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抜粋
●米国発祥の、欠陥のある、秘密主義的、制限的装置や技術
●米国企業は日本企業に対抗できない時はいつでも、自分達の息がかかった米国の政治家を説得して、彼らが影響力を持つ日本の政治家に圧力をかけさせ、日本の競争相手を抑制したり、弱体化させます。
題名：No.366 驚くべきNTTドコモ
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From : ビル・トッテン
Subject : 驚くべきNTTドコモ
Number : OW366
Date : 2000年4月6日
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米国政府はNTTの通信回線接続料を引き下げるよう日本政府に圧力
を与えています。しかし、これは日本国内の問題ではないのでしょう
か。米国や他国の政府に、純粋な日本国内の問題を干渉する権利があ
るのでしょうか。なぜ日本の政府はこうした米国政府からの言語道断
な内政干渉を許すのでしょうか。なぜ日本は、米国植民地ではなく、
主権国家として振る舞うことができないのでしょう。また、なぜ、米
国政府の「操り総督」のような小渕総理は、NTTにドコモに対する株
式保有率を引き下げるよう圧力をかけているのでしょうか。
前回のOur Worldでお送りした新聞記事には、米国がいかに企業の
富によって支配される金権国家になったかが書かれていましたが、そ
の記事から上記の疑問に対してヒントが得られるのではないかと思わ
れます。記事の中で筆者は次のように述べていました。「金の力とビ
ジネスが米国のすべてか、あるいは大部分である。フランスの政治
家・歴史家・著述家・旅行家であるアレクシス・ド・トクビルから、
米国第30代大統領のカルバン・クーリッジ（米国のやるべき仕事はビ
ジネスである）、GMのチャールズ・ウィルソン（GMにとってよいこと
は、米国にとってもよいことだ）に至るまで、この見方に同意する
人々は多い」
今回お送りするのは、NTTの子会社、NTT移動通信網（ドコモ）の新
しい革命的情報ツール、iモードに関する記事です。iモードは、米国
最大企業の1社で、なおかつ最大の政治献金提供者でもあるマイクロ
ソフトの情報技術の独占を破る勢いを呈しています。さらに日本人が
また、米国発祥の、欠陥のある、秘密主義的、制限的装置や技術を改
良することでPCの領域を飛び越えることになれば、米国経済モデルの
優位性が再び疑問視されることになります。また、協力という日本の
理想は、米国が執拗に説く競争を超えるものであり、日本の雇用環境
で育った社員の方が、いわゆる能力主義の流動的労働市場で生まれた
製品よりも、優れた製品を生産しているということの証明にもなるの
です。規制された日本企業の方が、自由競争を信奉する米国企業より
も躍進し、日本のインフラと国民生活を改善しようとする日本人の方
が、自己の利益や株価を押し上げようとしている米国人よりも勝って
いると実証することになります。
米国企業は日本企業に対抗できない時はいつでも、自分達の息がか
かった米国の政治家を説得して、彼らが影響力を持つ日本の政治家に
圧力をかけさせ、日本の競争相手を抑制したり、弱体化させます。i
モードに打撃を与えるためには、NTTに接続料金を引き下げさせ、ド
コモの持ち株を手放させることで両社の絆を弱めることほど、効果的
な方法はないはずです。米国がNTTの接続料金の引き下げを迫る背景
には、こうした思惑があると疑うのは私だけでしょうか。皆様からの
ご意見をお待ちしております。
（ビル・トッテン）
驚くべきNTTドコモ
『ビジネスウィーク』誌 2000年1月17日
日本の10代の女の子の外出に欠かせないもの、それは、厚底靴とそ
の日の髪の着色料、そして携帯電話「iモード」である。日本では誰
もが「iモード」がNTT移動通信網（通称、NTTドコモ）が提供する、
大好評の携帯電話サービスだと知っている。その社名は「どこでも」
に由来し、加入者に日本全国どこでも、低価格で途切れのないイン
ターネットへの無線アクセスを提供する。
