市場の成長性とか、今後の計画とか、実はそうした「予測情報」ではなく、「リアルタイムの情報」こそが大切なのだというのです。
（注1）Hard Facts: Dangerous Half-Truth & Total Nonsense (邦訳『事実に基づいた経営』2009年)
　サンプルの8社の中で、意思決定の早い企業と遅い企業を注意深く比べ、アイゼンハート教授はなぜ「リアルタイム情報」が重要か、3つの理由をあげます。まず、現在の問題とチャンスが明確になること、さらにリアルタイムの情報に触れ続けることで「経営者は自分の直感を進化させ続けることができる」、さらにリアルタイム情報を交換し続けることで経営層の中に一定の共通した見方が生まれることをあげています。これは、拙著（注2）で強調したコミュニケーションの大切さとつながる点でもあります 。
（注2）『戦略と実行』（2011年）
　2つめの「直感（intuition）」の話は、科学的に説明しにくいですし、ちょっと怪しくなりがちなので学者としては触れにくい点ですが、実際の経営者の方はよく分かるのではないでしょうか。少し話は違いますが、天気予報の精度が向上した大きな理由は、コンスタントにフィードバック、つまり当たったか外れたかがすぐ、しかも毎日分かり、それに対して対策を考えたからだと言われています。リアルタイム情報に頻繁に触れることを通じて、「直感（intuition）」あるいは「仮説」を進化させることができ、早い意思決定につながるのです。一方で、将来の予測、プラニングは「何が本当に起こっているかというビジネスの実感を経営層がつかむには役に立たないことに注意しなくてはならない」とも指摘しています。
　最近日本のある企業の幹部研修をした時に、「これまで営業会議を2週間に1度、3時間とってやっていたが、実は朝10分毎日やったほうがはるかに効果的だということが分かった。なぜ今までそうしなかったんだろうと思う」という話がありました。リアルタイム情報の重要性、そしてそれが迅速な意思決定につながるもう1つの例ではないかと思います。
　以前、産業再生機構にいた後輩に慶應ビジネススクールのクラスにゲストとして来てもらった時に、こんなことも言っていました。
　社長が1年前にやるといってできなくても、みんなああそうか、仕方がないかと思う。でも、1週間前にやるといってできなければ、「うそつき」といわれる。
　1年とか、4半期とかはもちろん大切だけれど、経営のスピード感というのは、もっと短くなくてはいけないということを、さまざまな企業の再生にかかわって実感として感じた。そうした経験則で言えば、業績なり進捗なりを管理し、施策を考えていくのは1週間というのがいいと思う。
2. 多くの案を考えないほうが早い意思決定ができると思われているが、実際は多くの代替案を検討している企業ほど意思決定が早い。
　いろいろな案がありすぎると、それぞれの案の評価に手間取るし、場合によってはどれが良いのか迷いすぎてしまう。その意味で、1つか2つの案に絞って深く検討したほうが意思決定が早くできるのではないか…これまた一般的にはそうだと思いやすいのですが、「半分は正しいのだが、この教えも半分は間違っている」のだとアイゼンハート教授は言います。
　意思決定の遅い企業は1つ2つの案を深く検討し、それがだめだとなって初めて別の案を検討する傾向があり、それがだめな理由として、4つの理由があげられます。
　まず、案というのは1つだけでは評価できないこと。つまり、他の案と比較して初めて良い点、悪い点が明確になるのです。「良さそう」に見えても、他にもっと良い案があったりするかもしれませんし、「だめ」と思っても、それが最善の案であるかもしれません。また、1つの案に絞ると、どうしてもその案を生かそうとして「escalation of commitment」（例としてベトナム戦争などがよくあげられますが、だめだと分かっていても、抜き差しならなくなってコミットし続ける、投資し続けること）になりやすいこともあります。
　3つめの理由は、同時に複数の案を検討することで、どれかの案がだめと分かっても別の案が待っていることです。4つめとしては、検討のために必要な時間は代替案の数だけではなく、どの程度深く検討するかにもよるということです。つまり、1つの案を深く検討して結論を出すより、複数の案を浅く検討したほうが、前述の1〜3の効果と相まって、より早くかつ良い決定ができることが多いのです。
　実際、こうした意思決定の前提となる企業自体の強み、弱みの評価についても同じことが言えそうです。自社の技術、自社の強み、弱みを評価するのに、自社の経験しかない、あるいは現場の経験は10年以上前のことだ…といった役員が集まって一生懸命考えても、世の中、あるいは競合から見た姿とは全く別の像を描いてしまうかもしれません。
　日本企業の海外進出に関しても、少し似たことが言えそうです。確かに、国内市場に比べて成長しているし、利益も上がっている。「苦労はしていますが、順調です」という海外担当役員の方の言葉をよく伺います。しかし、例えばそのアジア市場の成長率、あるいは欧米のライバル企業の成長と比べるとはるかに劣っていることが少なくありません。何と比べるか、さらに言えば正しい「基準」があって初めて評価できるのに、評価自体に気を取られすぎて「基準」をおろそかにしていることが多くないでしょうか？
3. 経営者が1人だけで決めたほうが早い意思決定ができると思われているが、実際は「アドバイザー」を活用している企業ほど意思決定が早い。
　最近の日本の電機業界はサムスンやLGと比較されることが多いと思います。そして、（おそらく家電業界だけではないのでしょうが）繰り返し指摘されるのが「強いリーダーシップ」への願望、あるいはその欠如への嘆きです。意思決定にしても、トップがガッと決めて、それを一斉に実行することが企業の速さであり、強さなのだという指摘は、サムスンの強さに象徴されるでしょう。
　注意しなくてはならないのは、「1人で決める」ことと「1人だけで決める」ことは同じように聞こえますが、全く違うということです。XとX’が異なるように。
　原文では「counselor」という言葉が使われていますが、ちょっとピンときにくいので日本語では「アドバイザー」と訳しています。要は、その業界、あるいはシチュエーションに関して経験を持っている人のアドバイスを参考にして「1人で決める」ということです。
　アイゼンハート教授はそうしたアドバイザーの重要性について（1）代替案を与えてくれること（2）未経験だったり、非常に不確実であったりする状況に対して意思決定の支えになることを指摘します。「自信」を与えてくれるというのです。そして、それは必ずしも「正確」だからではないことにも注意をする必要があるでしょう。
　「正確」でもないのに、なぜ「自信」が与えられ、かつ早い意思決定につながるのか？　考えてみれば納得いかない気がします。
　結局未来を完全に見通せる人はいません。であるとすれば、過去の経験が豊富だからといって、必ずしもその経験が未来で使えるとは限りません（よく、成功体験のわなということが言われます）。そうした局面の意思決定で最も大切なことは「自信」なのです。どこまで調べても、情報を集めても、結局「確かな答え」はないとすれば、意思決定をして、先に進み、そこで情報を集め、より良い方向に軌道修正をしていくしかないのです。「情報を集めて決断する」のと同じかそれ以上に「情報を集めるために決断する」ことが重要なのです。
　ビジョナリーだ何だといわれている経営者も、試行錯誤の中で切り開いているにすぎないのです。ミシガン大学の社会心理学の大家、カール・ウァイクがよく引用するハンガリー軍がアルプスで遭難した時の話がそのあたりのことをよく表しているでしょう。ある兵士の1人のポケットに地図が入っており、その地図を使って一隊は無事下山できたのですが、後になって、その地図は全く違うピレネー山脈のものだったことが分かったという話です。
　その意味で、経験豊富であるのが「経営者」あるいは「意思決定者」ではなく、「アドバイザー」であることは大切です。過去の体験の呪縛に陥ることを防ぐには、経営者があまり「経験豊富」ではないほうがいいのでしょう。しかし、一方で「経験」は多くのもの、代替案だけでなく「自信」「心理的な拠り所」を与えてくれるのです。「根拠のない自信」なんて時々言われますが、結局「根拠」であるのは「過去の実績」である場合がほとんどであるとすれば、新しい局面で「根拠のある自信」は存在しないと言ってもいいのかもしれません。しかし、企業は、経営者は進まなくてはなりませんし、そこで進めるかどうかが競争での勝者と敗者を決めるのです。
　アイゼンハート教授はさらに「不安、情報不足、そして時間がないために意思決定がしばしば遅れる」と指摘し、例えばCEOが「1人だけで」意思決定をしようとする時、情報が届かなかったり孤立感が深まったりして、逆効果になることに警鐘を鳴らしています。
（次回に続きます）

清水 勝彦（しみず・かつひこ）
慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授。東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士（MBA）、テキサスA＆M大学経営学博士（Ph.D）。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションで10年間の戦略コンサルティング経験のあと、研究者に。
専門分野は、経営戦略立案・実行とそれに伴う意志決定、M&A、戦略評価と組織学習。テキサス大学サンアントニオ校准教授（2000〜2010年、テニュア取得）を経て、2010年4月から現職。学術論文以外の著書に『戦略の原点』、『経営意志決定の原点』、『戦略と実行−組織的コミュニケーションとは何か』、『実行と責任 日本と日本企業が立ち直るために』など。監訳にロン・アドナー『ワイドレンズ』
。

MBAプラスアルファの読書術
慶應ビジネススクール清水教授が、経営書から知られざる名論文まで幅広い書物を読み解き、本当に読むべき勘所とその応用の仕方を紹介します。欧米のMBAや博士課程の授業で学生が必ず読んでいる本や論文なども含め、実行するリーダーが、自分自身とその経営を振り返り、見直すための読書術です。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/skillup/20130411/246514/?ST=print

「機械との競争」に人は完敗している

エリック・ブリニョルフソンMIT教授に聞く【前編】

2013年4月18日（木）　 細田　孝宏

　世界経済は金融危機から回復途上にある。だが、その足取りにもどかしさは否めない。先進国ではとりわけ雇用の回復が遅れている。理由はなぜか。デジタル技術の進化が雇用を奪ったことを実証的に提示し、米国で話題を呼んだ『機械との競争』（日本版は日経BP社）の筆者、米マサチューセッツ工科大学（MIT）のエリック・ブリニョルフソン教授に聞いた。
なぜこのテーマの本を書こうと考えたのでしょうか。

ブリニョルフソン：2年前のことです。米国では「イノベーションが停滞してきたのではないか」と懸念する声が出ていました。たとえば、タイラー・コーエン（米ジョージ・メイソン大学）教授は、『The Great Stagnation』（邦題は『大停滞』、NTT出版）という本を書いて、そう論じていたのです。

