編集部（以下、色文字）：本書の大要は、「日本企業が今、抱える多くの諸課題には、共通する『病根』があり、それは個人が組織や集団から『分化』されていないことである」ということだと思いますが、具体的には、どういうことですか。

太田 肇
同志社大学政策学部教授
1954年兵庫県生まれ。同志社大学政策学部教授。同大学院総合政策科学研究科教授。京都大学経済学博士。専門は組織論、人的資源管理論。『個人を幸福にしない日本の組織』（新潮社）、『最強のモチベーション術』（日本実業出版社）、『組織を強くする人材活用戦略』(日本経済新聞出版社)、『承認欲求』（東洋経済新報社)、『公務員革命』(ちくま新書)など著書多数。

太田肇氏（以下略）：分化とは、個人が組織や集団から制度的、物理的、あるいは認識的に分別されていることであり、未分化とは逆に個人が組織や集団のなかに溶け込み、埋没してしまっている状態を表します。
　個人の分化には程度の差があり、企業から独立するなどの「強い分化」から、職場での仕事の分担を明確にするなどの「弱い分化」、その中間にあたる社内ＦＡやのれん分けなどがあります。
　こうした個人の分化が日本では弱く、そのことが、最近の企業や役所の不祥事、長時間残業、低い生産性、イノベーションの低迷などの根本原因になっていると私は考えます。
　例えば、東京・豊洲市場の建物が計画通りに汚染防止の盛り土が行われていない問題が発覚しましたが、現状では、誰がそれを決定したかがわかりません。実際は、処理しないことが決定されたから、現時点で未処理な状態なので、誰かがそれを決定しているのです。しかし、誰が決めたか分からない。真相は不明ですが、意思決定機関や役所の雰囲気の中で、なんとなく計画通りに処理しなくてよいということになった可能性があります。こうしたことは、日本の大企業でもしばしば起こっていると思います。
　欧米企業では組織のメンバー一人ひとりの権限や責任、仕事内容などが明確に決められていますが、日本の企業や役所ではこれらの線引きがあいまいで、大事な意思決定も、非公式な話し合いやその場の空気などで実質的に決められていることが多いのです。
　忖度という言葉が注目を集めていますが、部下は直接命じられなくても、上司の立場や意向を忖度して行動することがしばしばあります。自分の所属する事業部に高い利益目標を課されていて、事業部長の将来がその達成にかかっているとき、部下は時にはルールを破ったりしてでも、目標達成に協力したりします。そして、その事実を上司が知ったとしても、知らぬふりをするなど、無責任が連鎖していきます。
　個人が分化していれば、後に問題が起きた時に、誰が決断したのか、責任の所在がはっきりするものです。

　過剰労働とは、どのように関係がありますか。
　従業員の側から考えると、個人が分化されていないので、定時までに自分の仕事を終えて帰りたいと思っても、チームや組織全体の仕事が終わらないと帰りづらいというのが実情です。
　自分が一生懸命、スピーディに仕事をしても、他の人がノロノロと働くようだと、その分のカバーでより多く仕事をすることになり、くたびれ儲けということになります。多くの人がそのように考えると、組織全体の生産性は高まりようがなく、労働時間が長くなるのです。
　これに対して、個人が分化していれば、限られた時間を有効に使おうと考え、効率よく仕事をしようというモチベーションが働きます。仕事のやり方を自分なりに工夫しようとして、生産性が上がります。
　随分前に、企業の競争力を高めようとして、成果主義制度を導入する企業が増えましたが、これも個人が未分化ですと、機能しません。個々人の仕事がきちんと分かれていなければ、個々の成果は測れるはずもないからです。
　分化されると、個人が仕事の仕方やペースを自己管理しやすくなります。フレックスタイム制度やテレワークなども使い勝手がよくなります。育児や介護などと仕事の両立もやりやすくなります。
　働き方改革を推進する上で、課題とされてきたことの多くが、個人の未分化に起因していると思うのです。
　もし未分化の現状のままで、残業時間を制限すると、多くの日本企業は赤字に陥ると思います。現在のアウトプットは、残業が多いインプットで実現しています。つまり、生産性が現状のままで、残業を含めたインプットを制限すると、アウトプットが減ります。日本全体でそうなると、経済全体が立ち行かなくなります。

