2万5000円のトースターが爆発的にヒットした理由　米国より大幅利上の中国　意識のズレ　良い上司になろうとするほど部下が軽毛

2万5000円のトースターが爆発的にヒットした理由　米国より大幅利上の中国　意識のズレ　良い上司になろうとするほど部下が
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投稿者軽毛日時 2017 年 4 月 14 日 12:15:32: pa/Xvdnb8K3Zc　jHmW0Q

【第8回】 2017年4月14日　週刊ダイヤモンド編集部
2万5000円のトースターが爆発的にヒットした理由

「バルミューダザ・トースター」寺尾玄（バルミューダ社長）

photo by Toshiaki Usami
　こんがり焼けた厚切りトーストの上でとろけるバター。表面がぐつぐつと溶け出して少し焦げ目が付いた熱々のチーズトースト。

　思わずよだれが出そうな画像が並んでいるのは、家電ベンチャーのバルミューダが販売する「ザ・トースター」のホームページだ。商品そのものの画像よりも、おいしそうなパンや料理のレシピ画像の方が圧倒的に多い。それは、同社創業者で社長の寺尾玄が、「われわれが売っているのはモノではなく体験」だと考えているからだ。

「『2万5000円のトースター』と言われると私も高いと感じる。でも、『世界一のバタートーストを食べたくないですか』と聞かれたら、食べてみたいと思う」

　価格や機能を訴求するのではなく、食べてみたい、作ってみたいというワクワクする体験を提案することで消費者の心を捉えた。数千円が相場のトースター市場では飛び抜けて高い価格にもかかわらず、2015年6月の発売以来、累計で20万台を売る大ヒットとなった。

「世界の役に立つ」夢を抱き
音楽からものづくりへ転身

　クリエーティブな心で思い描いたものを世の中に送り出して、世界の役に立ちたい──。

　寺尾がずっと心に抱き続ける信念だ。かつてはミュージシャンとしてその道を目指したが、夢半ばに終わる。だが「情熱は消えなかった」。03年、音楽ではなくものづくりで夢の実現を目指そうと、バルミューダデザイン（現バルミューダ）を設立した。

　だが、寺尾にはものづくりの知識も経験もない。ネットで調べようにも、検索のキーワードさえ分からない。そこでまず東急ハンズに行って、店員を質問攻めにした。「これ、何でできてるんですか」「ステンレスです」「どうやってこんな形にするんですか」「プレスかな」。こうした会話で「プレス」というキーワードを仕入れて、ネットでいろいろと調べた。

　すると今度は現場を見たくなる。タウンページで自転車で行ける距離にあるプレス工場を調べて片っ端から足を運んだ。ずいぶん門前払いも食らったが、次第に工場の中を見せてもらえるようになった。

　そうやってものづくりを一から学んで作ったのが、ノートブックパソコンの冷却台「X-Base」だった。発表後ニュースサイトで取り上げられ、注文が次々と入って順調なスタートを切った。

　だが、好事魔多しである。08年のリーマンショックで、会社が倒産の危機にひんしたのだ。1カ月間、全く注文が来なかった。これはつぶれるな、と覚悟した。

　こうなったら前から作りたかったものを作ろう──。こうして生まれたのが、独自の二重構造の羽根で「自然界の気持ちいい風」をつくり出す扇風機「グリーンファン」だった。扇風機市場はすでにあらゆる製品が出尽くしているように見えたが、「出尽くしたと皆が思っている市場にこそチャンスがある」。テレビ番組で紹介されて人気商品となり、バルミューダは息を吹き返した。

　しかし、また壁に突き当たる。「いいものであれば売れる！」と確信した寺尾は、空気清浄機や加湿器、ヒーターなど空調関連商品を次々と投入したものの、思ったように売れない。価格が高過ぎたのだ。ユーザーメリットに直接つながらない品質を求めた結果、収益が悪化し在庫が積み上がった。

　すでにモノがあふれている時代に、いいものというだけでは売れない。人が欲しているのはモノではなく、五感で感じることができる「体験」なのではないか。そうだとすれば、五感全てを使う体験である「食べること」を訴求しよう。そんな仮説を立ててトースターの開発に乗り出した。

