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来年に制度拡大、「じぶん年金」はお得か？
記者の眼
確定拠出年金「イデコ」、来年ほぼ全員が加入可能に
2016年12月21日（水）
武田 健太郎
公務員や主婦などが参加できるようになったイデコ。厚生労働省は広告費に約5億円の予算を計上するなど、認知度向上に余念が無い。
来年１月から、自ら将来に向けた年金を積み立てる「じぶん年金」の制度が拡大する。公務員や主婦など新たに2600万人が個人型確定拠出年金（愛称イデコ）の対象となり、現役世代のほぼ全員が利用できる制度となる。イデコは公的年金を補う制度として期待され、税制面での様々なメリットが特徴と言われる。本当にお得な制度なのか。少し整理してみたい。
イデコの正式名称である個人型確定拠出年金。個人型とは、企業が管理する年金制度では無く、個人が自ら申し込む制度ということ。口座を作る金融機関などを自ら選ぶ事になる。
確定拠出とは、毎月拠出する掛け金（入り口）が決まっているということ。公務員や主婦、自営業者などで、それぞれ決められた上限額まで拠出する事ができる。半面、将来貰える給付額（出口）は確定していない。毎月の拠出額を使って、投資信託や定期預金、保険商品などで運用する制度のため、結果次第では拠出額より多い金額が貰える可能性がある半面、元本割れしてしまうリスクも出てくる。
3つの税制メリット、お得度は高い
このイデコ。変な名前だが、実は結構凄い。経済コラムニストの大江英樹氏は「税制面でこれほど多くのメリットが詰め込まれた制度は他にはありません。資産形成には最適です」と強調する。
税制優遇は３つ。１つ目は積み立て時。毎月の拠出額の合計が所得控除される。例えば年収800万円の人が毎月1万円積み立てた場合、年末調整や確定申告で3万6000円程度の税負担を減らすことができる。
運用中にもメリットがある。通常は保有する投資信託の価格が上昇した場合、売却時に利益に対して約2割の税金がかかるが、これが非課税となる。
最後は受け取り時。イデコでは60〜70歳までの間に、運用したお金を一時金か年金形式、もしくは一時金と年金の併用で受け取りを開始する事ができる。どの受け取り方でも控除の対象となり、税金が安くなる。
NISA（少額投資非課税制度）と比較した場合、どちらも自分でリスクを取って資産運用する点は同じだが、税制面ではイデコには3つのメリットがあるのに対し、NISAは運用時の非課税のみにとどまる。確かにイデコはお得感のある制度とわかる。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/15/221102/122000379/p2.png
公的年金の縮小、自助努力で補う時代に
公的年金の支給額を抑えやすくなる改正国民年金法が12月に成立した。少子高齢化で公的年金制度を支える現役世代の割合が徐々に減っていくなか、老後資金を「公」に強く依存することは難しくなってくる。イデコを通じて「じぶん年金」を積み立て、公的年金を補完する必要が出てきている。
とはいえ、多くの人は投資初心者。自ら運用商品を選定する制度に戸惑う人も多いだろう。実際、既に確定拠出年金を利用している人の多くは投資に消極的で、定期預金や保険商品など元本割れが無い商品への投資割合が50％台半ばにのぼる。
経済学の理論上は、老後資金向けなど長期スパンの運用の場合は、ある程度リスクを取ることが推奨されている。株式や投資信託に投資すれば、経済成長やインフレなどに対応したリターンが受け取れる。金融市場は定期的にアップダウンを繰り返すが、20年、30年スパンの投資なら、下落局面での損を取り返す機会が十分にある。という理屈だ。
求む、日本流「投資の王道」
しかし、理屈は理屈。米国では株価指数が史上最高値水準で直近は推移している一方で、日本の日経平均株価は1989年末に付けた高値3万8957円のせいぜい半分の水準だ。株式や投資信託への投資が長期投資に向いていると言われても、正直心の底から納得できる人は限られる。
イデコ制度が今後普及すれば、当然多くの人が投資について学び考える環境が必要となる。失われた20年を経験した日本には、日本なりの投資教育の理論やテキストを作る必要がある。
運用資金を元本保証型で寝かすだけだとインフレリスクに対応できないが、積極投資に転じても日本株だけの運用では成果は期待薄。世界中に分散投資するのも良いが、運用コストが少し高い。長期積み立てで投資期間を分散することは有効的。でも、ある程度値上がりしたら、さっさと売却して利益を確定した方が得かもしれない。
投資に対する考え方は色々とある。未来は不確実性に溢れていて、何が一番正しい理論かなんて正直誰にも分からない。だが、それなりに議論を重ねることで、リスクを抑えながら適度なリターンを受け取るための選択肢が見えてくるはずだ。「この方法が正しい」、ではなく、「これらの投資方法のなかで好きなものを選んで下さい」と提示できる位になれば、イデコ制度の普及にも弾みがつくかもしれない。
