(回答先: 深セン行って学ぶ人学ばない人　チャイノベーション　インド人ガッカリ日本行かない　豪、ワーホリ若者で深刻な労働者不足カバー 投稿者 うまき 日時 2018 年 12 月 10 日 20:30:01)

革新投資機構、社長ら辞任、経産省と溝埋まらず

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「1円でもこの仕事をやった」と田中社長は高額報酬批判に反論

2018年12月10日（月）
武田 安恵、庄司 容子

　産業革新投資機構(JIC)は10日、田中正明社長ら民間出身の取締役9人が辞任するとを発表した。同機構は官民ファンドの1つで、役員の高額報酬問題を巡って経済産業省と対立を深めていた。田中社長は9月にJIC社長として就任したばかり。わずか2か月余りでトップを含む大量の役員が辞任する異例の事態となった。

産業革新投資機構の社長辞任を発表する田中正明氏（10日、東京都千代田区、写真：北山宏一）
　JICは前身である産業革新機構を改組し、今年9月に発足した。経産省は当初、田中社長に対し1人当たり最大1億円超の役員報酬案を機構側に提示、田中氏は体制強化に向けてそれを基に人選を進めた。ところが報酬が高すぎると政府内外から異論が出たために経産省は撤回。田中社長らは反発していたが、経産省との溝はこれ以上修復できないと判断した。

　辞任したのは田中社長のほか、取締役会議長を務めるコマツ相談役の坂根正弘氏ら民間出身の9人。「このチームなら間違いなく素晴らしい結果を出せたはずなので、誠に残念だ」。田中社長は10日午後の会見でこう述べた。

「お金が欲しくて来たわけではない」と主張
　1億円超という報酬案が一人歩きしたことに対して田中社長は「まったく事実に反している」と主張。会見では自身を例に挙げながら実際の報酬水準を説明した。基本給、短期業績報酬、成果報酬の合計からなる役員報酬のうち、1年目から4年目くらいまでは投資案件に対する成果報酬が出るとは考えにくいため、どんなに多くても基本給1500万円、短期業績報酬最大4000万円を合わせた総額5500万円であるとした。

　「私含む取締役の誰一人として、お金が欲しくてここに来たわけではない。これまで身に付けた知見、経験を差し出しこの国の将来がプラスになるのであれば、報酬がどんなに下がっても構わないという気持ちで来ている。私自身、仮に当初提示されたお金が1円だったとしてもこの仕事をやった」。田中社長は高額報酬批判に対して強く反論した。

　世耕弘成経済産業相は「未確定の報酬を紙で示したという事務的失態に尽きる。非を認め、ご迷惑と混乱を招いたことをお詫びしたい」と全面的に謝罪したうえで、10日付で「JIC連絡室」を設置し、2019年春までに新経営陣を招聘するための条件整備を検討するとした。一方で官民ファンドについては「リスクマネーの供給に役割がある」と述べ、続行する方針を示した。

　だが、取締役の総退陣を受けて、産業投資革新機構の活動は、事実上の休止状態となる。今回の騒動のきっかけに総額2兆円という最大の官民ファンドのあり方についても議論になりそうだ。

このコラムについて
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日々、生み出される膨大なニュース。その本質と意味するところは何か。そこから何を学び取るべきなのか――。本コラムでは、日経ビジネス編集部が選んだ注目のニュースを、その道のプロフェッショナルである執筆陣が独自の視点で鋭く解説。ニュースの裏側に潜む意外な事実、一歩踏み込んだ読み筋を引き出します。
https://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/110879/121000911

　
【第35回】 2018年12月8日　前田 鎌利
「社内会議」で消耗しているマネジャーに未来はない
課長クラス以上のマネジャーにとって「会議術」は、チームの生産性を上げるために必須のスキルです。ところが、私たちには「会議術」を体系的に学ぶ機会がほとんどありませんから、悩んでいるマネジャーも多いのではないでしょうか？　そこで、ソフトバンク在籍時に「会議術」を磨き上げ、マネジャーとして大きな実績を残した前田鎌利さんに『最高品質の会議術』（ダイヤモンド社）をまとめていただきました。本連載では、その内容を抜粋して掲載してまいります。

「タスクブロック」で自分の時間を確保する
　課長クラスのマネジャーにとって、会議のマネジメントは非常に重要なスキルです。チーム内の1on1ミーティング、少人数ミーティング、定例会議、部の定例会議、経営会議など、社内に存在する数多くの会議に対して適切な対応を取ることが、マネジャーとしての成果に大きく影響するのです。