確かに、ヨーロッパでも携帯電話からインターネットに接続できる
し、何千人もの米国人も、3Com社のPalm VIIを使って同様の利便を享
受している。しかし、インターネットにアクセスするには、その度毎
に電話をかけないといけない。iモードなら受信圏内で電池が続く限
り常にインターネットに接続されている。こうした持続的な接続を通
じて、iモード加入者は、電子メール、チャット、ゲーム、オンライ
ン星占い、カレンダー、個人仕様のニュース一覧などの優れたWeb機
能をふんだんに利用できる。利用サイトは約4,000という。
iモードのサービス、NTTドコモ、株式、この現象を生み出した人々
に関することは近いうちに日本国外でも聞かれるようになるだろう。
ここではまず概要を述べよう。NTTドコモは元独占公共企業だった日
本電信電話（NTT）から1992年に分離独立した会社で、次のような特
徴を持つ。
＊ ドコモの株価は日本で最も人気があり、1999年6月の1株当たり約1
43万円から、2000年初めには約385万円に暴騰した。 ＊ 株式時価総
額約36兆8,000億円で、世界で最も価値の高い携帯電話会社である。
＊ 2000年1月現在、携帯電話加入者数2,710万人。1国の加入者数は世
界で最多。 ＊ 地球上でもっとも高度な、無線によるインターネッ
ト・アクセスを提供する。
「NTTのiモードは、携帯電話を使ったインターネットへの継続アク
セスを可能にする、今日世界で唯一のネットワークだ」とサンマイク
ロシステムズの主任科学者、ビル・ジョイはいう。iモード加入者数
は2000年2月時点で420万人を突破し、今やニフティを超えて日本最大
のインターネット・サービス・プロバイダーである。「米国では多く
の人がドコモに驚かされた。これだけ多くの加入者を持つ汎用の無線
データ・サービスは見たことがない」とニュージャージー州フローハ
ム・パークにあるAT&T研究所の無線システム研究部門マネージャーの
ネルソン・R・ソレンバーガーはいう。
多くの日本人がドコモを新時代の革新の象徴と捉え、日本を世界的
インターネット・ダービーの騎手に変える最後の、そして最大の望
み
と考えるのも不思議ではない。AT&Tやモトローラといった米国企業は
まだ技術標準を決めかねており、移動型データ・アプリケーションに
必要な帯域幅、無線によるWeb利用者に支持されるのは高性能な携帯
電話かパームトップ・コンピュータかなど、判断できずにいる。日本
ではすでにドコモが先行し、技術が不完全でも気にしない何百万人も
の消費者を持つ大衆市場の存在を世界に示したのである。
将来、ドコモは世界を舞台に、ヴォーダフォン・エアータッチ、AT
&T、ブリティッシュ・テレコムなどと同じ土俵で戦う予定である。事
実、移動体インターネットが期待通りに発展すれば、ドコモは世界で
最も巨大な無線企業になるだろう。しかし、ドコモがそれを実現する
ためには、新しいサービスやビジネス・モデルが確実に持続すること
を証明しなければならない。現在iモードは利用者にあらゆる流行の
機能を提供している。シリコンバレーやスカンジナビアでは、90グラ
ムの携帯電話でペットの写真を交換することはできないが、日本人は
それを毎日のように行っている。
しかし、ペットの写真交換だけでは、多国籍企業である強力なライ
バルに対する優位性を永続できない。ヨーロッパや米国の巨大企業
は、33億人の人口をかかえる広大なアジアの潜在市場を虎視眈眈と狙
っている。昨年11月には、ヴォーダフォンとブリティッシュ・テレコ
ムが、両社が出資する日本テレコムと共同で、次世代の移動サービス
を開始する計画を発表した。
ドコモのカリスマ的な社長、立川啓二氏は、この動きを警戒しては
いないようである。彼の計画は友好的同盟関係を通じて競争を勝ち抜
くことである。この戦略には、主にアジアを拠点とする企業への出資
が伴う可能性が高い。立川社長は、ヴォーダフォンが試みたような敵
対的買収はアジアでは受け入れられないと見ており、ドコモはそうし
た戦術は避け、資金力と最高水準の技術でアジアの電話会社を自分達
の陣営へ引き込む計画である。
立川氏には、この拡張戦略を後押しする潤沢な資金がある。ドコモ
の1999年の売上は約3兆9,000億円、営業利益は約5,500億円に達する