おいしさの鍵は「スチーム」
充実のレシピで体験を訴求

　寺尾が目指したのは、土砂降りの社内バーベキュー大会で食べたパンの味。表面はパリッとしていて中はしっとり。この食感を再現するために試行錯誤を重ねた。最初はバーベキューの炭火に秘訣があるのかと考えいろいろ試したがうまくいかない。「そういえば、あの日は土砂降りだったな」。そんな誰かの一言から、スチームを使ったザ・トースターの方向性が決まった。

　スチームでパンの表面に薄い膜を作り、中の水分や香りをしっかり閉じ込めれば、おいしく焼き上げることができる。どのくらいの水分量が適正なのか、どのくらいの温度でどのくらいの時間焼けばいいのか。その解を得るまでに焼いたパンは5000枚を超えた。

　ところが、ようやくほぼ製品に近い試作機が出来上がったある日、突然パンがおいしく焼けなくなってしまった。夏から秋へと季節が変わって気温が変わり、庫内温度も変わっていたためだった。そこで、どんな季節でも庫内温度を同じように制御できるようソフトウエアを作り直した。

　もう一つ苦労したのが、パンの品質のばらつき。コンビニで買える大手メーカーのパンをずっと使っていたのだが、ロットによって重さも水分量も密度も違う。どんなパンでも同じ仕上がりにするため、さらに作り込んでいった。

　ものづくりを突き詰める一方で、体験をどう伝えるかにも心を砕いた。冒頭のレシピページには、「『珈琲専門店エース』ののりトースト」など、老舗の看板レシピもたくさんそろえた。「おいしさだけじゃなくて、ワクワクするうれしさも感じてもらう」ためだ。「モノより体験」という寺尾の仮説は、ザ・トースターの爆発的ヒットで裏付けられた。

　17年はキッチン家電の第2弾として炊飯器を発売。電子レンジやコーヒーメーカーも開発中だ。さらに、「掃除用でも対話型でもない、もっと役に立つロボットを開発している。年内には発表したい」。世界の役に立ちたいという寺尾の信念には、いささかのぶれもない。（敬称略）

（「週刊ダイヤモンド」編集部　前田　剛）

【開発メモ】ザ・トースター
「食パン」が「トースト」になるのは化学反応。そこでトーストを科学目線で徹底的に追究した。その結果、温度制御が重要であることが分かった。パンの中の軟らかさと風味がよみがえる60度前後、表面がきつね色に色付き始める160度前後、焦げ付きが始まる220度前後という三つの温度帯を完璧に制御することで、最高のトーストが生まれた。
http://diamond.jp/articles/-/117593

2017年4月14日　加藤出：東短リサーチ代表取締役社長
米国よりも大幅利上げの中国
地下街にも漂う消費意欲と商魂

中国・上海にある地下街の空きスペースに設置された、2人用のカラオケボックス。見た目はほとんど電話ボックスだ Photo by Izuru Kato
　米連邦準備制度理事会（ＦＲＢ）は昨年12月から今年3月にかけて、銀行間の短期金利を合計0.5％引き上げた。そして、世界の金融市場は米国の利上げ観測やその動向に大きく揺れてきた。

　しかしながら、ＦＲＢよりもはるかに大胆に短期金利を引き上げている中央銀行がある。中国人民銀行だ。

　上海銀行間取引金利（SHIBOR）の3カ月物を見ると、昨年10月上旬には2.8％程度だったが、この4月上旬は4.4％前後だ。半年間でなんと1.6％もの引き上げが実施されている。その理由は次のように考えられる。

　第一に、中国経済は昨年後半から回復基調にある。中国政府は足元の景気動向には不安を感じていない。

　第二に、中国にしては低金利環境が続き、民間の資金需要が伸びない中で一部の中小金融機関は不健全な投資を行ってきた。そういった動きをけん制し、市場におけるマネーのだぶつきを引き締める必要が生じている。

　第三に、人民元の下落圧力が強まらないように、ＦＲＢが利上げを行うならば、中国でも金利を引き上げておこうという判断もあるようだ。

　なお、中国の生産者物価指数は前年比で8％近い上昇だが、消費者物価指数は同1％未満の上昇と落ち着いている。そこで中国人民銀行は、本来の政策金利である1年物貸出金利は据え置きつつ、SHIBORを引き上げてバランスを取ろうとしている。

　中国の金融当局は不健全な資金運用を行っている金融機関に「お灸」を据えているので、3月に一部の中小銀行が資金繰りに窮する場面があった。2013年6月には当局の「お灸」が効き過ぎて、銀行間金利が暴騰。市場全体が混乱して、上海株の急落を招いたこともあった。

