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セブン−イレブンの店舗（撮影＝編集部）
セブン＆アイ、混迷深まる…鈴木前会長の肝いり戦略を否定、コンビニも圧倒的強さ消失
http://biz-journal.jp/2016/10/post_16932.html
2016.10.19 文＝編集部 Business Journal
セブン＆アイ・ホールディングスが百貨店事業を大幅に縮小し、関西圏から事実上、撤退する。そごう神戸店、そごう西神店、西武高槻店の3店を、阪急阪神百貨店を運営するエイチ・ツー・オー（H2O）リテイリングに譲渡する。
セブン＆アイとH2Oは資本業務提携し、相互に57億円分の株式を持ち合う。セブン＆アイはH2Oの発行済み株式の3％、H2Oはセブン＆アイ株式の0.1％程度を取得する。そごう神戸店などの譲渡金額や時期は今後、両社で詰める。
セブン＆アイは2006年にミレニアムリテイリング（現そごう・西武）を買収。百貨店業界の再編を主導した。これまでに百貨店事業に4000億円以上を注ぎ込んできた。
しかし、セブン＆アイが10月6日に発表した16年8月中間連結決算で、百貨店事業は18億2300万円の営業赤字となった。前年同期より赤字額が9億5400万円拡大しており、百貨店事業の立て直しが急務となっていた。
滋賀県の西武大津店など小規模店は残るが、関西圏での百貨店事業から撤退する布石と受け止められている。
代わって首都圏の旗艦店の東京・西武百貨店池袋本店（16年2月期の売上高1900億円）や、そごう横浜店をテコ入れし、競争力を高める。
セブン＆アイの井阪隆一社長は10月6日の記者会見で、「百貨店市場の縮小は不可避。地域の1番店と2番店以下の差は拡大する。関西1番店を有するH2Oとの提携は本当に意味のあることだ」と述べた。
井阪氏は「7月中旬ごろ、我々（セブン＆アイ）から提携をお願いした。（H2Oは）店舗運営などで高い能力を持っていると以前から思っていた。業務が円滑に運ばれるよう、相互に3％出資する」とした。
一方、H2Oの鈴木篤社長は10月6日、大阪市内で記者会見し、「（そごう・西武の）3店が立地する場所は、我々（阪急阪神百貨店）の名前を知らない消費者がいない地域。強みが生かせる」と強調した。「店名をどうするかなどについては現時点では未定」としたが、当然の成り行きとして阪急百貨店に看板が掛け替えられることになるだろう。
鈴木氏は「有料で不動産を含めて事業を承継する。（時期については）1年以内を目標とする」と語った。
H2Oにとって、セブン＆アイとの資本業務提携のメリットは大きい。大阪、京都など2府4県の2000店舗あるセブン-イレブンの店舗で、H2Oなどの店舗や阪急阪神ホールディングス（阪急・阪神の関西私鉄グループ）の鉄道を利用すると、貯めることができるポイント「Sポイント」を使えるようにするほか、セブン-イレブンの店頭で阪急・阪神百貨店のお中元やお歳暮を注文できるようにするなど、相乗効果を狙う。
10月6日付で、そごう・西武の松本隆氏が社長を引責辞任し、グループ内でカルチャー教室を運営するセブンカルチャーネットワークの林拓二氏がそごう・西武の社長に就任した。
林氏は1976年に慶応義塾大学経済学部卒業後、西武百貨店（現そごう・西武）に入社。ミレニアムリテイリング（同）広報室長、同社取締役経営企画室長、そごう・西武取締役執行役員神戸店長などを歴任した。16年2月にそごう・西武の役員を退任し、同年5月にセブンカルチャーネットワーク代表取締役社長に就任した。
■井阪「100日プラン」の評価
セブン＆アイは、鈴木敏文・前会長に代わって経営トップに立った井阪隆一社長が「100日で重点課題を洗い出す」と公約したことから、今回の構造改革案は「100日プラン」と呼ばれている。
10月8日付日本経済新聞記事『井阪セブン急いだ答案（上）』は、「100日改革 遠い一枚岩」と評し、10月9日付日経ヴェリタス記事『セブン＆アイ、期待外れの中計』では「リストラ踏み込み不足、市場は落胆」と報じるなど、日本経済新聞社は厳しい論調だが、流通業界の評価は大方65点以上との見方である。鈴木氏失脚の後遺症から抜け切れない点について厳しい意見もあるが、10月7日付毎日新聞記事の「前会長路線脱却 道半ば」という評価が妥当なのかもしれない。
「100日プラン」を進めた中心メンバーは、井阪氏など執行役員1人を含む5人だ。「改革5人組」の中に創業家出身の伊藤順朗取締役が入っていることがイトーヨーカ堂の抜本改革に踏み込めなかった要因と日経新聞は指摘しているが、厳しすぎるとの意見が多い。鈴木氏も二の足を踏んだイトーヨーカ堂の改革は一朝一夕にはできないからだ。
また、評価点はいくつもある。
鈴木氏とその息子が強引に推し進めてきたオムニチャネル戦略「オムニ7」は、看板こそ残すもののグループで顧客情報を管理し、顧客それぞれに合わせた商品やサービスを提供する「マーケティング」に格下げした。17年2月期決算に向けた役員人事と合わせて、オムニ7は実質的に廃止になるとの見方が強い。
セブン-イレブンの出店を抑制するのも正しい決断だ。最近、新規出店した店舗の日商（1日当たり売り上げ）は、新生ファミリーマートに大差をつけられなくなった。差はピーク時の半分以下に縮小している。明らかに売る力が落ちている。これは、無理な出店を重ねた結果である。
古屋一樹・セブン-イレブン・ジャパン社長と井阪氏の考え方には微妙な違いがあるようだが、セブン＆アイが主導して生命線であるコンビニの稼ぐ力を維持していかないと、セブン＆アイは鈴木氏の時代の負の遺産で潰れてしまう。
「そごう・西武の完全切り離し」「ヨーカ堂の店舗の削減がこれまで通りの40店舗にとどまった」などに関して、株式市場は失望していると日経ヴェリタスは指摘しているが、ヨーカ堂の縮小・そごう・西武の売却を要求する米投資ファンド、サード・ポイントの思惑通りにはならないだろう。百貨店の閉店や店舗の売却には、地元の説得や、受け皿となるH20のような存在が必要不可欠になる。ただ店を閉めればいいというわけではない。
井阪氏は、赤字を垂れ流すニッセンホールディングスを核とした通販事業や、生活雑貨の「フランフラン」のバルス、高級衣料品店「バーニーズ・ニューヨーク」のバーニーズジャパンの売却について触れていない。いずれも鈴木氏がM＆A（合併・買収）によって傘下に収めた負の案件だ。また、採算の悪いファミリーレストラン事業をどうするかにも言及していない。これらの宿題には、17年2月期決算で答えを出すつもりなのかもしれない。
いずれにせよ、賽は投げられた。井阪氏には抜群の突破力があると信じたい。
（文＝編集部）
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