　重要なのは、これらの会議を自らコントロールすることです。間違っても、朝からひらすら会議をハシゴして時間を費やす“会議ジプシー”に陥ってはなりません。辛口な言い方になってしまいますが、「社内会議」で消耗しているマネジャーに未来はないと言っても過言ではないのです。

　プレイングマネジャーであれば、なおさらです。会議に忙殺されて、夕方になってようやく自分の仕事にとりかかろうとしたら、部下から矢継ぎ早に相談を持ちかけられる。あるいは、突発的なトラブルへの対応に追い回される。そして、結局、仕事を家に持ち帰る……。これでは、ただただ消耗するだけです。そこで、ここでは“会議ジプシー”にならない方法をお伝えしたいと思います。

　まず第一に、「タスクブロック」です。
　近年は、Googleカレンダーで各自のスケジュールを共有している職場が増えていますが、この管理を適切に行う必要があります。なぜなら、「空いている」と思われれば、部下が好き放題にミーティングのアポイントを入れてきますし、他部署の会議に呼ばれる機会も増えるでしょう。

　もちろん、これらのミーティング・会議にフットワーク軽く参加することは大切なのですが、主導権を相手に握られてしまえば振り回されるばかりになってしまいます。ですから、あらかじめGoogleカレンダーに「自分のタスクのための時間」をブロックしてしまうのです。

　1on1ミーティングや少人数ミーティングを活性化するために、自席にいる時間はできるだけ多くするようにしますが、絶対に誰にも邪魔されたくない「ブロックタイム」は、社内の会議室や社外のスペースで集中して仕事をすることもありました。

　こうして、「タスクブロック」をしておくことで副次的なメリットも生まれます。というのは、突発的な案件が発生したときに、その時間を活用することができるからです。自分のスケジュールのなかに「余白」を埋め込んでおく、と言ってもいいでしょう。これは、非常に効果的ですので、強くおすすめします。

「会議時間の主導権」を握る
会議　ソフトバンク　社内プレゼン
前田鎌利（まえだ・かまり） 1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長（現会長）の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの資料作成術』（ダイヤモンド社）などがある。
　また、会議時間の設定もできる限り主導権を握る工夫をしてください。もちろん、上司や上層部が主催する会議では不可能ですが、他部署との緊急ミーティングが必要になったような局面では重要なポイントです。

　方法は簡単です。先手を打って、時間を指定してしまうのです。こちらから他部署に依頼する場合には、自分にとって都合のよい日時候補を2〜3伝えて選んでもらうようにする。先方から依頼があった場合には、こちらは「依頼される側」でもあるので、先方が提示した日時が望ましくなければ、逆提示をするのです。

　常にこちらの都合を優先することはできませんが、「会議時間の主導権」を握る意識は強くもっておいたほうがいいでしょう。自分にとって重要度の低いミーティングであれば、場合によってはスキップしても構いません。事後の結論を伝えてもらうようにして、万一問題があれば、そのときにしかるべきアクションを起こせばいいのです。

「出ない会議」を見極める
　次に、「出る会議」と「出ない会議」を見極めるのも非常に有効です。招集されるすべての会議に出ていれば、“会議ジプシー”と化すのは当然ですから、重要度の低い会議は「出ない」と決めてしまうのです。

　見極めのポイントはシンプルです。

【出る会議】自分の存在によって意思決定に影響のある会議
【出ない会議】報告を聞くだけなど、重要な意見を求められない会議

　こうして、「出ない会議」を決めてしまえば、それだけでかなり身軽になります。社内的に参加が義務づけられている会議に「出ない」という判断をするのは難しいと考える人もいるでしょうが、そのような会議には部下に代理出席してもらえばいいのです。

　これが、部下にとっても大きなメリットをもたらします。まず、他部署のメンバーも参加する会議に顔を出すことで、社内ネットワークを広げることもできますし、そこで生まれるコミュニケーションから多くの学びを得ることができます。

　また、その会議の内容をマネジャーに報告する必要がありますから、そこで「報連相スキル」の向上も期待できるでしょう。さらに、その部下に代理出席させるということは、マネジャーが「信頼できる部下である」と社内にPRすることにもつながります。つまり、彼のプロモーションにもなるわけです。

　それでも、本人の出席が求められる場合もありますが、その場合には、「時短出席」をおすすめします。最初から、「会議には冒頭の30分しか出られないのですが、それでもよいですか？」と打診するのです。そのように申し出れば、会議の前半に自分にかかわりのある案件をもってきてくれるなど配慮を示してくれるはずです。