エリック・ブリニョルフソン（Erik Brynjolfsson）氏
米ハーバード大学卒。米マサチューセッツ工科大学（MIT）にて博士号（経営経済学）を取得。現在はMITスローン・マネジメント・スクール教授。デジタル・ビジネス・センターのディレクターやスローン・マネジメント・レビュー誌の編集長なども務める。著書に『インタンジブル・アセット』（ダイヤモンド社）などがある。『機械との競争』（日経BP社）は、デジタル・ビジネス・センターのアンドリュー・マカフィー主任リサーチサイエンティストとの共著。（写真：常盤武彦、以下同）
　我々もその本を読み、興味深くとらえていましたが、一方で完全な間違いであると思っていました。そこで（共著者の）アンドリュー・マカフィーと私は、こうした主張に対する反論を書くべきだと考えたのです。

　それが2011年の春でした。我々は既にたくさんの調査をしてきて、この問題に興味を持ってくれるMITの学生がたくさんいました。「デジタル・フロンティア・チーム」と名付けたそのグループで毎週ミーティングを持ち、素早くアマゾン（ドットコム）のキンドルで10月には出版できたのです。すると米国ではすぐに話題になった。ニューヨークタイムズでは一面で扱われ、ウォールストリート・ジャーナルやフィナンシャル・タイムズなどメディアに取り上げられました。

　好評だった理由は、アカデミックな調査を利用し、経済学の理論と証拠に基づく一方で、幅広い人に理解できるように書いたからだと思います。

国の富は増えたが、上位1％が取っていった

当初のコンセプトは「機械との競争」という最終的なものとは違っていたのですね。

ブリニョルフソン：ええ、少し違っていました。「技術の進化が停滞している」と語られていたので、そうではなく逆に急速に前進していることを示すつもりでした。しかし、取り組むうちにある重要な問いと格闘しなければならなくなったのです。

　「なぜ米国ではそんなにたくさんの人が職を失っているのか。そしてなぜ所得の中間値が1997年よりも低くなったのか」という問いでした。イノベーションが進み生産性が向上したのに、なぜ賃金は低く、雇用は少なくなったのか。

　「デジタル技術の加速」のためです。それは生産性の向上をもたらしましたが、ついていけない人々を振り落としてしまった。ある人たちは多くのものを得て、別の人たちは少ないものしか得られずに終わる。それが過去15年に起きたことです。国全体の富は増えましたが、多くの人にとって分け前は減った。残りは上位1％が取っていったのです。

デジタル技術と雇用との関係は、なぜこれまで大きな議論にならなかったのでしょうか。

ブリニョルフソン：技術の変化が雇用や失業にどう影響するかという議論は経済学においてはありました。ただ、多くは学者向けのものだったのです。

　経済学者は技術の変化がいかに速いかを正しく認識していませんでした。それを理解するには、経済学と技術という2つの専門性が必要です。それらを一体として考えて初めて、現在の経済の中で何が起きているかが理解できる。この2つがなかなか両立していなかった。

本でも触れていますが、歴史を振り返ると、ラッダイト運動*のような出来事がありましたね。

＊1810年代、英国の紡績・織布業地帯で発生した機械破壊運動。機械の登場による失業を恐れた手工業者・労働者らが起こした

ブリニョルフソン：先にはっきりさせておきますが、我々はラッダイト運動家ではありません。彼らは技術の進化を遅らせることを望んでいました。一方、我々は技術の進化は素晴らしいもので、富をもたらすものだと確信しています。彼らとは意見が違うのです。

我々は「グレートデカップリング」を目にしてきた

　もちろんラッダイト運動家が完全に間違っていたわけではありません。テクノロジーが雇用を破壊するという点では正しかった。1800年代、運動家は職を失うのではないかと心配し、そして実際に職を失った。

　だが、覚えておかねばならないのは、技術は常に雇用を破壊するということです。そして常に雇用を創出する。問題はバランスなんです。

　200年前は、古い仕事が姿を消すのと同じような速さで新しい仕事が生まれました。それはここ最近、すなわち1990年代の終わりくらいまで続いてきた。

　ところが、その後、技術による雇用破壊は雇用創出よりも速く進んでしまった。それがこの10年の現象なんです。かつては生産性の伸びと同じように雇用も伸びてきたのですが、97年頃に雇用が置いていかれるようになった。そう、我々は「グレートデカップリング」を目にしてきたのです。

　「なぜ今まで議論されなかったか」との質問には、もう1つの答えを挙げましょう。私も含めて、たいていの経済学者は「生産性が上がるとすべて（の問題）を解決する」と考えてきました。だからやるべきことは生産性の向上だと思っていた。それは正しかったのです。ただし、97年までは。今や生産性の向上そのものが全員の利益を保証するものではなくなっており、新たな考え方が必要になっています。

「大デカップリング」をもたらしたデジタル技術にはどのような特徴があると考えていますか。

ブリニョルフソン：デジタル技術には3つの側面があります。

　1つは、指数関数的に発展するということ。人類の歴史に登場したどんな技術よりも速く進化します。蒸気機関よりも電気よりも速い。ご存じの「ムーアの法則」では、コンピューターの性能は18カ月で2倍になります。それは指数関数的なスピードです。

　過去10〜15年の間に、デジタル技術の能力拡大を我々は目にしてきたはずです。そして人々はそれに追いついていけなくなっている。

　2つ目の側面は、デジタル技術は以前の技術よりも、より多くの人に影響を与えるということです。過去、農業ではいくつもの進化があり、より効率的な耕作を可能にしましたが、それは限られた集団に影響しただけでした。今日、コンピューターの発展は、ほとんどの働き手に影響を与えます。米国では全労働者の業務のうち約65％が（コンピューターを使った）情報処理に関わるものです。事務職、マネジャー、あるいは学校の先生、ジャーナリストやライターなど、幅広い仕事がそれに含まれる。過去よりも多くの人が影響を受けるということです。

　3つ目は、新たなテクノロジーが「デジタルであること」。ひとたび何かが発明されると、ほとんどコストなしでコピーができる。そしてそのコピーを即座に世界のどこへでも送り、何百万人という人が同じものを手にすることができる。高いお金をかけて工場を建設しなければならない製造業などとは全然違う。過去200年とは全く異なる影響を雇用にもたらす。

たしかに我々メディアの仕事も変わったと実感しています。

ブリニョルフソン：それはちょうど良い例ですね。マスコミ産業は大きく変わりました。30年前に比べジャーナリズムの世界で働く人は減っています。デジタル革命のおかげで産業の収入も減った。しかし、影響を与えているのはもっと広い産業に対してです。音楽産業はもちろん、製造業も金融も、小売りも。すべての産業が影響を受けているのです。

雇用は中国に移ったのではない。ロボットに移った

製造業のデジタル技術と言えば、3D（3次元）プリンターも注目されています。この分野も変わる可能性があるわけですね。

ブリニョルフソン：そうなるでしょう。製造業は米国では縮小してきました。それはまた別の重要な論点を生むのです。製造業における米国の雇用縮小の背景として、生産拠点の海外移転や中国の台頭が挙げられてきました。しかし、それは本当のことではありません。

　調査の結果、分かったのは、中国では製造業で働く人が97年に比べ2000万人以上少なくなっているということでした。雇用が米国から中国に移ったのではないのです。米国と中国からロボットに雇用が移ったというのが正しい。「デジタル革命」や「機械との競争」は、生産の海外移転よりももっと重要な論点のはずです。

ラッダイト運動家のように「機械との競争」は人間の危機と考える人がいるかもしれませんね。

ブリニョルフソン：それは我々の対応次第でしょう。危機にもなれば機会にもなるはずです。

　テクノロジーと経済は非常に速く変化しています。もし我々が何もしなければ、危機に陥り、多くの人が仕事を失うことになるでしょう。しかし、うまく対応できたら、つまり技術の利点を取り入れることができたら、すべての人にとってチャンスを生み出せます。

（続きは明日掲載予定です）

細田 孝宏（ほそだ・たかひろ）

日経BP社入社後、経済誌「日経ビジネス」を振り出しに、建築誌「日経アーキテクチュア」、日本経済新聞証券部（株式相場担当）で記者活動に従事。「日経ビジネス」では主に自動車、流通、商社などの各業界を担当し、現在、米国特派員として、ニューヨークに駐在している。

技術は雇用を破壊する　〜『機械との競争』著者が語る〜

　イノベーションが雇用を奪うことを論じた『機械との競争』（日経BP社）が日本でも話題になっている。

　米国で深刻化した失業問題の根本には、急速なデジタル技術の進化があると分析するのは、著者の1人、エリック・ブリニョルフソン・マサチューセッツ工科大学（MIT）教授だ。

　4月15日号の日経ビジネス「世界鳥瞰」に掲載したブリニョルフソン教授のインタビューの詳細版を2回にわたって紹介する。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20130416/246769/?ST=print

　
http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20130415/246672/?ST=print
「中計」の耐えられない軽さ　　HUAWEI流に日本企業も学ぶとき
2013年4月18日（木）　 白石 武志

　ニュースの重要度が整然と視覚化されていることは活字メディアの大きな魅力の1つだが、新聞の片隅に載るいわゆる「べた記事」の中にも、それまでの仮説や思い込みを崩し、認識を改めさせるようなニュースがある。
　今年の1月下旬、深夜の編集部内で何気なく新聞をぱらぱらとめくっていて、まさにそんなたぐいのニュースに出くわした。中国の通信機器大手の華為技術（HUAWEI）が首脳ら11人の2012年末の賞与をゼロとしたことを伝える、40行ほどの短い記事だ。
　世界のスマートフォン市場で3位に浮上するなど、華為技術の業績はいたって好調のはず。なのになぜ、この時期に幹部の賞与がゼロになるのか――。見出しを目にしてもニュースの背景が分からず、一瞬、頭の中が混乱した。
　実際、2012年12月期の華為技術の売上高は前の期比8％増の2202億元、純利益は32％増の154億元だった。一部報道では円換算ベースの売上高でスウェーデンのエリクソンを上回り、世界最大の通信機器メーカーになったと報じられている。

