トヨタ社長の豊田章男氏

「世界最強企業」トヨタ、飽くなき激烈改革…日産、１千万台のワナにはまるか
http://biz-journal.jp/2016/06/post_15446.html
2016.06.12　文＝片山修／経済ジャーナリスト、経営評論家　Business Journal

　日産自動車は三菱自動車工業を傘下に収めることにより、１０００万台クラブの有資格を得た。しかし、ヘタをすれば、それは“地獄への一歩”になりかねない。

　というのは、自動車業界には販売台数が１０００万台に近づくと、経営が揺らぐというジンクスがあるからだ。「１０００万台の壁」である。
　
　米ゼネラルモーターズ（ＧＭ）は２０００年代初め、小型車軽視が致命傷となり１０００万台を目前につまずいた。トヨタ自動車もまた０９年、１０００万台を目前にして品質問題に見舞われ窮地に陥った。独フォルクスワーゲン（ＶＷ）は１５年上半期、トヨタを抜いて世界一の座を手に入れた瞬間に排ガス不正が発覚し、いまも経営危機から抜け出せない。いずれもジンクスを破ることはできなかった。

　３社に共通するのは、無理を重ねて規模を追ったことにより、管理しきれないリスクを抱え１０００万台達成前後にあえなく挫折していることだ。早い話が、安全で燃費のいいクルマを世界規模で年間１０００万台生産、販売して、なおかつ顧客満足を得るのは至難の業だ。１０００万台には“魔物”が潜んでいるといわれる所以だ。

■トヨタの３つの構造改革

「自動車業界は、規模や質で異次元の競争に突入した」と、トヨタ社長の豊田章男氏は語る。年間販売台数１０００万台は、規模のメリットを生むのは確かだが、しかし、ビジネスレベルは複雑かつ高度になる。まさしく「規模や質で異次元」の世界となり、異質なＯ＆Ｍ（オペレーション＆マネジメント）が求められる。

　ホンダのような５００万台弱規模のメーカー、マツダや富士重工業のような１００万台以上規模のメーカーとでは、開発、調達、生産、サプライヤーの関係などのオペレーションおよび組織を束ねるマネジメントのあり方が、まったく異なるのだ。豊田氏は１３年から１５年にかけての期間を「意志ある踊り場」と位置づけ、ブレーキを踏んだ。明らかに「１０００万台の壁」を意識しての対応である。

　そもそもトヨタは章男体制になってから、３度にわたって構造改革に取り組んでいる。

　第一の構造改革は、１１年３月の「トヨタグローバルビジョン」である。地域主導の経営を打ち出すために、各地域に大幅に権限を委譲した。

　第二の構造改革は、「ＴＮＧＡ（トヨタ・ニュー・グローバル・アーキテクチャー）」の導入である。豊田氏の言葉を借りれば、「もっといいクルマ」をつくるためのグループをあげた取り組みだ。

　その背景には、大いなる反省があった。トヨタはバブル期に拡大路線を突き進み、急速に車種を増やした。結果、プラットフォームと構成部品は必要以上に多種多様化し、開発費は巨額に上った。このままでは、クルマづくりが破綻するというので、プラットフォームの共用化などモジュール戦略を導入した。それが、ＴＮＧＡである。

　これまでのように個別車種ごとに企画、開発するのではなく、複数の車種を同時に企画するグルーピング開発を取り入れ、プラットフォームをはじめ部品を賢く共用して開発費を抑える。それによって浮いた資金を原資に商品力強化を図る。

　ＴＮＧＡの第一弾は１５年１２月に発売され、大ヒット中の新型「プリウス」である。ドライビング・ポジションやバッテリーの位置を工夫して車高を下げ、走行性能を向上させて燃費４０ｋｍ／ｌを実現するなど、ＴＮＧＡの成果がふんだんに盛り込まれた。
　
　第三の構造改革は、組織改編である。１３年４月、レクサス事業を担当する「レクサス・インターナショナル」、北米・欧州・日本事業を担当する「第１トヨタ」、中国・豪亜中近東、アフリカ、中南米を担当する「第２トヨタ」、ユニット系を集約した「ユニットセンター」の４つの組織に分割し、それぞれに副社長を事業責任者として配置する大規模な組織改編を行った。しかし、思ったように成果が上がらないとして、再び組織体制の改革に取り組んだ。