　ただ、そのころと比べると金融当局のスキルは向上しているので、今回は当時ほどの混乱が起きることはないだろうとみている。

　他方で、中国の長期的かつ重要な課題として目が離せないのは、国内の過剰債務問題である。借金を膨張させてきた低収益のゾンビ国営企業の改革に中国政府は昨年から本腰を入れ始めたが、今後も持続できるかどうかが注目される。

　国際通貨基金（ＩＭＦ）は昨年、中国が中成長のうちに国営企業の整理を推し進めるならば、低成長期にバブルが破裂した日本やスペインのような混乱は回避できると助言した。

　国営企業を整理しつつ中成長を維持するには、ＩＴなどの新産業と巨大な中間層の消費が関連し合いながら拡大していくことが必要となる。中国の李克強首相が3月の全国人民代表大会における政治活動報告で、イノベーションを推し進める方針を強調したのは、その話につながっている。

　先日の中国出張時も、中国の中間層の消費は着実に伸びているという印象を受けた。消費者の嗜好に合わせたニッチな商売が続々と現れているからだ。

　例えば、上海ではカラオケ需要が強く、夜の時間帯はかなり待たされる。それを察知した業者が、地下街の空きスペースに電話ボックスを少し大きくしたような2人用カラオケボックス（写真）を最近設置し始めた。

　長期的な課題やリスクを抱える中国ではあるものの、そのマーケットには日本企業にもビジネスチャンスがまだ多数あるように思われる。

（東短リサーチ代表取締役社長　加藤出）
http://diamond.jp/articles/-/124816

【第5回】 2017年4月14日　吉野聡
「ストレスチェック結果の捉え方」があぶり出すマネジャーと部下の意識のズレ

組織の課題に目を向ける企業は少ない

　ストレスチェック制度施行の初年度は、個人のストレス度合いについて検証する、ということに終始したきらいがある。

　言うまでもなく、ストレスチェックについては個人のメンタル面の課題と同時に、働く人のメンタルを左右する組織の課題を浮き彫りにし、それに対処することが求められる。少なくとも、それが制度を施行した国の考えである。

　しかしながら、連載第1回で述べたように、実施企業の多くが、組織の課題には目を向けていない。これでは、せっかくコストをかけて実施したストレスチェックが、十分に生かされないことになる。

　今回は、ストレスチェックの結果を、組織の課題解決につなげようとする企業の事例を紹介したい。

集団分析の結果をもとに5人の部長が議論する

　これは私が産業医をしている、ＩＴ系企業の事例だ。仮にＡ社としよう。Ａ社は社員数約400名で、部署は16部門に分かれている。

　ストレスチェックを実施した後、Ａ社では16の部単位で集団分析を行った。その結果を各部にフィードバックして、部長を集めて「自分の部の結果について、どう思う？」という問いかけをした。

　各部からは、ストレスチェックのスコアをふまえて、「うちの部署は、そもそも人が足りない」とか、「私の部署では、コミュ二ケーション不足だと思う」など、さまざまな意見が出た。

　さらにＡ社は、各部の部長5人を一組として、集団分析の結果を踏まえて、「自分の部署の結果を、どう見るか」、「来年は、組織と仕事のあり方をどう変えるか」という観点から、ディスカッションを実施した。

　そこでは、さまざまな意見が飛びかった。

「お前の部は、なんでこんなにスコアがいいの？」、「けっこう、うまくいってるように見えたけれど、意外に職場のストレス要因が高いんだね」などなど、いろいろな発見や指摘があった。

「自分の部署はうまくいっている」

　Ａ社の場合、社員数が400人という、全員が全員の顔を名前を知っている、という環境であることの良さもあるかもしれない。

「そりゃあ、お前のやり方が悪い」、「お前があまり現場にいないから、部下は仕事がしにくいと言ってるよ」というような、忌憚のない意見が交わされたようだ。

　このような取り組みをしたのは、Ａ社が業種柄、客先常駐の社員が多く、組織の課題がなかなか見えにくかったことが背景にある。コンサルに調査分析を依頼したこともあったが、その結果はあまり職場には好影響をもたらさなかったらしい。