日経ビジネス12月26日号のスペシャルリポート「年金、自己責任の時代」では、イデコ制度拡大の背景や、海外制度との比較などを特集する。
このコラムについて
記者の眼
日経ビジネスに在籍する30人以上の記者が、日々の取材で得た情報を基に、独自の視点で執筆するコラムです。原則平日毎日の公開になります。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/15/221102/122000379
新ビジネスに最適の組織構造を見極めるには
しゅんぺいた博士と学ぶイノベーションの兵法
第21回 新しい酒は新しい革袋に入れろ！（その2）
2016年12月21日（水）
玉田 俊平太
「破壊的イノベーション」は原理的に、既存の組織には起こせない。イノベーションを起こすために最適化された別組織を、新たに創ることが最も重要なポイントだ。（写真：PIXTA）
前回までのまとめ
これまでの連載を通じて、私たちは「破壊的イノベーターになるための7つのステップ」のうち、①どのタイプのイノベーションを起こすか戦略を立て、②多様なメンバーをチームに集め、③「無消費者」や「満足過剰な顧客」を探し、④正しいブレインストーミングを行い、⑤破壊的アイデアを選び出す──やり方までを学んで来ました。（以下の＜■図1＞参照）
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/15/062400001/121600023/ZU01.jpg
■図1 破壊的イノベーターになるための7つのステップ
前回から⑥「新しい酒（破壊的イノベーション）は新しい革袋（別組織）に任せる」の項目について学んでいます。
「破壊的イノベーション」は既存組織では育たない
前回の連載で私たちは、破壊的イノベーションによる製品・サービスは、シンプルで使い勝手が良いため、新しい顧客やそれほど要求が厳しくない顧客にはアピールするのですが、既存製品・サービスの主要顧客には見向きもされず、オモチャ呼ばわりされ、「そんなものは要らない」と拒否されてしまうということを学びました。
そして、既存企業は、既存企業や株主が満足するような市場の上方向（利益率が高まる方向）には上がれる（持続的イノベーションは出来る）が、市場の下（利益率が下がる方向）には降りられない「非対称的モチベーション」という特性を持っています。このため、既存顧客が求めていない、利益率が低く破壊的なビジネスモデルのアイデアを既存組織内で育てようとしても、必要とする資源が割り振られず、また仕事のプロセスや価値基準も違うため、まずうまく行かないということも学びました。
ですから、企業が本気で「破壊的イノベーションを起こしたい」と願うのであれば、かけ声だけでなく、破壊的イノベーションを起こすために最適化された、「新しい組織」を別途創り出す必要があるのです。
イノベーションをどのような組織に任せるべきか
そのことをよりよく理解するために、以下の＜■図2＞をご覧ください。これは、イノベーションのアイデアをどのような組織に任せるべきかを判断するために、横軸に「既存組織の価値基準との適合度」を、縦軸に「既存の仕事のプロセスとの適合度」を取った、「新ビジネスのための組織構造を考えるフレームワーク」です。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/15/062400001/121600023/ZU02.jpg
■図2 新ビジネスのための組織構造を考えるフレームワーク
（出典：クレイトン・クリステンセン著『イノベーションのジレンマ』240頁 図8.1をベースに筆者改訂）
横軸の「既存（組織）の価値基準との適合度」は、事業に必要な資源が新しいプランの方に優先的に割り振られるかどうかに影響します。
新しいビジネスのアイデアが既存組織の価値基準とうまく適合する場合、すなわち＜■図2＞の左側（領域Aや領域B）のビジネスであれば、資源がそのプランに優先的に割り当てられる可能性が高いため、既存の組織内に設計・開発・販売を任せることができるでしょう。
逆に、既存組織の価値基準との適合性が低い製品やサービスの場合（右側の領域Cや領域Dのケース）には、既存組織内では優先度が低くなってしまい必要なときに必要な資源が割り当てられないため、別組織に任せないとうまくいかないでしょう。
また、縦軸の「既存の仕事のプロセスとの適合度」とは、ある製品やサービスを開発する際の「仕事のプロセス＝個人やチームが他の個人やチームと協調したり相互作用したりするやり方」がこれまで通りで良いかどうかということです。既存プロセスとの適合度が良好な（高い）場合（＜■図2＞の下側の領域Aや領域Cのケース）には、既存の機能的組織で開発を進めることができるでしょう。