華為技術はスマートフォン市場で韓国・サムスン電子、米アップルに次ぐ地位を獲得しつつある
　もちろん、記事に目を通すことで、こうした疑問はすぐに解消された。今回、首脳陣らの賞与がゼロとなったのは、参入して間もない企業向け情報システム部門などの業績が目標に届かなかったためだという。
　同社の規定では本来、当該部門のトップのみ賞与がゼロになるところだが、同社には「負けたときは命懸けで助け合う文化がある」との理由で、創業者の任正非・最高経営責任者（CEO）を含む幹部全員が賞与を自主的に返上したのだそうだ。数値目標の未達を許さない厳格な姿勢に驚かされると同時に、競争が激しい通信機器市場で同社が急成長を続ける理由を垣間見た気がした。
信賞必罰で透明性アピールとの見方も
　ただし、このニュースには別の読み方もできる。
　ここ最近、頻繁に報道されている通り、華為技術をめぐってはダンピング（不当廉売）の疑いがあるとして欧州連合（EU）が調査に乗り出しているほか、米国では安全保障上の理由から同社の製品を採用しないよう自国の通信会社などに働きかける動きがある。米国の一部の政治家の間では中国人民解放軍との関わりが指摘されており、華為技術の経営の実態について、多くの人々が懸念を抱いているのは事実だ。
　こうした背景を理由に、華為技術が首脳陣の賞与をゼロにするという決定について、企業の透明性や先進性をアピールするためのある種のポーズだと見る向きがあるのも確か。従業員持ち株制を採用し、上場していない同社が、株主のために経営陣の責任を明確にする必然性はあまりないという意見もあるだろう。
　しかしそれでも、経営陣の信賞必罰を徹底することには、華為技術の経営計画に対する信頼性を格段に高める効果がある。華為技術は今月、今後5年間の年平均成長率を10％とする野心的な経営計画を発表したが、目標管理に厳格な同社だからこそ、達成可能なのではないかという期待感を周囲に与えることができると思うのだ。
　一方、日本の産業界において、経営計画などで掲げる数値目標はどの程度重視されているのだろうか。10年以上、企業取材を続ける中で、私自身、いくつもの企業で数値目標が未達に終わる状況を目の当たりにしてきたが、華為技術のように経営幹部らが連帯して賞与を全額返上したという話は聞いたことがない。
　例えばNTT東日本・西日本は毎年総務大臣に認可申請している事業計画の中で、光ファイバー通信回線サービスの年間純増数を最も重要な経営指標に位置づけている。2005年以降のNTT東西の光回線の純増数の数値目標と実績をまとめたのが下の表だ。未達に終わった年の実績を赤色で示した通り、NTT東の場合は2007年度以降、NTT西にいたっては2005年度以降、一度も期初に掲げた数値目標を達成できていないことが分かる。
NTT東日本・西日本の光ファイバー通信回線の純増数
NTT東日本 NTT西日本
期初目標 実績 期初目標 実績
2005年度 100 100.4 80 75.0
06年度 150 151.0 120 114.7
07年度 200 156.4 140 113.8
08年度 200 132.8 140 102.9
09年度 140 124.2 110 87.4
10年度 125 97.8 85 83.0
11年度 125 84.2 85 66.4
12年度 80 39.7 65 33.9
13年度 50 ？ 50 ？
NTT東西の光回線の純増計画は未達が目立つ（単位：万件、赤字は未達）
　私自身、日頃の取材を通じて、両社の経営陣や社員らが日々懸命に光回線サービスの契約数拡大に努力している姿は目にしているが、6〜8年も未達が続くようでは、やはり事業計画の立て方そのものに問題があると言わざるを得ない。達成可能な目標ばかり掲げても意味はないのはもちろんだが、途中で断念することが常態化してしまったのでは、目標を達成し続ける企業との間に、いずれ埋めがたい差を生む恐れがある。
電機大手も“負け越し”続く
　不振が続く電機業界においても、経営計画などで掲げる数値目標の達成状況は近年、「負け越し」となっている。パナソニックとソニーが21世紀に入って策定した主な中期経営計画と、その達成状況をまとめたのが下の表だ。
パナソニックの中期計画と数値目標の達成状況
社長 経営計画の骨子 達成状況
中村邦夫氏 「創生21計画」（2000年11月30日発表）
2003年度の数値目標 ・売上高9兆円 ×
・営業利益率5％ ×
「躍進21計画」（2004年1月9日発表）
2006年度の数値目標 ・売上高 8兆2,000億円 ○
・営業利益 4,100億円 ○
・営業利益率5％以上 ○
大坪文雄氏 「GP3計画」（2007年1月10日発表）
2009年度の数値目標 ・売上高 10兆円 ×
・ROE（株主資本利益率）10％ ×
「GT12」（2010年5月7日発表）
2012年度の数値目標 ・営業利益率5％以上 ×
・売上高 10兆円 ×
・フリーキャッシュフロー 8000億円以上（3年間の累計） ×
・ ROE 10％ ×
津賀一宏氏 「CV2015」（2013年3月28日発表）
2015年度の数値目標 ・営業利益3500億円以上 ？
・営業利益率5％以上 ？
・フリーキャッシュフロー 6000億円以上（3年間の累計） ？
ソニーの中期経営計画と数値目標の達成状況
CEO 中期経営計画の骨子 達成状況
出井伸之氏 「トランスフォーメーション（TR）60」（2003年10月28日発表）
2006年度の数値目標 連結営業利益率10％（金融を除く） ―
ハワード･ストリンガー氏 「ソニーグループ中期経営方針」（2005年9月22日発表）
2007年度の数値目標 連結売上高8兆円以上 ○
連結営業利益率5％ ×
エレクトロニクスの営業利益率4％ ○
「ソニーグループ中期経営方針」（2008年6月26日発表）
2010年度までの数値目標 ROE10% ×
平井一夫氏 「〜“One Sony”でソニーを変える〜」（2012年4月12日発表）
2014年度の数値目標 エレクトロニクス事業で売上高6兆円、営業利益率5％ ？
ソニーグループ全体で売上高8兆5000億円、営業利益率5％以上、ROE10％ ？
パナソニックとソニーが近年策定した中期経営計画
　数カ年にわたって企業の成長の方向性を示す中期経営計画は経営陣にとって最大の見せ場の1つだが、パナソニックにおいて数値目標を達成できたのは中村邦夫氏が社長時代に策定した「躍進21計画」のみ。ソニーでもハワード・ストリンガー氏がCEO就任直後の2005年9月に掲げた「グループ中期経営方針」の数値目標を部分的に達成しただけだ。
　経営計画で掲げた数値目標は、いわば投資家を含むすべてのステークホルダーとの約束。リーマンショックや東日本大震災など、想定外の外部環境の変化があったとは言え、その約束を反故にし続けてきた結果が、昨年来の株価低迷につながっていると見ることもできる。各社の事業計画の信頼性そのものが損なわれつつある状況に対し、現経営陣からは強い危機感が伝わってくるようになっている。
　3月28日に新たな中期経営計画「CV2015」を発表したパナソニックの津賀一宏社長は今回、「中期経営計画の作り方を変えた」と言い、従来とは異なる精度で数値目標を算定したと自負する。「2015年度に営業利益率5％以上」を柱とする数値目標について、津賀社長は記者会見の中で「覚悟と執念を持って達成する」と強調した。
　ソニーの執行役EVPで、ソニーモバイルコミュニケーションズの社長兼CEOを兼務する鈴木国正氏も、3月上旬の日経ビジネスなどとの共同インタビューの中で、2013年度中の携帯電話事業の黒字化を必達目標とする考えを繰り返し強調している。
　「アベノミクス」によって景気回復への期待感が高まる中、企業経営者にとっては外部環境の変化を業績低迷の言い訳にすることは難しくなっている。今後も、自らが掲げた数値目標の未達を繰り返すようなことになれば、いずれ華為技術のようなやり方で経営陣の責任を明確にすることを求められる日が来るかもしれない。

白石 武志（しらいし・たけし）
日経ビジネス記者。

記者の眼
日経ビジネスに在籍する30人以上の記者が、日々の取材で得た情報を基に、独自の視点で執筆するコラムです。原則平日毎日の公開になります。

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映画『ハーブ＆ドロシー』に見るアートとイノベーション
ゲームチェンジャーになれる新ビジネスを生み出すには
2013年04月18日（Thu） 志村 一隆
　新宿駅東口アルタ前を伊勢丹方面に歩き、ちょうど三越の前を左に切れ込むと、新しくなった映画館、新宿ピカデリーに出る。

　通常シネコンプレックスは郊外のショッピングモールに広く横たわっているが、新宿通りと靖国通りに挟まれた都心の新宿ピカデリーは、横に拡張する土地があるわけでもない。この都心型シネコンプレックス、最上階は11階。

　普通、映画館というとちょっと閉塞感があるが、この11階から見える景色は開放感があって綺麗。新しいタイプの映画館である。

　その新宿ピカデリーで映画『ハーブ＆ドロシー』をやっているというので見てきた。

厖大な現代アートコレクションを寄贈した「ハーブ＆ドロシー」夫妻

映画『ハーブ＆ドロシー ふたりからの贈りもの』の前売りチケット（著者撮影、以下同）
　映画の主人公は、ニューヨークに住むボーゲル夫妻（Herbert ＆ Dorothy Vogel ――つまりハーブ＆ドロシー）。彼らがなによりスゴいのは、コンセプチュアルやミニマルといった現代アートを、誰も評価していない黎明期から収集している点である。

　彼らは資産家ではない普通の夫婦。図書館司書のドロシー（妻）の給料を生活費にあて、郵便局員であるハーブ（夫）の給与はすべてアート購入にあてた。

　そして、いまでは総額何十億ドルもの価値を持つようになったコレクション4000点を、無償で美術館に寄贈してしまう。

　なかなかデキない。

　ワシントンのナショナルギャラリーに寄贈したコレクションは、さらに全米50州の美術館に50点ずつ寄贈されるという。

　このプロジェクトを追って、ニューヨーク在住の佐々木芽生氏が映像に収めたのが、映画『ハーブ＆ドロシー ふたりからの贈りもの』である。前作も面白かったが、今回の作品も面白かった。

“なんじゃこりゃあ”が現代アートの役割

　ボーゲル夫妻が買い集めた現代アートは、コンセプチュアルやミニマルと言われるジャンルに特化している。

　コンセプチュアルは、作品の「コンセプト」そのものがアートという考えに基づくジャンル。ミニマルは、シンプルなアート。ノートの切れ端になぐり描きされた水彩画、パリのポン・ヌフ橋を梱包するアート、展示する方向が決まっていない（上下左右自由に飾ってよい）絵などなど・・・。

　こうした現代アートのアイデアは、「コンセプト」や「制作過程」自体が「作品」なのだ、という点にある。完成した「絵」が作品であるという既成概念に対するイノベーションである。

　そういえば、先日見てきた「アドタイデイズ」というイベントでクリエイターの倉本美津留氏が、アートの役割は「“なんじゃこりゃあ”と人々に思わせること」と語っていた（この様子はあやとりブログに書いた。参考まで）。

現代アートの作品（ロンドンのサーチギャラリーにて）
　“なんじゃこりゃあ”って思うくらい衝撃で、既成概念を壊すものだということだろう。彼はそんな「アート」を「アーホ！」と呼んでいる。

　まさにボーゲル・コレクションは「これってアートなの？」と思わせるのに十分なものばかりである。

　実際に、美術館でコレクションを見た人たちが「完成した作品を見たいわ」「なんだか孫が描いたみたいね」と言っているシーンも映画に収められている。

　それに対し、ある美術館の館長は「『自分でも描けそう』と思わせた時点で作品への親しみが増している。高い技術を持った芸術品を自分でも作れるとは思わないでしょう」と語る。