見込みである。おそらくより重要なのは、ドコモが、かつてジャパ
ン・インクと呼ばれた日本の強力な遺産を象徴するという点である。
1970年代、1980年代を通じて、NTTとその通信機器メーカーである富
士通、日本電気、日立などは、日本でもっとも成功する産業政策を体
現していた。
この政府主導の産業モデルは、日本の長期不況下ではマイナスのよ
うに考えられていたが、今日、ドコモやその密接な関連会社、コンテ
ンツや機器、サービスのサプライヤーなどの新規企業は、こうした古
いグループ会社の強みを生かすことができる。巨大企業のNTTは依然
としてドコモの株を67%所有する。両社の株式時価総額を考えると、
敵対的買収など考えられない。同時に、この途方もない評価額があれ
ば、将来、ドコモ自身によるM&A計画を実現することも可能である。
不況で深刻な打撃を受けた移動体通信機器および電話機の日本市場
には、今ほど希望が持てた時はもう何年もなかった。日本の無線市場
は、1999年には約2兆900億円であったのが、2003年までには約11兆円
規模に膨らむと見られている。2003年の売上の約60%が、ハードを除
く無線インターネット・サービスによってもたらされることになるだ
ろう。
日本が今の時点で先行していれば、移動体通信によるインターネッ
トが世界規模になった時には、首位の地位を獲得することは可能であ
る。ドコモの開発者達は、彼らが決定した標準に対して、ライセンス
料を徴収することができる。さらに、インターネットのコンンテン
ツ・サプライヤーや機器メーカーとの密接な関係は、世界市場でも強
みとなる。日本がPCとインターネットの浸透において米国に大きく水
をあけられたのは、主にキーボードを使う習慣がなかったためであ
る。しかし、パーソナル・エレクトロニクスとなれば話は別である。
日本は、世界に電卓、ウォークマン、ポケットTV、ゲームボーイ、カ
メラ一体型 VTR（カムコーダー）などをもたらした国である。何百万
人もの日本人が、ビデオやコンピュータ・ゲームで遊びながら育って
おり、プッシュボタン世代と呼ばれているほどだ。今や多くの日本人
が、インターネット対応の携帯電話に移行しており、ホーム・コンピ
ュータを通り越し、携帯電話を使ったインターネットに移行する場合
も多い。新しいインターネット家電にとって、彼らは格好の実験材料
といえる。
ドコモは常に人気企業であったわけではない。事実、巨大なNTTの
中で長年苦しい時期を経てきた。1992年にドコモが分離独立した時、
この移動体通信事業への配属を希望したNTT社員はほとんどいなかっ
た。同時に、市場は閉鎖的で、利用料金は高く、携帯電話機自体も弁
当箱ほども重かった。さらに、ハンディフォンとして知られるパーソ
ナル通信サービスの新技術が、他のデジタル携帯システムを駆逐する
と見られていた。
しかし、1994年、郵政省が携帯電話市場を自由化すると、DDI（第
二電電）、IDO（日本移動通信）、ツーカーといった競合他社が生ま
れ、デジタル携帯電話の使用料は大幅に引き下げられた。その多くが
NTT出身であるドコモの技術者たちは、世界で最も小型・軽量の携帯
電話を開発し、その仕様を電話機メーカーの富士通、松下通信工業な
どと共有することで、新しい競争相手に対抗した。さらにドコモは日
本全土をドコモ系列の販売店で埋め尽くすと同時に、ドコモのキャラ
クターも作り出した。
ドコモの従来型デジタル・サービスが開花する中、ドコモの初代社
長、大星公二氏は、音声やデータによる通信を越えるビジネスを模索
してきた。そしてその使命が、電気技師の榎敬一氏に引き継がれた。
榎氏がまず行ったのが、日本の管理者が躊躇しがちな引き抜きだっ
た。最初に引き抜いたのは新規事業立ち上げを成功に導いた経験を持
つリクルートの上級管理者、松永真理氏である。彼女の助けもあって
初期の日本のオンライン会社のインターネット起業家、夏野剛氏を3
人目のメンバーとして採用した。
数ヵ月間のブレーンストーミングを経て、3人は無線インターネッ
ト・アクセスを次の大きな戦略に掲げた。ドコモのエンジニアは既存
のデジタル携帯電話ネットワークにそって「パケット交換」ネット
ワークを構築した。回
路交換型の電話回線に比べてパケット・システ