　そこで社長が、ストレスチェック制度をひとつの材料として、社員の状況を把握しておきたい、と考えたのである。動機はどうあれ、その結果は有益だった。

　いろいろな事情がありながらも、多くの部長は「自分の部署は普通（概してうまくいっている）」と考えていたようだ。しかし、ストレスチェックの結果が出て、自分の部署のことを客観視せざるをえなくなった。

　さらにＡ社では、高ストレスという結果が出て、なおかつこの3年以内にメンタルヘルス不全による休職者が出た3職場について、部長をはずして、課長以上を集めてミーティングをした。

すれ違う部長と課長の意識

　ミーティングの狙いは、ストレスチェックの結果を客観的な指標として、なぜ高ストレスという結果が出たのかを分析し、どのように改善するか手立てを考えることにある。

　部長を外したのは上長の意見に引きずられることなく真因を考えるためであり、言いっ放しにならないように外部のファシリテーターがミーティングに加わった。

　その結果は、実に興味深いものだった。先に述べた部長を集めた話し合いの結果と、大きく食い違ったのである。

　たとえば改善策として部長の話し合いでは「人が足りないのが高ストレスの要因」とする意見が多かったが、課長ミーティングでは「部長とのコミュニケーションが不足している」、「人の頭数の問題ではなく、部署として仕事を回していく仕組みの問題。仕組みがなければ、いくら人を入れても意味がない」などと指摘する声が多いなど、随所でかみ合っていないことが明らかになった。

　もちろん部長だけが全面的に悪い、ということではないし、改善する意志がないわけでもない。しかし、マネジャーの意識と現場の本音がすれ違いを起こしていることは事実だった。

　このすれ違いがなぜ生じたのか。次回、詳しく解説したい。

（新宿ゲートウェイクリニック院長　吉野聡）
http://diamond.jp/articles/-/124803

2017年4月14日　安藤広大：識学代表取締役社長
良い上司になろうとするほど部下がますますダメになる理由

新年度が始まって新入社員も入り、人事異動があった会社も多いだろう。「初めて部下を持つ」という人も多いかもしれない。そこで、多くの人は「良い上司」でありたいと思うことだろう。しかし、もしかしたら、多くの人が描く「良い上司」とは、部下の将来にとっては「最低最悪の上司」なのかもしれない。改めて「良い上司」について考えてみたい。（株式会社識学代表取締役社長、組織コンサルタント　安藤広大）

「良い」上司像は
「最低の上司」かもしれない

　・部下の「頑張る姿」を評価するな
　・上司は新入社員に「頑張る理由」を与えてはいけない
　・「無礼講」を許すのはダメ上司

　これまで、私がダイヤモンド・オンラインに寄稿してきた記事の内容だ。でも、一般的に「良い」上司とされているのは、これらとは真逆の上司像かもしれない。例えば、下記のような上司像だ。

　・部下の「頑張る姿」を褒めてくれる「良い」上司
　・新入社員に「頑張る理由」を与えてくれる「良い」上司
　・たまには「無礼講」を許してくれる懐の深い「良い」上司

　どうだろう。あまり、違和感を持たないのではないだろうか。実際、私がお会いする経営者、管理者の中にはこのような「良い」上司像を持つ方々も少なくない。

　しかし、このような上司が本当に「良い上司」と言えるのだろうか。結論は、これまで書いてきたように良い上司であるはずがない。部下の未来を奪う「最低の上司」であるというのが現実だ。

上司は部下より
「遠く」を見るべき

　そもそも上司と部下では、組織ピラミッドの中での置かれている位置＝高さが違う。当然ながら、上司は部下より常に高い位置に配置されている。高い位置に置かれているのだから、上司は常に部下より遠くを見なければいけないという責任がある。ここでいう「遠く」は距離ではなく、「時間」を表すものだ。組織において、上位、つまり高い位置に配置されている人間は、低い位置に配置されている人間より「遠い未来」を見て物事を判断しないといけないのである。

　物事の良し悪しの判断は、時間軸をどこに置くかによって変わってくる。子どもの頃の怖かった先生がわかりやすい例だろう。子どもの頃は、本当に怖くて嫌だった先生に、大人になった今、とても感謝しているというのはよく聞く話だ。その時、本当に辛くて、苦しかった経験が、振り返ると自らの糧になっているということは、人生を振り返れば多くあるはずだ。

　とはいえ、辛くて苦しい経験は、その当時という時間軸で捉えると、自分にとって「悪い」ことになる。しかし、その当時から見たときの未来である、今という時間軸で捉えると「良い」ことになるというわけだ。