　この「アートを身近に」という考え、は前回紹介した韓国のアートベンチャー「Aart」も同じことを言っていた。

　現代アートを見て「難解だ」という言葉が出てくるのは、「理解しよう」としているからで、鑑賞者は自分の好き、嫌い、意見で自由に作品を味わっていいのである。その点で、「なにこれ」と思ったときに、その作品は既に鑑賞者とのコミュニケーションが成立している。

　映画には、アーティストや美術館長の面白い言葉がたくさんあった。

　「前衛アートは保守的な土地でこそ価値がある。ロサンゼルスやニューヨークで盛り上がっても当たり前なことだ」「作品を好きになってくれても、嫌いになってもいい。自分で考えをぶつけてくれたのだから」「アートは人に何かを考えさせるためにある」などなど。

　人それぞれが自分の意見を持っていい。持つ必要性。美術館に収められたボーゲル・コレクションを子供たちに案内、説明する係員が言う。

　「この作品にタイトルをつけてみよう」「数学と違ってアートに正解は無い」

　なにより、ボーゲル夫妻が、「自分がいい」と思ったものを評価し買い続けてきたのがとてもよい。彼ら自身が「アート」なのである。

「ゲームチェンジャー」は、ビジネスにおける“なんじゃこりゃあ”だ

　「人々に何かを考えさせる」「行動させる」「人と違ってもいいことを気づかせる」そんなアートの役割はビジネスにおける「ゲームチェンジャー」に似ている。

　誰も思いつかなかったサービス、技術は、それが出た当初は誰にも理解されないだろう。

　先日、投信会社の「さわかみ投信」から毎月送られてくるニューズレターに「ベンチャー企業と話をしていると、最初“なんだこれは？”と思うことがある」という一文があった。ただ、説明を聞くうちに「なるほどそんな見方もあったのか！」とその新たな視点に驚くことが多々あるという。

　自分も2009年に今に至るスマートテレビの原型を見たとき「なんじゃこりゃあ」と、とても驚いた。

2009年CESに展示されていた TV Widget（今に至るスマートテレビの原型）
　「これは、変化が起きる」と直感した。今から4年前だが、その頃スマートテレビの話をしても頑強に否定的な人がいたのを思い出す。

　当時はテレビの発展は「画質」であった。スマートテレビはそんな予定調和なストーリーとは別な話、「なんじゃこりゃあ」な発展なのである。そして、その想定外の発展のおかげで、アメリカでは放送局やケーブルテレビに代わる新たな配信プラットフォームが成長した。

　まさに、映像市場のゲームが変わってしまった。

　こうした「予定調和」性に異物を投げ込む役割。アートやベンチャー、それにメディアもそんな役割を担うものであろう。『ハーブ＆ドロシー』はそんなことを考えさせられる映画だ。

　ちなみに、この『ハーブ＆ドロシー　ふたりからの贈りもの』はクラウドファンディングで制作や配給資金を賄っている。

　1口3000円で前売り券を買うものから100万円で映画のエンドロールに名前が載ったり、食事会に行ける権利まで13バージョンが用意されている。日本では915人が申込、1460万円を集めた。自分も申し込んだ。ココに名前が記載されている。

[ロシア]
戦争に明け暮れた欧州が生み出した技術革新
需要がなかった平和なアジア〜ヨーロッパなるもの（1）
2013年04月18日（Thu） W.C.
　最近、米国の生理学者（兼生物学者）J・ダイアモンドの著作が注目されているという。人類史を鳥瞰したうえで、多くの民族の盛衰を規定してきたのは環境条件であって、生まれ持った人種の特性がそれを決めたわけでは決してない、という結論を導いていく。

　彼と対談した生物学者の福岡伸一氏は、ダイアモンドのスタンスが発展史観ではなく生態史観であるとも評している。発展には格差がつきものだが、生態ならそうした比較は意味をなさない、ということだろう。

西欧の軍事的･文化的支配力を生じさせたもの

　学問としての区分けをするなら、むしろ文化人類学や社会学に近いようで、証明や立証が大変難しい世界である。不可能と言ってもよいかもしれない。それに、環境決定論と見なされるその立場への批判があることも、ダイアモンド本人が重々承知している。

　だが、それでも何となくもっともらしい説明がついて、生まれ持った人種の優劣などは元々存在などしないのだ、と上辺だけではなく納得できるのであれば、それはそれでなかなか面白い。

　そのダイアモンドの論に従えば、歴史上に現れるヨーロッパ（正確には西欧）の支配力も、そして現在世界を支配している彼らの考え方も、いくつかの偶然が重なってもたらされたものに過ぎない。

　特に、長らくヨーロッパに対して自分たちの後進性への引け目を感じてきたほかの世界（ロシアもアジア諸国も）にとっては、大いに留飲の下がる議論だ。ではダイアモンドに倣って、環境決定論の立場からヨーロッパの「先進性」なるものを眺めてみたらどうであろうか。

　歴史を繙（ひもと）くと、ヨーロッパは1500年代から1700年代にわたるおよそ250年間で、新大陸・アジア・アフリカを植民地化して支配権を確立していった。それが可能だったのは、彼らにとりわけ崇高なる人徳が備わっていたわけでもなければ、札びらを切れたからでもない。武器（火器）とその使い方での優越性を持っていたからだ、と多くの研究者が認めている。

　ならば、なぜヨーロッパが優越する武器を生産し持つことができたのか。結論を先に述べてしまえば、彼らが戦争を散々やらかしていたからだ、ということになる。戦争は非文化的な野蛮な行為であり、そして同時に発明の母でもある。

　それでもヨーロッパ人の立場なら、自らの歴史を語るに際して戦争が生んだ肯定的な面を強調したくなるだろう。それをなぞると、彼らが成し遂げた軍事、科学、産業の3つの革命に行き当たる。

　まず、1500年代半ばに生じたとされる「軍事革命」について。これは、新兵器の登場が戦争のやり方を大きく変えていったことを指している。

　専門家によれば、騎士密集隊形から弓矢・火器の使用へと移ることで戦術が変わり、軍隊が大規模化し、その運用での複雑な戦略が要求されるようになる過程である。さらに、軍隊が大きくなればそれだけ戦費も損失も拡大していく。

　平たく言えば、銃や砲が多用されれば敵味方の犠牲が増え、損耗率が高くなるから兵隊の数を増やし、勝つためには銃の数もさらに増やすことになり、その経費が雪だるま式に嵩（かさ）んでいく、という流れだ。

　銃の原始的な形は、この革命以前からヨーロッパにもあった。モンゴルの侵略には100年ほど間に合わなかったものの、1350年頃には大砲が、また1300年代末期には小銃がヨーロッパで使われ始めている。

　ただ、それが一気に広まっていったわけでもない。1500年代が近づいても、火縄銃の射手が弾丸を1発充填する間に、弓の射手は10〜15本の矢を射ることができたという。だから、役立つにしてもまだ圧倒的に優秀な兵器とまでは言えなかった。

　鉄砲隊を何組かに分けて連続交代で射撃させ、その間隔を縮めることで弓矢を圧倒する手法は、1575年に織田信長がやってみせるまで世界で誰も考えつかなかったのだ。

神の摂理に踏み込ませた宗教改革の効用

　それでも、繰り返される戦乱の中で銃の性能も進化して、1500年代にはその浸透とともに、歩兵を援護する野砲や軍艦の舷側砲といった新兵器が世に放たれていった。これらを使った新たな戦術と兵員増強、それに攻城砲に対抗できる要塞建設で、ヨーロッパでは1500年代前半に3万人の野戦軍が常識的な規模になる（それまでは精々1.5万人）。

　新兵器が戦（いくさ）のやり方を変え、新たな戦法がまた次の新兵器を要求するようになる。そうした武器の発達は科学を必要とし、火薬の調合での化学（まだ錬金術の域を十分には脱し切れていなかったが）、弾道学、銃砲製造での冶金技術、築城と材料工学、それに銃創に対する外科医学の発展が促された。

　その発展を加速した「科学革命」は1600年代に生じたという。これは人々が、「宗教や迷信を振り切って、自然界の現象をあるがままに見るようになる、そしてそこから、人間生活に有用な多くの発見・発明が生まれる」という世界の到来を指す、と説明されている。

　ここでは、このように人々の内面に生じた変化をその理由として引っ張ってこないと、なぜ革命などと大げさに呼ばれる事態が1600年代に生じたのか、という点がうまく説明できない。それがいかにもヨーロッパ人が優れていたかのような印象を与えたとしても。

　少し踏みこんで言えば、宗教革命から100年以上を経て、がんじがらめの聖書の解釈から解き放たれた人々が、自然界の現象をあるがままに見るだけではなく、そこにあると信じられた神の摂理をも覗き込もうとし始めた。

　それは、人間は神に近いから自然を支配して当然、という動機からでもあったろうし、逆に、絶対神の前では人間は卑小な存在でしかない、という認識が神への憧れとそれへの探求心を掻き立てたからでもあるだろう。

　ケプラーは天文学での問題解明を成し遂げた時に、「宇宙創造に神が用いた設計図を入手した」と叫んで感激したという。微積分学の根本となる極限値の概念（無限の彼方だが存在はする）もまた然りで、最初の動機が何であれ、神の摂理を追いかけていった末に生み出された思考なのだ。

　とりわけ数学は、その公理、定義、証明で、神の世界に近い完全合理性・普遍性の世界を提示できると考えられたことから、多くの成果を生んでいった。

　こうした内面的な要素だけではなく、1600年代に当時のヨーロッパは、大航海時代の幕開けと諸国・諸侯間のたび重なる戦争の世界だった。これらが、航海術、測量・地図製作の改善や、より優れた兵器の生産を要求する。これに応じて、冶金・鉱山技術・土木技術が数学や観察・実験という手法を通じて水準を上げていく。

　手を相携えて発展する兵器と科学はヨーロッパ内の戦いに収まり切れなくなり、1500年代末以降にはその場が海へと広がっていく。遠く交易のためにやって来たアジアでもヨーロッパ諸国同士の戦が始まり、最初の交易目的からは外れた土地での拠点と要塞の確保や建設、そして軍の配備へと進んでいく。乗り込まれた側には実にいい迷惑である。　　

　「軍事革命」と「科学革命」は、ヨーロッパ諸国に恫喝の手段を与えて、アジアに対する優位性を確立した。それでも、アジアがヨーロッパに経済面でも遅れていたというわけではまだない。全く逆だった。

産業革命で圧倒的についたアジアと欧州の差

　1400年代からヨーロッパの対アジア貿易は輸入が輸出を2倍以上も上回り、その慢性的な赤字を埋め合わせる貨幣が、常に西から東へ（経済後進国・ヨーロッパから先進国・アジアへ）と向かっていた。そして、この東西の経済関係は、1700年代後半まで基法的に変わらなかった。

　弱小経済のヨーロッパはアジアとの交易に振り回される。中世末期には正貨流出によるデフレに悩まされた。だから、1500年代前半に新大陸で貴金属を見つけた時は万歳三唱だったろう。