　もちろん、毎回「時短出席」していると人間関係に波風が立ちますが、適度に用いる分には非難されることはありません。「ここぞ」というときには、「時短出席」という切り札を使えばいいでしょう。

　また、重要性の低い会議については、「時間を削る」「回数を削る」「人数を削る」「資料を削る」ことを主催者と相談して、できる限り会議のコスト・パフォーマンスを高める提案をしてもいいでしょう。その会議を行う目的を最小の投資で果たせるのであれば、主催者も耳を傾けてくれる可能性はあると思います。それが、組織に貢献するということだと私は思います。

　とにかく、人生においても仕事においても、最も貴重なリソースは「時間」であることを絶対に忘れてはなりません。すべての人間に平等に与えられた「24時間」を、何に投資するのかを厳しく管理しなければ、疲弊するばかりで生産性は上がりません。

　特に、それ自体は「1円」も生み出さない会議には、最も厳しいタイム・マネジメントを課すべきです。私たちの人生に、ムダな会議で消耗するような余裕はありません。“会議ジプシー”には絶対になってはならないのです。読者の皆様にも、仕事を通して自分が実現したい「価値」を生み出すために、強い意志をもって会議をマネジメントするようにしていただきたいと願っております。
https://diamond.jp/articles/-/184587

【第15回】 2018年12月8日　小室 淑恵 ：株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長
経営から「働き方改革」を求められたマネジャーが、絶対にやってはならないこと
2019年4月に罰則つき残業規制がスタートすることもあり、「働き方改革」は喫緊の課題となっている。そんななか、プレッシャーが増しているのがプレイングマネジャー。個人目標とチーム目標を課せられるうえに、上層部からは「残業削減」を求められ、現場からは「仕事は増えてるのに…」と反発を受ける。そこで、1000社を超える企業で「残業削減」「残業ゼロ」を実現してきた小室淑恵さんに『プレイングマネジャー「残業ゼロ」の仕事術』をまとめていただいた。本連載では、本書のなかから、プレイングマネジャーが、自分もチームも疲弊せずに成果をあげるノウハウをお伝えしていく。

時間をかけて「味方」を増やす
　いま、多くの会社で、経営層から現場のマネジャーに「働き方改革を進めるように」「残業削減に取り組むように」という通達が届いているのではないでしょうか？

　しかし、メンバーはただでさえ忙しくしているわけですから、マネジャーが不用意に「経営からの要請だから、やるしかないんだ」などと訴えても、余計な仕事を押しつけられるのではないかと不安に思ってしまうかもしれません。少なくとも、心理的な反発は避けられないでしょう。「働き方改革」は、現場の主体的な参画がなければ絶対に成功しませんから、メンバーにどのように働きかけるかは、非常に悩ましい問題です。

　そのために大事なのは、これまでの連載で再三お伝えしてきたように、じっくりと時間をかけて、チーム内の「関係の質」を高めておくことです。そのうえで、日ごろからメンバーの悩みや不満に耳を傾けることを心がけるといいでしょう。

　経営層に言われるまでもなく、誰だって、「もっと効率的に仕事を進めたい」「仕事に追われるのはイヤだ」などという思いをもっているものです。そんな思いに耳を傾けながら、「チーム全体で仕事の進め方を見直してみたほうがいいかもしれないね？」などと問いかけることによって、「働き方改革」への賛同者を増やしていくのです。

　特に、重要なのがムードメイカー。チームには必ず、ひとりかふたり、他のメンバーに影響力をもつ人がいます。彼らを味方につけることができれば、「やってみよう」というチームの空気をつくり出してくれるはずです。

　そのような条件が整ったら、定例会議などで「みんなで働き方改革をしたいと思っています。力を貸してくれませんか？」などと呼びかけるといいでしょう。「経営からの要請」があることは、あまり強調しないほうが無難です。あくまで、「現場発の働き方改革をしよう」と呼びかけるほうが、前向きな反応を引き出しやすいはずです。

　これから「働き方改革」が本格化すると思われますが、ここで失敗するマネジャーと成功するマネジャーを分ける最大のポイントは、「メンバーの主体性」を尊重して、引き出すことができるかどうかにかかっていると言っても過言ではありません。経営層に押し付けられたとメンバーに思われると、「働き方改革」はうまくいきません。ここは非常に重要なポイントなので、ぜひ、心にとめておいていただきたいと思います。