ムでは、ユーザーに専用の無線チャネルを与える必要がないため、複
数のユーザーが同時にネットワークにアクセスできる。パケット・モ
デルでは、使用料金はデータの送受信量に基づいて課金されるため、
コストも安くなる。
夏野氏はこのシステムを実現するためのビジネス・モデルを考案し
た。まず最初に、iモードをポータル・サイトにすることを前提に、i
モードのメニューバーからユーザーが直接アクセスできるコンテン
ツ・プロバイダーを集めた。次に、この第一陣の提供サービスに対
し、ドコモが手数料を徴収できるよう課金方法を設定した。他のコン
テンツの所有者も、iモード向けWebページを用意しようと追随するだ
ろうが、iモードのポータル・サイトのメニューバーからアクセスで
きるのは、そのライセンスを受けた第一陣のコンテンツ・プロバイ
ダーだけである。「人はインターネットは無料であるべきだという
が、ドコモは有料にする。これが今、他社が追随したいと考えている
移動体インターネットのビジネス・モデルである」と34歳の夏野氏は
語る。
1998年に代表取締役社長に就任した立川氏は、iモードの普及を確
実にするために、利用料金も引き下げることを主張した。加入者は1
パケット（半角文字128字）の通信料として0.3円支払う。立川氏はさ
らに、機能をできるだけ単純にするよう指示した。「2回クリックす
るだけでドコモの株価にアクセスできる」と同氏はいう。
60歳の立川氏の経歴は、東京大学で工学博士号、MITでMBAを取得し
ており、ドコモに適任だった。NTTの上級管理者として、1980年代のN
TTの長期政策計画の策定も担当した。彼は、ドコモのすべての社員と
電子メールで直接やり取りしているが、それは日本の経営者では依然
として珍しい。加えてアメリカの大リーグやフットボールの情報にも
詳しく、野球はニューヨーク・メッツのファンである。
しかし、立川氏の発言や行動の中で、iモードほど、大きな影響を
与えたものはなかった。このサービスが1999年2月に提供されて以
来、加入者は毎月45万人ずつ増加した。2000年3月までに、その数は5
00万人を突破すると見られている。この割合で増え続ければ、iモー
ドは、来年にはAOLの利用者数2,100万人に肩を並べる。iモードのi
は、日本の若者が渇望する情報、informationのｉである。10代の若
者は常に携帯電話を持ち歩き、電池が切れるまでメールを交換する。
学生や若い世代はパスポートのような写真をホームページに掲載し、
iモードの画面で見たり、ダウンロードしたりする。電子ペットのタ
マゴッチや動画の製作者であるバンダイは、人気のあるキャラクター
画像を配信するサービスを提供しており、約60万人の加入者がこのサ
イトへのアクセス料として月約110円を支払っている。
マグロ取引を行う30歳の男性は、帰宅途中でニュースに目を通すた
めに、2ヵ月前にｉモードに切り替えた。大手商社に勤める25歳の男
性は、ヒット曲や株価、サッカーの試合結果などを見るために絶えず
携帯電話をチェックし、「どこにいてもすぐ情報にアクセスしたい」
という。
iモード提供開始から1年で、売上は110億円を超えようとしてい
る。これは従来の携帯電話サービスの売上に比べたら微々たるものだ
が、立川氏は加入者が500万人になれば、データ送信料、Webコンテン
ツ・プロバイダーの請求処理手数料9%を合わせて、売上は1,650億円
に達すると見込んでいる。
iモードの成功はドコモの次の大きな事業のお膳立てをした。ドコ
モが次に目指すのは世界で3Gとして知られる第三世代である。3Gとは
基本的に、極めて速い通信スピードを可能にする無線プロトコルであ
る。米国ではまだ最終標準は決まっていないが、日本とヨーロッパは
広帯域CDMA（符号分割多重）方式を採用することを決めている。CDMA
は、動画やその他様々な新しいインターネット・アプリケーション
を、現在の通信スピードが9.6キロバイト／秒であるのに対し、2003
年までには2メガバイト／秒という目も眩むスピードで見ることを可
能にする。
ある意味で、3Gへの移行はドコモの現在の優位性を無効にするかも
しれない。結局、ヨーロッパや米国も新しい3Gプロトコルに追随する
かもしれないからだ。そして新しいサービスは、今のiモードの携帯