　大量にそれをヨーロッパ本土に持ち込み、これでしばらく貿易赤字の帳尻は何とか合わせることが叶った。しかし、貨幣供給量が急増したものだから、今度はインフレの嵐に巻き込まれてしまう。

　武力だけで経済はダメ、というヨーロッパは、例えて言うなら1950〜1980年代のソ連のようなものだった。そして、このヨーロッパの経済弱者の立場を引っ繰り返したのが、木綿工業と製鉄業に始まる1700年代後半の「産業革命」であることは言うまでもない。今度こそは、確かにヨーロッパとアジアで国力の格差がついてしまった。

　「産業革命」は、実は軍事革命が生んだ財政革命にも支えられていた。新兵器の出現と軍備増強は、すでに述べたように、それを維持するための経費を膨らませていく。国家の財政を軍事費が圧迫すれば、為政者はもっと歳入を、と動く。歳入拡大とは結局増税ということになり、これが民衆の負担とそれへの不満を高めてしまう。

　軍事国家は外だけではなく内にも敵を抱え込むことになった。この状態が絶対王政に反抗する勢力を国内に生み出して、やがて為政者を滅亡に追い込んでいく。

　だが、絶対君主制が滅んでも戦争は止まらなかった。民主主義即平和主義とはいかない。戦争に強いか弱いかが、戦費の調達の力量（資金集めの能力）に大きく依存する状況にも変化はなかった。

　税の取り立てに限界があるなら、後は誰かから借りてくるしかない。民主主義の体裁の下で最初にそのカネ集めに成功したのが英国である。

　政府の借り入れを議会に認めさせる流れ（議会政治）と、その借り入れに当る国債の発行・販売を可能とする市場（中央銀行の創設など）を整えることでヨーロッパの先陣を切った。そしてこの金融市場の成立が、後の産業革命を生む条件の1つにもなっていった。

　さて、こうした歴史がヨーロッパの成功体験だったとすれば、それが科学や金融の進化という恰好良さを身に纏っている限りは、発展史観に沿ったものということになる。

　だが、ヨーロッパで戦争がなかった時期は1500年代で10年未満、1600年代は4年のみ、1700年代で完璧な平和は15年のみだった、という歴史家の調べがある。

　1500〜1700年の200年間では戦期が95％を占め、1815年以前で10年間続けて戦争がなかった時期は一度もなかったというのだから、近世以降のヨーロッパ史はまさに戦争の歴史そのものなのだ。

戦争に明け暮れ、武器が急速に発達した欧州

　そこまでやれば、誰がそこにいようと武器が発達しないわけがない。そして、戦争を野蛮な行為と見る限り、ヨーロッパの「先進性」に野蛮さという要素がなかったと言えるはずもなくなる。ならば、産業革命はともかく、軍事や科学の革命がロシアやアジアで起こらなかったのは、その「野蛮さ」が足りなかったから、と考えてもおかしくはなかろう。

　例えば、1400年代まで中国は世界の技術最先進国だった。火薬を使った火器でも、その揺籃期の形はヨーロッパより300年以上も早く登場している。そのほかにも、磁針、可動式活字、紙、磁器、印刷術、船尾舵、鋳鉄、など技術での中国の先進性を示す例は多々ある。

　中国が、その後なぜそれを発展させることができなかったのか、という問いに対して、内在的要因を重視する人々は、その答えを中国の伝統墨守に求める。そして、その排外思想がヨーロッパの優れた点を解析することを怠たらせ、対外的な無知を生んだと解している。

　こうした説明からは、中国に代表されるアジアは何やら無知蒙昧に過ぎなかった、という結論しか出てこない。だが、技術の発展がなくてもやっていける社会だった、と考えることだって可能なのだ。

　科学や軍事技術全般の進歩の差が地域によって生じた理由を、J・ダイアモンドはいくつか挙げている。「労働力が大量に安く手に入れば発明への関心は湧かない」や「戦争が起爆剤となった」がその中に数えられる 。

　人口が多く労働力に事欠かなければ、人手を省く機械化という技術革新の必要性は薄れる。そして、戦争がヨーロッパほどは頻繁ではなかったから、アジアでは兵器の発達が必要とされなかった、ということになる。

　それに、兵器の開発や保有を継続した結果、それを自国の兵や民に悪用されても困る。こうした為政者の懸念はヨーロッパでも同じで、英国でもフランスでも火薬の生産の国家独占管理や国民の武器保有制限に一度は動いた。だが、対外戦争の危機が高まるとそんなことをやっている余裕はなくなり、制限はすぐに解除されてしまった。

　アジアとは異なり、四方八方からの脅威に常に接してきたヨーロッパ諸国では、武器の量と優劣が生きるか死ぬかの切実な問題として為政者のトッププライオリティーであり続けた。

　その必要がなかったということは、それだけ世の中がより平和だったことを意味する。だから、「野蛮さ」に欠けてしまったのだ。そして、そのことは、文化での遅れでもなければ劣後でもない。

http://jbpress.ismedia.jp/articles/print/37598

【第2回】 2013年4月18日　矢作直樹
逝く人にも、送る人にも、
なすべき大事なことがある
死は、誰もがいつかは迎えるもの。
30年以上、医療の現場に身を置いて大勢の人の死の場面に立ち会い、
ときに医学常識を超える事例を目にしてきた現役医師による、
人の「死」の真実について説いた連載の第2回。

あなたが自分自身や身近な人の死を意識しだした際に
なすべき大事なことの中から、その一部をご紹介します。

やりたいことをやり、感謝も忘れずに

 死は、誰もがいつかは迎えるものです。また、それが自分の身にいつやってくるか、わかる人はいません。あなたがもし、みずからの死を意識しだしたら、是非、心に留めておいてほしいことがあります。その一部をご紹介します。

 今、やりたいこと、やっておきたいことは何ですか？
 仮にあなたが余命宣告を受けているなら、やりたいことに優先順位をつける作業から始めないといけませんが、ここで私が言いたいのは、たとえ今はそこまで差し迫った状況にない方でも、「やりたいことはできるだけ全部やってしまいましょう」ということです。

 親子や夫婦で温泉に行く、絵を描く、小説を書く、あのレストランに行く、山に登る、船に乗る……など、いろいろあるでしょう。思い出の場所にもう一度行きたい、という方も多いでしょう。
 さらに、その過程で誰かのお世話になったら、その人に、感謝という素晴らしいエネルギーを送ってください。
 感謝を送られた人の魂は輝きを増し、その人が次の誰かに感謝のエネルギーを送るパワーの源となります。これがエネルギーの循環です。私たちの人生は、誰かに感謝し、感謝されることの繰り返しを理想とします。

また、ひと言だけでもお礼を言っておきたい人には、余裕のあるうちにお礼を伝えましょう。あなたが気になっている人は、あなたのことを気にしている人でもあります。

最期をどう迎えたいか、の意思表明が家族の迷いを消す

 治療法に関する相談は、最期をどう迎えたいか、という希望を伝えるための情報交換でもあります。患者さんも家族も、わからなければ遠慮なく医師に尋ねてください。
 その際に、医師とどうしてもコミュニケーションがとれないと感じたら、セカンド・オピニオン（ほかの医師への相談）という手もあります。
「私はこんなふうに最期を迎えたい」と、自分の言葉で具体的に語っておくことが大切です。

矢作直樹（やはぎ・なおき）
東京大学大学院医学系研究科救急医学分野教授および医学部附属病院救急部・集中治療部部長。
1981年、金沢大学医学部卒業。その後、麻酔科を皮切りに救急・集中治療、外科、内科、手術部などを経験。1999年、東京大学大学院新領域創成科学研究科環境学専攻および工学部精密機械工学科教授。2001年より現職。
2011年、初めての著書『人は死なない』（バジリコ）が7万部を超えるベストセラーとなり、話題となる。

 延命治療をどうするかというきわどい状況下で、正常に判断・会話できる状態にある患者さんは多くありません。そして残念ながら、家族による意思が結果として患者さんの意に反してしまう場合もある、ということも言わざるを得ません。
 つまり、その患者さんの最期が、患者さん本人が望む死ではなく、家族が望む死となるケースが多いのです。
 人工呼吸器に関しても、いったん装着すると、外すタイミングに悩みます。家族が外さないでくれと言えば、現場の医師にはなかなか外せないでしょう。

 私の父は、心不全を起こして病院に担ぎ込まれ、その後一度は容態が安定したように見えたものの、数日後に急変し、知らせを聞いて私が駆けつけた時には臨床的脳死状態でした。
 体にさまざまの生命維持装置をつけられ、ベッドに横たわる父の姿を見て、母はすべてを悟った様子でした。
 母は、私に父の状態を尋ねた後、驚くほど何の迷う様子もなく、
「本人の意思なので、（担当の先生には）もうけっこうです、と伝えてくれる？」と言いました。
 父は、医者嫌いで重体になるまで決して病院に行こうとはしなかった人でした。長く心疾患を患っていた父は、前年に自分の死後の手はずを母に話していたのです。
 そのせいなのでしょうか、担当医に意向を伝え、これまでの尽力にお礼を述べた母には、まったく未練のようなものが感じられず、淡々と父の死を受け入れているように見えました。

あの世での幸せのコツは「執着」を手放すこと

 もし、お別れの時期を意識しだしたら、ぜひ早めにやっておきたいことの一つに「身辺整理」があります。
 この作業は非常に大切な作業です。生きていると、誰しも多くの「執着」を持ちます。執着はあの世に還るまでに少しずつ捨てないと、あの世でうまく生活するのが難しくなります。
 この世への執着が強いと、いわゆる未浄化霊（浮遊霊）として残存する可能性が高まるともいわれます。あの世で楽しく生活するためにも、まずは自分が長年持ち続けている執着を手放すことから始めてください。身辺整理は執着との戦いなのです。
 最初に「いらない物リスト」や「死ぬまで必要な物リスト」を作ってみたらいかがでしょう。
 ちなみに後者は、生活する上で最低限必要なものだけのリストです。

 亡くなった私の母も、その昔父が亡くなった後、すぐに家を売り払おうとしました。私と弟は判断のあまりの速さに驚いたものです。
 結局、弟と私が時々訪れるためということで家を残してもらうことにしましたが、母はさっさと家を出て、一間の賃貸アパートへと引っ越しました。立って半畳、寝て一畳という質素な生活で、晩年の母は満足していました。何に対しても、「必要ないのよ」と笑って答えていました。

 次に、もしもあなたが大切な人、身近な人を送らなければならなくなった場合に知っておいてほしいことの一部をご紹介します。

時間を共有し、話を聞く

 あなたの大切な人、身近な人の死を意識しだしたとき、そのお別れまでの時間に余裕があるならまだしも、余命宣告などを受け、時間が迫っている場合には、逝く人の思いや希望をヒアリングすると同時に、最善の条件で可能なことから実行することが大事です。