チーム全体で「働き方改革」のサイクルを回す

小室淑恵（こむろ・よしえ）
株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。

　メンバーの賛同が得られたら、最初に提案してほしいことがあります。
「働き方改革」についてメンバーでディスカッションをする「会議」の定期開催です。私たちはこの会議を、働き方を「カエル」・早く「カエル」・人生を「カエル」という3つの意味を込めて、「カエル会議」と名づけています。

　チームの「働き方改革」は、マネジャーがコントロールしようとしてもうまくいきません。全員で「何が問題か？」「その原因は何か？」「解決策は何か？」についてディスカッションをし、全員で実行して振り返る。このサイクルを全員で回すことによってはじめて、少しずつ「働き方」を変えていくことができるのです。

　そのためには、定期的にメンバー全員でディスカッションする「カエル会議」が不可欠。これが、「働き方改革」のエンジンとなるのです。チームの定例会議とは別に「カエル会議」を行うことに負担を覚えるメンバーもいるかもしれませんが、将来的に業務負担を軽くするための「投資」です。「必ず楽になるから、一緒に頑張ろう」と力強く背中を押していただきたいと思います。

「カエル会議」は、基本的には、1〜2週間に一度、30分〜1時間程度で開催することをおすすめしています。「働き方」を変える具体策を実行して、その効果を検証するためには、1〜2週間ほどの間隔を空けるのが望ましいからです。もちろん、繁忙期に入ったときなどには、ムリして開催する必要はありません。1ヵ月程度間隔を空けて、仕事が落ち着いてから再開しましょう。

　また、1回の会議が長時間におよぶと負担が増しますから、できれば1回30分、長くても1時間で終わるようにします。ただし、議論が十分に煮詰まらなかった場合には、ムリに結論を出す必要はありません。重要なのは、全員が腹落ちすること。次回に持ち越すことがあってもいいでしょう。

　また、人数は7〜10人がベストです。これ以上多いと、議論の焦点が定まらず収拾がつかなくなります。ですから、メンバーがこれより多い場合には、複数のチームに分けて進めていくのがいいでしょう。

最初にグランドルールを決める
「カエル会議」の開催が決まったら、まず最初にグランドルールを設定します。
建設的な「カエル会議」にするために、メンバーに守ってほしいことを明示するのです。私たちは、次のようなルールを設定することをおすすめしています。

（1）年齢・役職にかかわらず発言していい
（2）相手の意見やアイデアを否定しない
（3）テーマや議題は、毎回自分たちで考える

　お気づきのとおり、（1）と（2）は「心理的安全性」に関するルールです。「働き方改革」はチームの協働作業ですから、グランドルールで「心理的安全性」を保証しておくことは非常に重要なポイントです。

　メンバーの主体性を保証する（3）のルールも大切です。メンバーたちが問題意識をもっていることについて議論して、解決策を導き出すというプロセスを踏まなければ、誰も本気で実行しないからです。逆に言えば、あまりマネジャーがテーマや議論を主導しすぎないほうがいいということでもあります。

　もちろん、「カエル会議」をスタートさせるタイミングでは、マネジャーがある程度会議の方向性をリードする必要がありますし、議論が膠着状態に陥ったときなども、マネジャーが打開策を打ち出す必要があるでしょう。ただし、その場合でも、マネジャーはあくまでも議論の方向性を示すだけ。議論の行方をコントロールしようとしたり、結論を押しつけようとせず、メンバーの主体性を尊重するようにしてください。

　また、チームで話し合って、先ほどの3つのルール以外のルールを設定してもいいでしょう。たとえば、「議論が脱線しているときは、みんなで声をかけ合って修正する」「ほかの人が発言しているのを遮らない」などのルールをつけ加えると有意義だと思います。

　そして、「カエル会議」は楽しみながら行うのがコツです。
「よりよいチームの未来」をつくりだすための会議ですから、ふだんの会議とは違う雰囲気で行うほうがいいでしょう。業務上不可欠な会議ではなく、あくまで自主的な会議なので、メンバーが楽しめなければ長続きしません。

　場所は、景色のよい社外のミーティングスペースなど、ふだんとは違う場所で行うのもひとつの方法です。BGMをかけたり、アロマを用意してリラックスした雰囲気を演出するのも効果的。またコーヒーやお菓子を用意して話すようにすると、自然と「カエル会議」は盛り上がっていくでしょう。

　大切なのは、あまり真面目になりすぎないこと。楽しみながら、明るい未来をみんなで共有できるように努めてください。それが、「カエル会議」を成功させる最大の秘訣なのです。
https://diamond.jp/articles/-/184505 　

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