電話とは比べものにならないほど高速になるだろう。しかし、立川氏
は、ドコモは法外な費用をかけずとも、自社のサービスや知識を次世
代技術に準じたものにすることができると主張する。「今日のドコモ
に関する騒ぎは単なる始まりでしかない。3年で誰もがiモードを使う
ようになるだろう」と、NEC社長の西垣浩司氏はいう。
首位を守るためにドコモは驚異的な研究開発速度を維持している。
東京南西部にある横須賀リサーチパークの最先端の研究施設では、約
700人の技術者が、CDMAベースの伝送機器や携帯電話機、パームトッ
プ、カーナビ・システムのテストを行っている。この技術は、米軍が
開発しクウォルコム社によって商用化されたが、基本プラットフォー
ムはドコモが社内開発の数学的処理により改善した。そしてヨーロッ
パが同じ方向に傾くと、そのCDMAに対して大きな支持が生まれたので
ある。立川氏は最終的に、国内外を問わず、他の携帯電話会社がドコ
モの広帯域CDMAシステムに切り替えることを期待している。
世界中が広帯域CDMAに転向すれば、買収という手段に出ずともi
モードの普及率をさらに拡大できると立川氏は見ている。最近、立川
氏は友好的交渉を通じて、ハチソンテレコムという香港最大の携帯電
話会社の株を19%買い取った。ハチソンは、まずはｉモードサービ
ス、またその後には3Gシステムの採用計画を発表することになるであ
ろう。他社もこの動きに追随するであろうとの期待から、ドコモはす
でにマレーシア、シンガポール、中国の携帯電話会社と共同で3Gのテ
ストを行っており、これらの国へも投資が行われることになると見ら
れる。
立川氏は西欧諸国を無視しているわけではない。1999年3月、サン
マイクロシステムズと提携し、同社のJavaプログラムを昨秋発売され
たiモード携帯電話、および2001年発売予定の3G端末に組み込むこと
になった。さらに1999年10月には、立川氏とマイクロソフトの社長ス
ティーブ・バルマー
は、モビマジックというジョイント・ベンチャー
を設立することに合意し、日本のビジネス市場向け無線データ・サー
ビスの開発を決めた。立川氏は、海外でも同様のビジネス展開ができ
ると期待している。昨年11月には、ドコモはシリコンバレーに2つの
子会社を設立した。1つは研究開発向けで、もう1つは日本の広帯域CD
MA標準を促進するための子会社である。
ドコモと最も密接な協力関係にある企業のうち、数社はすでにCDMA
に転向している。例えば、マイクロソフトは先駆的な無線データ作業
のほとんどを日本でドコモと共同で行っている。「マイクロソフトの
無線インフラの向上に伴い、それが米国に返ってくることを願ってい
る」と、とバルマー氏は述べる。
移動体インターネットが開花するに従い、ドコモは競争相手を駆逐
しながら、同時に新規市場への参入も目指さなければならない。すで
に移動体の世界でも、移動体インターネットの将来性に鼓舞されて合
併熱が高まっている。1999年末には、M＆Aの嵐が吹き荒れ、10月に
は、MCAワールドコムがスプリントを買収した。またイギリスのヴ
ォーダフォン・エアータッチPLCはドイツのマンネスマンを買収しよ
うと画策している。こうした巨大合併による圧力は、競争相手をさら
に攻撃的にするだろう。
ドコモは国内でも攻撃から隔離されているわけではない。競争相手
のDDIとIDOは両社で携帯電話市場の27%を占有しており、ドコモと異
なる携帯電話の標準を推進するため、両社の携帯電話ビジネスの統合
を企てている。両社は、iモードに対抗する移動体インターネット・
サービスのためのパケット・ネットワークの導入を計画している。
しかし、現在のところ、日本が征服したどの携帯電子市場よりもは
るかに大きな潜在性を持つ移動体インターネットにおいてはドコモが
先頭を走り、また最高の位置につけている。計算機やカムコーダーで
は、新しいビジネスモデルと豊富なベンチャー・キャピタルの資金を
備えた複雑なインターネット・ベースのサービスは提供されていな
い。これらすべてに加えさらに多くのものが、移動体インターネット
で提供されることになる。ドコモのお陰で、日本は偉大な領域の争奪
戦で最前線に立ったようだ。
題名には必ず「阿修羅さんへ」と記述してください。