 なかでも「時間を共有する」ことは最も大切です。
 逝く人と送る人、それぞれの胸中にはそれぞれの思いがあります。できる限り時間を共有することで、双方の愛情が深まる、または誤解が解けることもあります。
 逝く人と離れて住んでいるのなら、その安否確認がてら定期的に電話することも大切です。毎日何時に電話する、毎週何曜日に電話するといったように習慣化させると、それが双方の生きる活力の増大へとつながり、落ち込む気持ちが上向きになることも多いのです。
 さらに、たまには顔を合わせましょう。直接会うということは、電話する時とはまた違った感情が芽生えるものです。その場の雰囲気で初めて伝える話が出たりもします。

 時間を共有することの次に優先順位の上位に来るのは、「話を聞く」ということでしょう。仮に会話がままならない状態でも、人は話をしたいものです。
 当人がうまくしゃべれず、時には家族の我慢も必要となりますが、何かを伝えようとしたいのだということはくれぐれもご理解ください。

祈りの力の強さを知る

 救急に運ばれてきた患者さんに、「早くよくなりますように」と私が手を合わせていると、ある看護師から「先生、縁起でもないからやめてください」と言われました。
 ちょっと待てよ、と内心思いました。
 手を合わせることが、さもお墓や仏壇の前で死者に対しておこなう専売特許のように刷り込まれていますが、そうではありません。
 どんな状況であれ、私たちが手を合わせることで「祈りのエネルギー」を照射することができるのです。
 祈ること自体が、よいエネルギーを放射します。祈りは最も効率的な、想念の集中技法です。
 欧米の病院では、手術台の患者さんに向かって医療スタッフが祈る儀式をおこなうところもあります。手術前や手術後に医療スタッフ全員で手をつなぎ、強い祈りを捧げることもあります。キリスト教圏の国だからというわけではなく、エネルギーとしての効果を知っているのです。
 祈りは重要なエネルギー照射の場ですので、私たちは個人的にもやるべきだと思います。

  かつて米国で祈りの効用に関する調査研究がおこなわれました。

 1988年、サンフランシスコ総合病院のランドルフ・バードは、ＣＣＵ（心臓病患者を収容する集中治療室）に入室した393名の患者を、通常の治療に加えて院外から病気からの回復の祈りを受けるグループと、通常の治療のみを受けるグループとに分け、両グループを比較した結果を報告しました。

 それによると、祈りを受けた患者のグループは、祈りを受けなかった患者のグループに比べて明らかに症状が改善していたのです（Byrd RC：Positive therapeuticeffects of intercessory prayer in a coronary care unit population. Southern Medical Journal1988 Jul ; 81〈7〉：826-9.）。
 ちなみに、ハーバード大学、コロンビア大学、デューク大学といった名門校でも祈りに関する研究は盛んで、その研究事例は1200を超えるといいます。

喪失感を一人で抱え込まないこと

 親しい人を失うと同時に私たちの心に占めるのが、喪失感です。
 その人を失ったショック、悲しみ、その人ともう会えないという嘆き、さまざまな思いが混ぜこぜになり、気がつくと、いつまでも足踏みしている状態です。何か大きなものをなくしてしまった、それは二度と取り返すことができない、それが抜け落ちてしまった穴を埋める方法がわからない……。

 いつの時代も、親しい人の死というのは残された人々にストレスを与えがちです。
 残された人は、しばらくの間、その死を認めようとしません。認めてしまえば、大切なものが手の中からこぼれ落ちてしまいそうだからです。
 そのことが結果として、日常生活に支障をきたし始めます。
 仕事に身が入らない、会話での集中力がなくなる、家族関係がギクシャクする、友人・知人との意思疎通が疎遠になる……など、喪失感を抱える人はそれまでの日常を壊してしまいがちです。
 次第に、その喪失感からは「後悔」が生まれます。
 もっといい医療を受けさせればよかった、ケンカするんじゃなかった、会いにいく頻度を増やせばよかったと、その人の心は後悔に満たされ、それはやがて、「自分への恨み」や「周囲への無関心」といった状況を生み出します。

 だから私は、喪失感をすぐに手放して、などとは言いません。その悲しみを十分に感じ、寂しさを十分に感じてください。たくさん泣いてください。そして泣き疲れたその先に、お腹のすいた自分がいることに気がつきます。そうしたら、何でもいいから食事をしましょう。
 お腹がすくのは、私たちが生きている証拠です。頭は混乱していても、体は実に正直です。それが生きている人間なのです。

 悲しみを癒す最大の薬、それは「時間」です。
 私も身内を失った際、表現しがたい喪失感がありました。それでも時が経てば、次第に日常へと戻っていくものです。生きている限り、明日の生活があるからです。
 そんな喪失感を、決して一人で抱え込まないでください。悶々と悩めば悩むほど暗い淵しか見えなくなります。自分を責めすぎて心が折れる時もあります。
 可能なら、話しやすい人に話を聞いてもらう、特にしゃべりたくなければ、せめて少しの間、あなたの隣にいてくれる人を探してください。気持ちがとても楽になります。

 喪失感はすぐには消えませんが、時間が経つにつれて、気持ちが徐々に「あきらめ」へと変化します。もうあの人はこの世にいない、という現実を知るわけです。
 
 人生は、出会いと別れの繰り返しです。別れのない出会いはなく、出会いのない別れはありません。そんな繰り返しを楽しんだり、悲しんだりすることに「学び」や価値があるのです。いつまでも悲しむだけでは、あの世に還った当人に無用な心配をかけるだけです。

成仏を心配するのはルール違反

 身内が亡くなった時に、感情面での揺らぎとして起こることに「逝った人がちゃんと成仏しているのか」というものがあります。

 前回お話ししました母との交霊において私自身が実感しましたが、現世の人間が心配すればするほど、逝った人はあの世で心配を続けるそうです。
 私の母も、交霊が始まった途端、「直樹さん、ごめんなさいね。心配をかけてごめんなさいね」と霊媒の方の口を借りて話し始めたのでした。
 母が亡くなって以来、私は親孝行らしいこともせずにいた自分を省みて、毎晩手を合わせていたので、きっとその思いが母に心配をかけてしまっていたのでしょう。

 あの世とこの世は常につながっており、それこそ亡くなった人のことを考えた瞬間、あの世の当人へとつながります。
 冥福を祈る、こういうことがあったと楽しげに語りかける、そういうことならいいと感じますが、心配することで余計な心配をかけてしまうのです。

 ちなみに、故人を思い出すのは時々でいいそうです。思い出し方も重要で、涙を伴う思い出し方ではないことが大切です。これも母の死後、交霊で母本人から聞いた情報です。
 要するに、幸せに生きている、というメッセージが、時々向こうに伝わることが大切というわけです。私もそうしています。
「こっちは元気だよ。そっちも楽しいんじゃない？ 私がそっちに行った時はよろしくね」
 時々、そんなメッセージを送っています。

 次回は、「幸せなお別れを約束してくれる言葉」をご紹介します。

4月22日更新予定です。
http://diamond.jp/articles/print/34750

【後篇】 2013年4月18日　永野裕之
【後篇】
中学数学で学べる「仕事と生活に役立つ7つのテクニック」
算数と数学の違いは押さえた。そのうえでいざ数学を勉強するときに、注意点はあるのだろうか？『大人のための中学数学勉強法』で「仕事と生活に役立つ7つのテクニック」を紹介した永野裕之氏によれば、我々が中学数学を復習する際には、大人ならではの「イメージ」が強力な武器になるという。
 私は『大人のための数学勉強法』で、「正しい方法で取り組めば、数学は誰にでもできるようになる」という信念のもと、数学の正しい勉強法と「どんな問題も解ける10のアプローチ」について書きました。おかげ様でたいへんよい反響を戴いたのですが、題材を高校1年生程度の内容に取っていたため、「難しすぎる」というご意見も頂戴しました。
 そこで『大人のための中学数学勉強法』では数学の一番初めに立ち戻り、中学数学の全体を大人ならではの視点で捉え直しながら、数学の世界にどのように入って行けばよいのかを、そして中学数学から得られる数学的・論理的思考法のテクニックを伝えようと思いました。
大人にはわかる数学を学ぶ意味
 数学に限ったことではありませんが、新しいことを学ぶときに大切なのは「イメージ」です。
 そもそもある事柄が「わかる」とは、それを既知のものと結びつけることができて、自分の言葉で言い換えられることです。単に辻褄があっていることを確認できただけでは、わかったことにはなりません。学んだことを本当にわかったかどうかが知りたければ、
 「おばあちゃんにも理解できるように説明してあげられるか」
と自問してみてください。きっと、わかったつもりになっていただけのことが浮かび上がってくると思います。
 相手の理解のレベルに合わせて言葉を選び、噛み砕いて説明できるためには、対象を一面的に理解するだけでは不十分です。数学で言えば、無味乾燥な数式の羅列や幾何学模様は、別の視点からみたイメージを添えてあげることではじめて生きた意味を持つようになります。そして、この「生きた意味」によって実現する立体的な理解こそが自分の言葉で言い換える際には必要であり、これによって公式や解法の奥に潜む本当の意味もつかむことができるのです。
 数学を、単なる暗記科目として何の役にも立たないものに成り下げてしまうか、生きるためのかけがえのない知恵に化けさせるかの分かれ道もまさにここにあります。
 ではどうすれば豊かなイメージとともに数学を学ぶことができるのでしょうか？それを可能にするのは、豊富な語彙と人生経験です。この点において大人は圧倒的に有利です。
 当然、大人に比べると中学生は語彙も人生経験も不足しています。そこで本来は教師が具体的なイメージを付け加えてあげることで、数学に息吹を与えてあげることが必要なのですが、そういう先生は必ずしも多くありません。結果として、多くの中学生にとって数学がどんどん実生活からかけ離れたものになっていき、学べば学ぶほどチンプンカンプンな、拷問のような科目になってしまっているのは本当に残念なことです。
 一方、大人は長く生きている分だけ多くの語彙を持ち、知らず知らずのうちに豊かな人生経験を積んでいます。いわば、数学の勉強に欠かせないイメージ力を自然と育んでいるのです。
 大人が数学を学び直す際の利点はこれだけではありません。大人のさらなるアドバンテージは、何よりも「一度やった」ということです。当時どんなに数学が苦手だったとしても、文字を使って計算をする方法やマイナスの数のことについての記憶はいくらかは残っている人がほとんどではないでしょうか？また全体のボリュームに対するイメージもある程度は持っていると思います。これが強みなのです。初めて数学を学ぶ中学生にとっては文科省の定めるカリキュラム通りに学ばざるを得ない部分もあるかと思いますが、一度やったことのある我々は全体を大胆に再編成することができます。
 大人が中学数学を復習する際の柱も、まさにこの「イメージ」と「再編成」です。
7つのテクニックの役割
 本書では中学数学の全単元をイメージを加えつつ再編成し、論理的に考える技術の習得に繋げていくために次の「7つのテクニック」を用意しました。
【7つのテクニック】
 （1）概念で理解する
 （2）本質を見抜く
 （3）合理的に解を導く
 （4）因果関係をおさえる
 （5）情報を増やす
 （6）他人を納得させる
 （7）部分から全体を捉える
 中学数学の中にはこれだけ論理的思考のヒントが隠されています。
 たとえば、中学2年生で習う「三角形の合同条件」なんて日常生活で使う場面はまるっきりありません（よね？）。数学の問題を解くことにしか使えないようなら、まさに典型的な「むだなこと」でしょう。でもこれが「効率のよい情報の集め方」の一例だとしたら……？そしてそれによって「見えない性質をあぶり出す」ことができるのならどうでしょう？ちょっと「使えそう」ですよね。
 また、こうして再編成してみると、今まではバラバラで繋がっていなかった各単元の関係性が明らかになり、中学数学全体が1本の大樹のように感じられると思います。大きな体系をつかむことでそれぞれの単元への理解が深まり、学習のスピードも格段に上がります。
1つずつそのポイントを紹介していきましょう。
テクニック・その1 概念で理解する。
【ポイント】
 ・新しいコンセプトを導入する。
 ・バラバラに分解する。

