http://www.asyura2.com/18/hasan130/msg/588.html
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(回答先: ［前編］安倍首相、単独インタビュー「日本が自由なデータ流通圏を主導する」［後編］「憲法改正、幅広い合意に期待」 投稿者 うまき 日時 2019 年 1 月 15 日 19:23:39)
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00005/011400003/
hiro
日ソ共同宣言基礎とは、歯舞、色丹だけと言うこと。東京宣言は忘却か。
一種の牽制球であろうが、ロシア外相は、北方領土呼称は怪しからん、戦争の結果ロシア領となったと言っている。2島に法外の価格を付ける伏線であろう。
日本は喉から手が出るほど北方領土を欲しがっているわけではない。プーチンの手玉に取られ、安倍レガシーのための負担など御免蒙りたい。
対北朝鮮最大問題は非核化。全国民の生命にかかわる。これと比べれば拉致問題など取るに足りない。政治家としての見識がなっていない。
情緒的な理由で自衛隊を憲法に明記するなど意味がない。多分本心は別にあるのであろう。
国民投票に持ち込めば勝てると踏んでいるのかもしれないが、国民を甘く見ているとしか言いようがない。
アベノミクスの実態は、円安誘導と低賃金労働拡大を通じた企業利益増強策。おこぼれとして雇用・賃金も増加しているものの高付加価値産業への転換が進まないため、必然的に低成長に陥る。これを捨てない限り、日本経済の地盤沈下は続く。
2019/01/15 14:28:142
2019年1月15日 The Wall Street Journal
「全てお見通し」の態度、指導者にはマイナス
野心的な経営幹部の中には、何でも知っているかのように振る舞う人がよくいるものだ。しかし、「全てお見通しだ」という態度をとるリーダーの中にも、後から振り返って、キャリアを積む方法についてどれだけ知識が不足していたか、その時は気付いていなかったと告白する者がいる。
ほとんど全ての人が、こうした類いの上司や同僚を見たことがあるだろう。彼らの典型的な行動は、他者を決定にかかわらせず、協力の機会を排除し、会議を支配し、批判に耳を貸さないというものだ。リーダーシップのコーチング担当者や職場環境の研究者によれば、「何でも知っている」人々がこのように振る舞うのは、自信を持つためであり、弱みを見せないためでもある。
カリフォルニア州サンノゼのクラウドベースのコミュニケーションプロバイダーである8ｘ8社の最高経営責任者（CEO）を務めるビック・バーマ氏は、以前は弱さを見せないために全ての答えを知っているふりをしていたと振り返る。20代後半で上級管理職に昇進した彼は、当時は自分を「決して間違えない早熟の天才」だと感じていたと語る。「全ての決断がいい結果を生んだので、自分は何でも知っていると本当に信じていた」という。
成功しない人の最大の欠点
過去の世代の「何でも知っている」ビジネスリーダーたちは、しばしば成果を上げた。しかし、リーダーシップ養成会社RHRインターナショナルの役員でCEO訓練の共同責任者を務めるポール・ウィナム氏は、「効率的な経営を主導するための知識が複雑化した現在、こうした『何でも知っている』型の手法は通用しなくなった」と語る。
ジレット社の元CEOでファイザーの役員を務めるジェームズ・キルツ氏は、「何でも知っている」という態度は「成功しない人に見られる最大の欠点だ」と指摘。アドバイスを求めることは「決して弱さのサインではない」と語る。
しかし、過去に「何でも知っている」態度を示していても、最終的には学びを経て、協調的な判断を下せるようになったと語る人も多い。プライベートエクイティー（未公開株）投資会社ACONインベストメンツのマネージングパートナーを務めるアーロン・シュワルツ氏は、1999年から投資対象企業で多くの経営幹部候補の面接を行ってきた。彼は「幹部たちの多くが『何でも知っている』的な態度を改めた」と指摘。「彼らは、自らの仕事が同僚たちの出す最良のアイデアの中から優先順位を決めることであり、こうしたアイデアを一人で考え出すことではないと気付いた」と語る。
バーマ氏は、自分がこのことに気付いたのは2000年だったと振り返る。当時、バーマ氏はデザインエンジニアとした入社したロジスティック分野の新興企業、サビ・テクノロジー（Savi Technology）の経営者になっていた。彼はサンフランシスコ郊外のおしゃれな地域にあった380万ドル（約4億1000万円）の家を現金で購入したが、購入前の調査は何もしなかった。友人たちは、カリフォルニアで不動産の価値が下がったことはないと保証した。
バーマ氏は、「『何でも知っている』と思っている人は、自分の意見に同調する人々で周囲を固める傾向がある」と語る。