キャッチアップ経済では、未分化で良かった

　なぜ、分化していないのでしょうか？

　いくつかの要因がありますが、主因は工業社会の産物だと考えます。「日本企業の職場はムラ社会」と言われることがありますが、この表現は誤りです。ムラのある農村地域は、農家という個人事業主の集団で、皆それぞれ自分のペースで仕事をしています。個人が分化しているからです。がんばった分だけ自分の収入になるので、工夫して仕事をしようとか、一生懸命に働こうというモチベーションが生れます。
　これに対して工業社会、特に途上国などのキャッチアップ経済で、個人の未分化は意味があります。その最適なモデルを、日本は戦後の高度経済成長期に作り上げました。
　当時は、少品種大量生産の工業社会です。同じような考え方や教育レベルにある人材を大量に一カ所に集めて、決まった仕事を一斉にさせるのが、効率が良かったのです。この仕事のやり方では、個性は攪乱要因となるので、抑制する圧力が働いたと考えられます。
　日本の社会風土も寄与しているでしょう。他国に比べて単一民族に近く、生活文化が似た人間構成で、同じような考え方をして、集団主義になりやすい。共同体意識が強く、皆がやるならやると考えがちで、異論を唱えることが少ない国民性は、個人の未分化のほうがうまく回るキャッチアップ経済期にはプラスに働いたのです。

　1980年代頃までは良かったのですね。

　そうです。しかし、イノベーションを起こし、自ら事業や商品を開発していく必要がある今日のポスト工業社会には、個人の未分化状態では対応できないのです。

　個人が分化すると、どうなりますか？

　企業の生産性にかかわる部分で言えば、2つの意味で、モチベーションが上がります。
　1つは、自分がやった分だけ、報酬や昇格機会が増えることによるものです。現状の未分化状態では、部課やグループなどの組織で業績評価されるので、前述の通り、個人でいくら頑張っても、評価に「天井」のような上限がありましたが、分化されれば、評価は青天井になります。
　もう1つは、分化されると、自分の裁量で仕事ができるので、内発的モチベーションが上がります。楽しさや面白さなど、内側から湧き出るモチベーションが向上するのです。これは今日の仕事には強く求められているものです。創造的な仕事や革新的な仕事は、内側から湧き出るやる気がないと、うまくはいかないからです。

　多くの経営者が求めるイノベーションの第一歩はここにあるということでしょうか。

　そうです。現状のような企業文化をつくる日本企業の制度では、イノベーションはなかなか生まれません。
　米国企業のように、社員が自ら創造的なことを考えたり発見したりしたら、それを基にいずれ独立するというような風土がないと、創造性はなかなか発揮できません。そういう風土をつくるベースにあるのが、個人の分化だと思います。
　日本企業の場合、画期的なアイデア創出が、大幅な報酬アップにも、将来の夢にもつながらないし、さらには、そのアイデアを誰が出したのかがはっきりしません。この状態ではイノベーションを起こす革新的アイデアが出てこないのは当然です。

分化するために、組織に異分子を投入する

　では、どうすれば分化できるのでしょうか。日常の業務レベルで、各自の仕事を明確に区分していくことなどを心掛けるということでしょうか。

　そうした業務改革を行うと同時に、組織風土というものは強固なので、構成員を継続的に流動化していくことが必要です。本書で、いくつか提案していますが、例えば、「組織に異分子を投入する」「会社から転出する企業文化を醸成する」などが考えられます。
　異分子とは、外国人社員や契約社員、フリーランスの専門家等を指します。男性社員が多い会社では女性社員を意識的に入れるということも有効です。
　未分化の組織は、中にいる人にとっては居心地が良い面もあります。習慣にしたがって仕事をしていれば良いし、中での競争もある程度決まった形で、そう激しくないからです。そのように固まった組織を揺るがすには、異分子を相当大きな比率で入れることです。
　異分子は従来の組織のルールとは異なる形で仕事をしようとするし、競争意識も高いものです。外国人社員も、契約社員も、フリーの専門家も、自らの実績を示して、市場で認められることの重要性がわかっているからです。彼らが、旧来組織の中で、成果を示せば、中の人も変わっていかざるをえません。
　今日においても、プロジェクトベースで仕事をする機会は徐々に増えていますが、そういう機会を通じて、組織内の人たちが組織の“ぬるま湯”に気が付いて少しずつ変わっていっています。その結果、企業の競争力は高まっていきます。流行りの言葉でいえば、ダイバーシティによる競争力の強化ということです。
　働き方改革を推進したり、イノベーションを生む企業風土を培ったりすることを経営者が真に望むのであれば、組織メンバーの多様化を強力に進めるため、それを促す制度やルールをつくるべきです。
　リクルートという企業には昔から40歳くらいまでに会社を出るという企業風土があり、社員もそれを前提に入社してきます。ですから、リクルートに定年まで働き続けるという意識が希薄で、個人が分化しているようです。
　個人の分化を実現するには、これくらいの企業風土を培うという意識を経営者がもつことが必要だと思います。昔から日本には「のれん分け」という制度があります。ある程度仕事を覚えたら独立するのですが、皆、それを前提にその店や企業で勤めるわけで、特別なことではないのです。この制度を導入することで、緊張感を高めて、競争力を高めている企業も多くあります。（了）
http://www.dhbr.net/articles/-/4959

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