 概念（コンセプト）を生み出し、概念を深めることによって私たちは世界を理解します。数学の歴史は概念の歴史だと言っても過言ではありません。
 かつてドイツの数学者クロネッカーは
「自然数は神に由来し、他のすべては人間の産物である」
と言いました。
 中学数学に出てくる負の数や無理数もまさに人間が数に概念を導入することによって生まれた数です。また、素数は自然数（1、2、3…とものを数えるための数）をバラバラに分解していくと、その素が見つかるはずだというコンセプトのもとに考え出されました。
テクニック・その2 本質を見抜く
【ポイント】
 ・一般化する。
 ・ファクターをあぶり出す。
 ・情報量の多いほうに注目する。

 対象を一般化できれば、膨大なデータを1つの体系のなかで考えることができます。またある事柄がいくつの要因（ファクター）によって成り立っているのかを意識することは、問題の複雑さと対処法を知ることにつながります。逆に、情報量が少ない場合にはどうすれば望む情報を引き出せるかを考える必要もあるでしょう。
 中学数学で学ぶ文字式・多項式・因数分解にはこのすべてに繋がるヒントが隠されています。
テクニック・その3 合理的に解を導く
【ポイント】
 ・正しいプロセスを踏む。
 ・ルールを集める。
 ・モデル化する。

 「答え」が正しいかどうかは、答えだけを見ても分かりません。導き出したものが正しいかどうかは、そこに至るプロセスが正しいかどうかで決まります。中学数学で学ぶ1次方程式と2次方程式の解き方からは「正しいプロセス」とは何かが学べます。
 また、解を導くためにはルール（制約）が必要です。ルールがあるから解が求まるのだということを、連立方程式から実感しましょう。さらには、文章題を方程式に落としこむ演習を通して、複雑な現実をモデル化するスキルも磨いていきます。
テクニック・その4 因果関係をおさえる
【ポイント】
 ・1対1対応を見つける。
 ・「線形」と「非線形」の関係を使いこなす。

 「1対1対応」を使えば、わかりづらいことをわかりやすいことにおき換えたり、多くの情報を手に入れたりすることができます。中学数学では最も基本的な1対1対応である比例を入り口に関数の世界に入っていきます。
 関数とはすなわち因果関係がはっきりする関係のことです。私たちは1次関数という「線形」の関係によって世界の根本原理を理解し、2次関数のような「非線形」の関係によって現実世界を表現します。
テクニック・その5 情報を増やす
【ポイント】
 ・方法から原理をさぐる。
 ・効率のよいチェックリストを持つ。
 ・分類する
 ・似ているものを見つける

 社会に出ると、パズルを解くとき以外には幾何（図形）の知識やセンスが必要なシーンはほとんどないと思います。だとしたら、中学数学で学ぶ幾何的な内容は「無駄なこと」でしょうか？
 そんなことありません！作図からは、方法から原理を見つける姿勢を、合同条件からは、効率のよいチェックリストを、各種図形の性質からは分類によって隠れた性質をあぶり出す方法を、そして相似からは似ているものを見つけることで情報量を飛躍的に増やす術を学ぶことができます。
テクニック・その6 他人を納得させる
【ポイント】
 ・仮定、結論を明示する
 ・「ならば」の理由をわかりやすく示す
 ・受け売りを言わない

 討論番組などを見ていると、結論だけをただ連呼する人がいます。また仮定が異なる言い合いを「議論」と称する人たちもよく見かけます。そんな時、その人のバイタリティには圧倒されても、心から納得することはできないものです。
 一方、数学によって証明されたこと（真理）は圧倒的な説得力を持ちます。真理は上司も政治も時代さえも飛び越える力を持っています。真理の前では何人も抗うことはできません。証明とはすなわち他人を納得させる方法です。仮定からスタートして論理的に正しく結論を導くことができれば、そしてそれを他人が理解できるように表現できれば、誰もがあなたの意見に耳を傾けることでしょう。中学数学ではそのための基本を学びます。
テクニック・その7 部分から全体を捉える
【ポイント】
 ・「代表」を選ぶ
 ・直感を頼りにしない
 ・偏りなく混ざっているデータを使う

 情報化社会に生きる私たちにとって、膨大なデータをどう取り扱うかの指針を持つことは必須の能力です。そのための強力な武器が統計であることに誰も異論はないでしょう。
 中学数学ではまず記述統計（全数調査によって得たデータを使いやすく変形する）の基礎を学び、その後確率を学んでから、最後に推測統計（標本調査から全体の特性を確率的に予想する「推定」と得られたデータの差に意味があるかどうかを検証する「検定」を行う）の入り口をのぞきます。
 「数学は役に立つものだ」
 「社会人には数学的思考法が必要だ」
などの文言を最近はよく聞くようになりましたが、数学が苦手な人にとっては、実際のところ数学がどんな風に役立つのかは、なかなか見えてこないのが実情だと思います。「7つのテクニック」はまさにそんな人のためにあります。
 ここで言う「テクニック」とは数学の問題を解くための裏ワザ的な方法のことではありません。「7つのテクニック」は、一見数学とはまるで関係のないような普段の生活や仕事にも応用できる、物事の捉え方・考え方・解決法です。本書を読み終えたとき、
 「数学って意外と役に立つんだなあ」
と思ってもらえれば、筆者としてこれ以上の喜びはありません。
10のアプローチと7つのテクニック
 私が前著『大人のための数学勉強法』で書いた「どんな問題も解ける10のアプローチ」は高校数学に出てくる約700もの典型的な解法の多くに共通する数学の根本的な考え方であり、「数学ができる人はどのように考えて問題を解いているのか」ということをできるだけ明文化したものです。この連載でも前回ご紹介しましたので、ここではタイトルだけをあげます。
【10のアプローチ】
 （1）次数を下げる
 （2）周期性を見つける
 （3）対称性を見つける
 （4）逆を考える
 （5）和よりも積を考える
 （6）相対化する
 （7）帰納的に思考実験する
 （8）視覚化する
 （9）同値変形を意識する
 （10）ゴールからスタートをたどる
 これらのアプローチを使えば、経験のない新傾向の問題を前にしてもその場で解法を編み出せるようになります。いわば、伝家の宝刀的な考え方であり、ゴルフに例えるならさまざまなコースを攻略するための戦術のようなものです。
 ただし「10のアプローチ」は実戦的であるがゆえに、ある程度の準備ができていることが前提になっています。ゴルフのコーチがコース上で、
 「こういうときは5番アイアンを使いましょう」
と言うときには、相手が5番アイアンを使えることを期待しているのと同じです。
 これに対し「7つのテクニック」は、「10のアプローチ」を使いこなすために必要な基本です。上の例えで言えば、それぞれのゴルフクラブの使い方や素振りの「型」を解説するものです。これらの7つのテクニックを身につけてもらえれば、10のアプローチをスムーズに使いこなせるようになると思いますし、何よりも数学と仲良くなれます。

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　http://diamond.jp/articles/print/34676

　
【第4回】 2013年4月18日　松澤萬紀 [日本コミュニケーションマナー協会・代表]
「10歳若く見られたい！」と、
女性の3人に1人は思っている
ＡＮＡ客室乗務員（ＣＡ）として12年。500万人のお客様の対応で気づいた、行動・言葉・気づかい・テーブルマナー・習慣とは？テレビ、新聞でも紹介された「100％好かれる1％の習慣」。第4回目は【「10歳若く見られたい！」と、女性の3人に1人は思っている】です

3歳くらい若く見られても、
女性はあまり嬉しくない

 ＣＡ時代に、友人の男性から、こんなことを聞かれたことがあります。

「やっぱり松澤さんも、実年齢より、若く見られたいですか？」

 私が「それは、もちろん」と答えると、彼は少し困った顔をしました。
 彼は、仕事で知り合った「38歳の女性」を前に、「もっとお若いかと思いました。35歳くらいに見えます」と答えたそうです。すると、その女性の表情が曇って

「あんまり、嬉しくないですね…」

とつぶやいたそうです。私には、彼女の気持ちがよくわかります。

 実年齢よりも若く見られるのは、たしかに嬉しい。けれど、「3歳くらい若く見られても、あまり嬉しくない」というのが女心です。
 私なら「ウソだとわかっていても、10歳くらい若く年齢を言ってほしい」と思います。

女性の3人に1人は
「10歳若く見られたい！」と思っている

松澤萬紀（まつざわまき） 
日本コミュニケーションマナー協会・代表。
幼少期よりＣＡ（客室乗務員）に憧れ、8回目の試験で念願のＣＡに合格。ＡＮＡ（全日空）のＣＡとして12年間勤務する。トータルフライトタイムは8585.8時間（地球370周分）。ＡＮＡ退社後は、コミュニケーションマナー講師、ＣＳ（顧客満足度）向上コンサルタントとして活動。年間登壇回数は200回以上。総受講者数は、2万人以上。リピート率は97％に達している。また、読売テレビ「ミヤネ屋」への出演、毎日新聞にも掲載されるなど、メディアでも活躍中。
【オフィシャルＨＰ】
http://www.matsuzawa-maki.com/
 コラーゲンドリンクなどを販売する健康食品メーカーが、「20〜50代女性400人」に実施した意識調査によると、「あなたは何歳に見られたいですか？」という問いかけに対し、「32・2％」の女性が「実年齢マイナス10歳」と答えています（『東京ウォーカー』2010年 参考）。