しかし、製品やサービスのアーキテクチャがまったく異なり、これまでの仕事のプロセスを大幅に変えなくてはならないような場合（＜■図2＞の上側の領域Bや領域Dのケース）には、独立性の高い新しい組織（重量級組織）で開発を進める必要があるでしょう。
さて、ここまででご説明してきた議論はかなり抽象度が高いので、以下では仮想的なケースを用いながら、「どのようなタイプのイノベーションはどのような組織に任せるべきか」を理解していきましょう。
ケース1：トヨタが「マークX」をマイナーチェンジする
最初のケースは、トヨタにおいて「『マークX』をマイナーチェンジするプロジェクト」です。このプロジェクトはどのような組織に任せるのがよいでしょうか？
このプロジェクトの開発チームが行う作業は、エンジンの小幅な改良、クルマの外観の洗練、装備の見直しといった事柄で、自動車のアーキテクチャ自体に影響するような大幅な変更はありえません。
したがって、チームのメンバーが他の人やチームと協調・協働するやり方（仕事のプロセス：＜■図2＞の縦軸）は、これまで通りで大丈夫でしょう。＜■図2＞で言えば、縦軸の下側の領域AかCの機能的組織に改良を任せてよいことになります。
また、改良しようとするマークXは、既にトヨタの販売店で販売されている既存のセダンですので、マイナーチェンジしたマークXを見せれば、販売店は喜んで新モデルの販売にも協力してくれるでしょう。
→「既存の機能的組織」に任せればよい
したがって、横軸の「既存の価値基準」との適合性も「良好」（＜■図2＞の横軸の左側）だということになります。
したがって「マークXのマイナーチェンジ」というプロジェクトは、＜■図2＞の領域A、すなわち「社内の機能的組織」に任せればよいことになります。
ケース2：トヨタでハイブリッド車を開発・販売するケース
さて今度は、トヨタがハイブリッド車を新規に開発・販売するケースを考えてみましょう。このプロジェクトは、どのような組織に任せるのが適切だと思われますか？
よく誤解されているのですが、ハイブリッド車は「破壊的イノベーション」ではありません。ガソリンエンジンと発電機にもなる電気モーター、バッテリーなどを複雑に組み合わされた「画期的」な製品ではありますが、「顧客にもたらす価値」から見ると、ハイブリッド車は「燃費が非常に良く、やや高額なガソリン自動車」にすぎません。
つまり、自動車の既存顧客の主要ニーズである「燃費」を、ガソリン自動車の2倍以上に「向上」させた「画期的ではあるけれども持続的なイノベーション」なのです。
事実、私の回りでハイブリッド車を購入した人達は、それまでガソリン自動車に乗っていた人達ばかりでした。つまり、ハイブリッド車の顧客はトヨタの既存のガソリン車ユーザーからの買い換えが中心で、トヨタのディーラーの既存顧客そのものです。販売単価も上がるため、既存のトヨタ車のディーラーやセールスパーソンの価値基準とも合致します。ですから、既存ディーラーは、ハイブリッド車を喜んで売ってくれるでしょう。
つまり、「ハイブリッド車開発・販売プロジェクト」は、トヨタの既存組織の価値基準と適合性が高いので、＜■図2＞の左側の領域であると判断できます。
一方、ハイブリッド車の内部構造は、既存のガソリンエンジンで走る自動車とはかなり様子が異なります。例えば、ハイブリッド車は、加速する際にはモーターとガソリンエンジンが協調して全力で加速し、減速する際には車の惰性で発電してバッテリーを充電する回生ブレーキのメカニズムを持っています。そのため、既存のガソリン車開発に最適化された組織では開発が困難だと推定されます。
→「社内の重量級組織」で対応する
したがって、＜■図2＞で言えば上側の領域であると言え、こうした場合、強いリーダーシップを持ったプロダクトマネージャーの下に、エレクトロニクスやバッテリー、モーターやエンジンといった様々な技術的知識・能力を持つメンバーを集結してプロジェクトチームを発足させることが不可欠です。
つまり、ハイブリッド車の開発・販売プロジェクトには、＜■図2＞の左上の領域B、すなわち「社内に独立したプロジェクトチームを編成して開発し、既存の販売網で販売する」体制が必要になるのです。
ケース3：トヨタで軽自動車を製造販売するケース
それでは、もしトヨタが軽自動車を設計・製造し、販売しようとする場合には、どのような組織に任せればよいのでしょうか？
トヨタがこれまでに販売してきた普通自動車同様、軽自動車も車輪が四つありガソリンを燃料とする自動車であることに変わりはありません。したがって、軽自動車の開発に際しては、エンジンやトランスミッション、サスペンションやボディーといった既存の開発組織に任せ、製造も既存の工場で可能でしょう。つまり、＜■図2＞の縦軸、「既存の仕事のプロセスとの適合度」は良好だと考えて差し支えないでしょう。