　では、当時、先生が「私が厳しく叱っているのは君の未来のためだ」と言ったとして、理解できただろうか。辛くて苦しい経験をしている時に、「これは自分の未来のためには良い経験だ」と自分で思える人がどれくらいいるだろうか。「悪い」ことの当事者になった時に、それは簡単ではないのだ。

　繰り返すが、上司は部下より遠い未来を見る責任がある。そして、今という時間軸で捉えて状況を判断するのか、未来という時間軸で捉えて判断するのかでは、物事の「良い」「悪い」は変わってくる。

「今」時点の部下からは「悪い上司」でも
未来では「良い上司」になるべき

　部下の遠い未来を見なければならない上司は、「今」時点の部下からは嫌われ、「悪い上司だ」という評価を受けようが、心を鬼にしてでも「仕事の評価はあくまでも結果」という考えを徹底させるなど、指導すべき点は厳しく指導しなければならないのだ。

　仮に、あなたが「今」時点の部下から好かれよう、嫌われたくないと思い、「良い」上司を演じたとする。その下で育った部下は将来どうなっていくのだろうか。多くの「勘違い」を抱えたまま、生きていくことになる。

　例えば、いつも「頑張っている姿」を褒めてくれる上司がいるとする。その部下は「結果が悪くても頑張っている姿を褒めてくれる、部下のモチベーションを上げてくれる『良い』上司だ」と思うだろう。

　そして、「上司がモチベーションを上げてくれるから頑張ろう」と思う。裏を返せば、「上司がモチベーションを上げてくれなければ頑張れない」人間になってしまい、自分は「モチベーションを上げてもらわなければ頑張らなくて良い存在」だという勘違いをするようになってしまう。また「頑張る姿」が褒められるわけだから、自分が求められていることは「良い結果」ではなく「頑張る姿」だと勘違いしてしまう。その結果、「頑張る姿」をアピールするようになってしまう。

　要するに「良い」上司の言動によって、「上司がモチベーションを上げてあげなければ頑張れない、頑張る姿のアピールがうまい、結果にこだわらない部下」が完成してしまうのだ。

　この勘違いしてしまった部下は、本当に不幸だ。あくまでも「今」という時間軸では何の問題も起きないだろう。むしろ、ストレスがなく、快適に日々を過ごすことができるのではないだろうか。しかし、そこに「時間という概念」が入ってくるとそうはいかない。勘違いした部下には、将来、厳しい現実が待ち構えているからだ。

　残念ながら、このような「勘違い部下」が会社で良い評価を受け続けるのは難しい。なぜなら、会社自体が市場からは「頑張る姿」ではなく、あくまでも業績という「結果」で評価されているからだ。

「頑張る姿」を評価すれば
「ビジネスの世界」で生きる力を失う

　会社は「結果」で評価されているのに、会社を構成している従業員は「頑張る姿」で評価される、そんなことが成立し続ける訳がない。どれだけ勘違いをしている部下でも、時間の経過とともに「上司がモチベーションを上げてくれようがくれまいが頑張らないといけない、出した結果の有益性に対して評価を受ける存在」という現実に直面せざるを得ないのが現実なのだ。

安藤広大さんの『伸びる会社は「これ」をやらない!』（すばる舎）が好評発売中。224ページ、1620円（税込み）
　勘違いした部下は「現実の世界」に引き戻される時、大きなストレスを感じることになる。そして、その場から逃げ出し、会社を辞め、再び勘違いできる働き場所を探す。その原因を作りしてしまうのは、「良い」上司なのだ。

　ここで注意すべき点は、勘違いをし続けた部下は、その期間が長ければ長いほど「ビジネスの世界」で生きていく力を失ってしまうことだ。

　ビジネスの世界で得られる対価とは、本人が出した結果の有益性に対して支払われるというのが、どこまでいっても現実だ。「頑張る姿」に支払われていると勘違いしている部下は、その期間が長ければ長いほど、「有益性のある結果」を出す能力がなくなってしまう。

　上司の皆さんには今一度考えていただきたい。あなた自身が「良い」上司だと思われたいがために、部下が将来に向けて「生きていく力」を奪っていないかを。

　上司は、常に部下のためにも「未来を見る責任」があるということを忘れず、日々の部下との「接し方」を考えていただければと思う。
http://diamond.jp/articles/-/124824
　