 つまり、女性の3人に1人は「10歳若く見られたい！」と思っていることになります。これは、男性にはわからない「女心」かもしれません。

 女性は、いくつになっても「若く見られたい」と思う生き物です。

 先日、友人と立ち寄った小料理屋さんで、おもしろい光景を目にしました。
 古希（こき）（70歳）を超えた女将に向かって、男性客が威勢良く声をかけました。

「そこにいる女子高生、ビールを1本ください！」

 すると女将は「あんた、気に入ったよ」と喜び、ビールを1本サービスしてあげたのです。

 男性客がお店を出たあと、私は女将に聞いてみました。

「女子高生って、言われてましたね？」

 女将は快活に笑ったあと、「たとえお世辞でも気持ちが若返ってくるから、嬉しいわよね（笑）。それに、若く言われたってことは、『私が元気だ』っていう証拠でしょ？この歳になると、健康がいちばん大切だから」と話してくれました。

男性は「5歳若く言う」ことで、
相手は嬉しい気持ちになる

 ちなみに男性の場合は、どうでしょう？
 男性も、多くの人が「若く見られたい」と思っているようです。ＮＴＴアドが行った「第2回『見た目年齢』に関する調査」によると、「実年齢よりも若く見られたい」と回答した男性は「55.4％」。

「まわりの人から何歳に見られたいか」という質問には、「実年齢マイナス3.5歳」という結果になったそうです。この結果から、男性は「5歳若く」言うことで、相手は嬉しい気持ちになるでしょう。

 とくに相手が女性の場合、年齢を聞かれたくない人もいますから、自分から「おいくつですか？」と聞くことはやめましょう。相手の年齢に関係する話題は避けたほうがいいと思います。

 ですが、会話のなかで年齢の話になってしまったときは、「相手の年齢を大げさに見積もる」（30代以上の女性に対しては、マイナス10歳）くらいでいいと思います。

「若々しく見られる」と、人は元気になります。「年齢を下に見られる」と、女性はそれだけで「一日中幸せな気持ちでいられる」ものなのです。

（※次回の掲載は4月19日になります）

【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】

価格：￥ 1,470（税込） 判型/造本：4/6並製
ISBN：
978-4-478-01734-0
◆『100％好かれる1％の習慣』

 ＡＮＡ客室乗務員として12年。500万人のお客様の対応で気づいた、行動・言葉・気づかい・テーブルマナー・習慣とは？テレビ、新聞でも紹介された「100％好かれる1％の習慣」とは？

 ほぼ100％に近い確率で、どんな人からも好かれるためには、「相手がどう思うか」「なにをすれば相手が喜んでくれるのか」を察する「相手を気づかう心」を持ち、それを言葉と行動に込める「習慣」を身に付けることです。ですが、その気づかいの習慣を持っている人は、わずかに「1％」でしょう。そして、やろうと思えばだれでも実行できる、たった「1％の習慣」です。

 本書では、「劇的に人生を好転させた人」たちが身につけている「1％の習慣」を、39個、ご紹介いたします。
http://diamond.jp/articles/print/34679

【第7回】 2013年4月18日　鎌塚正良 [ダイヤモンド社論説委員]
日本企業は再び打ち勝てるのか？
体系化された「競争」理論の中にあるヒント
『［新訂］競争の戦略』
アベノミクス効果で市場は円安で推移、輸出業にとってはひさかたぶりに追い風が吹いています。しかし、日本が「安くて品質が良い」を売りにできたのははるか昔の話。価格の面では中国、韓国や新興国に押され、品質の面でも違いを際立たせるのが難しい状況になっています。では、そんな中でどのような戦略で国際競争に打ち勝っていくのか。30年以上前に出版され、戦略論の古典として今なお実践的に読まれている『競争の戦略』の中にヒントがあるかもしれません。

個々の企業の行動が原因ではない
――競争激化の5つの要因

 1982年10月に初版が発行された『競争の戦略』は、その後95年に新訂版が出され、今日まで30年以上の長きにわたって読み継がれてきました。

Ｍ・Ｅ・ポーター著『［新訂］競争の戦略』
1995年3月刊行。本文中にもあるとおり、初版の刊行は1982年10月。新訂版では装丁を新たにするとともに、初版で省略していた原注と参考文献を追加。480ページ超、Ａ5版上製の造本も相まって、歴史を感じさせる存在感を放っています。
 発刊当時、ハーバード・ビジネス・スクール教授だった著者のマイケル・Ｅ・ポーターは、「業界内で競争激化が起こるのは、偶然そうなるのでもなければ、またそれは不運な現象でもない。競争の根は業界の経済的構造の中にあるわけで、個々の競争しあう会社の行動が必ずしも激化の原因ではない」（17ページ）としたうえで、競争状態は1. 新規参入の脅威、2. 代替製品の脅威、3. 顧客の交渉力、4. 供給業者の交渉力、5. 競争業者間の敵対関係、といった5つの要因によって決定されるものであると指摘しました。

5つの競争要因が一体となって、業界の競争の激しさと収益率を決めるのであるけれども、戦略策定の立場からいうと、そのうちいちばん強い要因が決め手になるわけである。たとえば、業界内で、新規参入業者を寄せつけないほどの不動の市場地位を確保している会社であっても、より高品質で低コストの代替製品があらわれると、収益率は低下せざるをえないだろう。すごい代替製品も出現せず、強力な新規参入業者もあらわれないとしても、既存の競争業者間の戦いが激しくなると、収益率は低下せざるをえなくなる。（20ページ）

 むろん、競争の第一要因は業界ごとに異なります。業界の基本特性を発見し、その特性の上に企業の競争戦略は策定されなければならないとポーターは主張します。

経営者にとっての「チェックリスト」
社内研修の課題本にも

 そして5つの競争要因に対処する場合、以下の3つの基本戦略がカギを握ることになります。第一は「コストのリーダーシップ」。同業者よりも低コストを実現し、コスト面で最優位に立とうという戦略です。第二は「差別化」。自社の製品やサービスを差別化して、業界の中でも特異だと見られる何かを創造しようとする戦略です。第三は「集中」。特定の買い手や特定の地域市場、あるいは製品の種類などに企業の資源を集中する戦略です。

いちばん重要なことは……3つの基本戦略のどれがその企業にとって適切なのかを決定するにはどうすればよいか、という問題を浮かび上がらせる点である。この選択の決め手は、その企業の強みにいちばんぴったりとし、競争相手がいちばん応戦しにくい戦略を選ぶことにある。（67〜68ページ）

 2010年6月、ＮＨＫ教育テレビ（現在はＥテレ）の「仕事学のススメ」において、外食大手のワタミが本書を社内研修の課題本にしていることが放映されると、小さからぬ反響が巻き起こりました。結果、重版が決定し、新訂版となってから32刷の発行となりました。ワタミの渡邉美樹代表取締役会長兼ＣＥＯは、自身のブログで以下のように綴っています。

ポーター教授は、私の「モヤ」っとしていた経営感覚、体験からくる「第六感」みたいなものを全部言葉にしてくれました。「経営」が論理立てて整理されており、経営の「チェックリスト」として使えます。
……ワタミの幹部社員でさえ5回読んで、初めて経営とは何かが少し分かるようです。かたい本ですが10回目にはマンガを読むように読めるようになると約束します。

より実践的に、そして国際競争へ
ポーター氏の理論を体系化した3部作

 本書の原書『Competitive Strategy』が発刊された5年後の85年には『Competitive Advantage』（邦訳『競争優位の戦略』）を、さらにその5年後の90年には『Competitive Advantage of Nations』（邦訳『国の競争優位』上下巻、いずれもダイヤモンド社）が刊行されました。

写真左から『競争優位の戦略』（1985年12月刊）、『国の競争優位』上巻・下巻（1992年3月刊）。『競争の戦略』と同じく、ボリューム感のある3冊。すべてに、ポーター氏による「日本語版に寄せて」が収録されています。
［画像を拡大する］
 前者は米国企業の競争力に対する危機感が広がる中で書かれたもの。部分より全体を重視する視点は、当時の日本企業にポーター自身が多くを学んだことをうかがわせます。後者にもまた、逆境をイノベーションで克服する日本企業が描かれています。

日本が国際的な競争優位を達成したほとんどすべての重要な産業では、数社、あるいは十数社の企業がひしめきあっている。（『国の競争優位』下巻39ページ）

 日本の企業や産業が競争優位な状況から次々と脱落していく昨今、この2冊の書には日本の再生を可能にするヒントがたくさん隠されていると思われます。とまれポーターの視野は企業の競争戦略から国の産業の競争優位、そして産業政策にまで広がり、この3部作によってひとまず理論の体系化が完成したのです。

「産業がちがい、国がちがうと、競争のやり方はみなちがうけれども、競争および競争戦略の基本原理はみな同じだということを発見した」（『［新訂］競争の戦略』464ページ）

 ポーターの現在の肩書きは「ハーバード大学ユニバーシティ・プロフェッサー」というもので、この地位を有する教授には同大学のすべての学部で授業を行う資格が与えられているそうです。その花形教授が20〜30年前に提唱した理論は、企業を取り巻く環境が大きく変化した今日においても通用するものなのか。最近のインタビューでそう問われたプロフェッサーは、以下のように答えています。

「80年前後の世界と現在とでは、世界は大きく変貌しました。……しかし、競争の原理自体は何ら変わりません。収益性は依然として、業界構造、および差別化された競争優位を築く企業の能力に左右されます。経営者にとって重要なことは、業界内の競争における変化がいかにして新たなチャンスを生み、同時に新たな課題も浮き彫りにしているかを理解することです」（「ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー」2013年3月号）

 本書の内容は今なお古びることなく、経営者や実務家、学究者たちに有益な洞察を提供し続けているのです。

次回は4月25日更新予定です。

◇今回の書籍 8/100冊目
『［新訂］競争の戦略』

産業が違い、国が違っても競争戦略の基本原理は変わらない。戦略論の古典としてロングセラーを続けるポーター教授の処女作。

Ｍ・Ｅ・ポーター 著
土岐 坤、中辻萬治、小野寺武夫 訳

定価（税込）5,913円

→ご購入はこちら！

◇今回の書籍 9/100冊目
『競争優位の戦略』

競争優位の確保が高業績のキメ手である。その源泉は、会社のどんな部門、どんな活動にも存在する。前著『競争の戦略』の実践版。

Ｍ・Ｅ・ポーター 著
土岐 坤、中辻萬治、小野寺武夫 訳

定価（税込）8,190円

→ご購入はこちら！

◇今回の書籍 10/100冊目
『国の競争優位』（上下巻）

国際競争で特定の国の産業や企業が成功するのはなぜか。世界の主要貿易国10ヵ国を6年間調査・研究し、メカニズムを解明。

Ｍ・Ｅ・ポーター 著
土岐 坤、中辻萬治、小野寺武夫、戸成富美子 訳 
定価（税込）上下巻ともに6,627円
http://diamond.jp/articles/print/34744