しかし、＜■図2＞の横軸の「既存の価値基準との適合度」はどうでしょうか？ トヨタ販売店のセールスパーソンが、仮りに毎月の売上金額によって評価されているとすれば、「どうせお客さんにクルマを一台買ってもらうのなら、より高額な車を購入してもらいたい」と思うのが人情でしょう。
そんな価値基準を持つ既存ディーラーからすると、価格が安く利幅も少ない軽自動車を新たに販売せよと言われても、既存ディーラーはとても積極的に売る気にはなれないでしょう。
→開発チームは社内でいいが、販売は別組織に任せる
つまり、「トヨタが軽自動車を製造し、販売する」というプロジェクトは、＜■図2＞の横軸の「既存組織の価値基準」との適合性が悪いということになります。したがって、こうしたプロジェクトは、＜■図2＞で言えば右下の領域Cに該当し、「開発チームは社内でいいが、販売は別組織に任せる」べきでしょう。
ケース4：ホンダがビジネスジェットを開発・販売するケース
次のケースは「ホンダがビジネスジェットを開発・販売する場合」です。まず既存組織の価値基準との適合度ですが、ビジネスジェットの顧客は自動車のような個人顧客中心ではなく、法人顧客が中心です。また、ビジネスジェットの主要な市場は、国が広く、空港も整備されているアメリカが中心になるでしょう。
つまり、ビジネスジェットの顧客は既存の自動車の顧客とは地域も属性も大きく異なるため、ビジネススジェットの製造・販売というプロジェクトは既存のホンダディーラーの価値基準とはとても相性が悪いことが予想されます。
また、ビジネスジェットは、そのアーキテクチャも自動車とは大きく異なります。部品点数も多く、部品に求められる信頼性などの特性も違います。何より空を飛ぶ航空機は軽量であることが求められるため、素材もアルミニウムや炭素繊維などが中心で、ほとんどが鉄で一部アルミなどが使われている自動車とは相当異なります。推進機関もピストンエンジンではなく、ガスタービンエンジンの一種であるターボファンエンジンです。
また、開発を進める上で連携しなければならない安全審査担当部局も日本の国土交通省ではなくアメリカの連邦航空局（FAA）がそのカウンターパートとなるでしょう。つまり、ビジネスジェットの開発は、既存の自動車の開発プロセスとの適合度が低いと考えられます。
→社外の独立した別組織での開発・販売が必要
このように、ホンダによるビジネスジェットの開発プロジェクトは、既存組織の価値基準との適合性が低く（＜■図2＞右側）、既存のビジネスプロセスとも合わない（＜■図2＞上側）ため、＜■図2＞の右上の領域D、「社外の独立した別組織での開発・販売が必要」となるでしょう。
事実、ホンダのビジネスジェット開発・販売は、ホンダ本体からは独立した、米国にある航空機事業子会社、「ホンダ エアクラフト カンパニー（HACI、米ノースカロライナ州）」で推進されています。ホンダは、本体とはプロセスも価値基準も独立した子会社をつくり、資源を適切に配分することで、ビジネスジェットの分野でも飛び立とうとしているのです。
いかがでしたか？ 今回もお楽しみいただけましたでしょうか？
「ホンダジェット」は、既存のプロセスとの適合度が低く、既存組織の価値基準とも合わないため、米国にある別会社で事業化が進められた。（写真：PIXTA）
著書の紹介
これまでの連載を復習したい方や、今後の連載について予習をなさりたい方は、拙著『日本のイノベーションのジレンマ 破壊的イノベーターになるための7つのステップ』（税込2,160円、翔泳社）が発売中です。
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■医療経営プログラムの学び方 チラシ（PDF）
■地方自治体関係者対象 合同入学説明会 ご案内（PDF）
【問い合わせ先】 関西学院大学 経営戦略研究科 事務室 TEL 0798-54-6572
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このコラムについて
しゅんぺいた博士と学ぶイノベーションの兵法
ビジネスの世界では「イノベーション、イノベーション」と、毎日のように、イノベーションの重要性が叫ばれています。しかしそもそも、本来のイノベーションの意味って何でしょう？ 何も、技術革新だけがイノベーションというわけではありません。その名も“シュンペーター”、玉田俊平太教授と一緒に、“イノベーションの兵法”を学びます。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/15/062400001/121600023
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