家を購入して2週間後に株式市場が急落した。彼の家の評価額は何カ月かの間に200万ドルほど下がり、2005年の売却時までに完全に回復することはなかった。「個人の資金管理という意味で、自分にとって初めての大きな決断だった。わたしは完全に失敗した」とバーマ氏は話す。
この高くついた失敗により、バーマ氏は違った見方やバックグラウンドを持つ幹部を採用すべきだと思うようになった。管理職候補者の面接では、候補者にバーマ氏が会社で行っている間違ったことを指摘するよう指示した。彼は2013年に8x8の経営を引き継いで以降、この対象を全ての新規採用者に広げて最良のアイデアを実行し、アイデアを出した従業員には記念の盾を進呈した。
バーマ氏はまた、スタッフに対し、自分が全ての答えを知っているわけではないと告げ、「自分が何か愚かなことをしているのを目撃したら」いつでも異議を唱えるよう促している。彼のアプローチは功を奏しているのかもしれない。8x8の売上高は彼の在任期間中に2倍以上に増加した。
現場の声を聞く
なり立ての幹部はとりわけ、何でも知っているような態度を抑えるのを難しいと感じている。ガウラフ・チャブラ（Gaurav Chhabra）氏もそうだった。ゼネラル・エレクトリック（GE）は2005年、当時35歳だった彼を幹部レベルに引き上げた。
チャブラ氏はGEキャピタルの一部門の責任者になった。複雑な法人向け融資を行う部門で、あまり知識のない分野だった。彼は急速に拡大していた100人の同僚から成るチームを監督した。人数は彼が以前にいたチームの10倍だった。
チャブラ氏は当時を思い出し、「それは怖かった」と話した。信頼できるリーダーとして受け入れてもらいたかったため、自分が全ての答えを知っているように振る舞ったという。チームには時々しか意見を聞かなかった。
こうしたアプローチの結果、ある専門職レベルの人物を採用した。一部のチームメンバーはこの人物に実力がなく、仕事とうまく合わないと主張した。にもかかわらず、チャブラ氏は話がうまいことなどを理由にこの人物を採用した。
この人物は結局1年しか続かなかった。彼が去ったことは、リーダーとしての「自分に極めて重要な瞬間になった」という。「現場の声を聞くと、彼らの方が経験豊かでよく分かっていた」
チャブラ氏と他の8人のリーダーシップ・チームは採用プロセスを変更し、集団決定において同氏に拒否権ではなく、1票の投票権を認めることにした。また、チャブラ氏は会合の最後で話すようにすることを明確にした。同氏によれば、この変更後のプロセスは「時計のように規則正しく動いた」という。チャブラ氏は2009年にGEを退社し、現在は国際的なコンサルタント会社、アリックスパートナーズの業務執行取締役を務めている。
もう1人の元GE取締役、ベス・コムストック氏はチーム内のメンバーから率直な感想をもらったことで、「何でも知っている」という態度を改めることができたと語った。コムストック氏がGEの広報担当部長だった2002年に受けた自身の業績評価の際、聴取対象となった部下の多くは、会議で同氏が彼らの考えを聞こうとしないことに不満を表明していた。
同氏によれば、否定的な回答内容を受けても、当初は支援を求めたり、批判を受け入れたりすることは困難だった。しかし、「そうしていなければ、自分のキャリアをさらに進めることができたかどうか分からない」と語った。
GEは2003年、コムストック氏を最高マーケティング責任者（CMO）に昇格させ、2015年には初の女性副会長に任命した。同氏はGEで長期間にわたり最高経営責任者（CEO）を務めたジェフリー・イメルト氏が退社して間もない2017年に退任した。
リーダーシップ・コーチの1人は数年前、投資ファンドKKRのパートナー、ピート・スタブロス氏の「何でも知っている」という傾向を修正するのを手助けした。
スタブロス氏によれば、上司から意見を聞かれた場合、「非常に身構えてしまい、直ちに自分がそのテーマを一番把握していると上司を説得しようとした」。同氏は「自分は単に、上司に対し自分が全てを把握していると考えてもらえるよう努めていたのだ」
これに対し、彼の上司たちは、スタブロス氏が批判をはねつけるのが早過ぎると指摘した。担当したRHRのウィナム氏は同氏に対し、意見を言う前に一呼吸入れるよう勧めた。
スタブロス氏は、自身の考えを防衛するのではなく、意見に耳を傾けることで、「多くの見解が重要であること」を認識できるという。同氏は「（自分の態度が）改善してはいるが、まだやるべきことがたくさんある」と語った。
（The Wall Street Journal／Joann S. Lublin）
https://diamond.jp/articles/-/190794
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