　１６年４月、より責任態勢を明確にしたカンパニー制の導入がそれだ。導入されたのは、「レクサス」「乗用車」「小型車」「商用車」「先進技術開発」「パワートレーン」「コネクティッド」の７つのカンパニーである。従来の機能軸から製品軸に移行し、「機能の壁」を壊して調整を減らすのが狙いだ。また、各カンパニーごとにプレジデントを置き、責任と権限を集約するとともに、企画から生産まで一貫したオペレーション体制に変えた。

　カンパニー制により、意思決定や実施のスピード化のほか、各部門の収益の見える化を目指したのだ。すべては、「１０００万台の壁」を突破するためである。果たして、トヨタはカンパニー制のもとでその壁を乗り超えられるのか。真価が問われるのだ。

■ゴーン氏の野望は成就するか

「私どもには、世界トップ３に入る実力があります」

　日産ＣＥＯ（最高経営責任者）のカルロス・ゴーン氏は、５月１２日に開かれた三菱自との資本業務提携に関する共同記者会見の席上、いつも以上に自信に満ちた強い調子でそう語った。会見場のゴーン氏は、明らかに高揚していた。１０００万台の悲願が達成されようというのだから当然だろう。

　仏ルノー・日産連合のグローバル販売台数は現在、８５２万台で世界第４位だ。三菱自の販売台数１０９万台を加えれば、その数は１０００万台に限りなく近づき、トヨタ、ＧＭ、ＶＷと肩を並べる。トップグループへの仲間入りが視野に入った。トップグループへの仲間入りこそが、ゴーン氏の野望であり、今回リスクをとって三菱自との提携をスピード決断した理由である。

　ゴーン氏は、共同会見の場で次のように１０００万台が必須条件である理由を語った。

「１０年後、１５年後を見て、自動車メーカーは、さまざまな技術開発に投資をしなければいけません。エンジンのラインアップも増やさなければいけないし、地理的な拡大もしていかなければいけません。相対的に規模の小さいメーカーは生き残りが難しくなるでしょう」

　その通りである。しかし、ゴーン氏の思惑通りにコトが運ぶかどうかは保証の限りではない。なぜなら、ルノー・日産は、魔物の潜む１０００万台を突破し、安定成長を続けられるかどうか、わからないからだ。トヨタやＶＷのように、１０００万台を目前に窮地に陥る轍を踏むことは十分に考えられるのだ。本当に三菱自との提携効果を思惑通りに上げることができるのだろうか。

　日産は、会長や複数の取締役を三菱自に送り込む方針だ。また、燃費データ不正問題を起こした開発部門の態勢を抜本的にあらためることが必要だとして、元日産副社長の山下光彦氏を開発部門トップに送り込む人事を固めた。しかし、日産からの人材投入によって、三菱自の経営風土が一新されるかといえば、簡単ではないだろう。

■「壮大なる実験」の成果は

　それより何より、問題は“稼ぐ力”である。かりに日産が１０００万台クラブ入りを果たしたとしても、“稼ぐ力”がなければたちまち「１０００万台の壁」に押しつぶされ、破綻する可能性があるということだ。

　世界の大手自動車メーカー１７社の中で、営業利益率が１０％を超えるのは、トヨタとＢＭＷ、富士重工業だけである。このうち、ＢＭＷはミニとロールス・ロイスを合わせても販売台数は２２４万７４８５万台、富士重工業は９１万７００台にすぎない。つまり、販売台数１０００万台で営業利益率が１０％を超えているのは、トヨタだけである。トヨタが世界最強の自動車メーカーといわれる所以だ。

　日産の営業利益率は現在、６.５％である。１６年度末までに８％を目標に掲げているが、かりに８％を達成したとしても、トヨタの営業利益率１０％に追いつかない。利益ある成長を目指すのは簡単ではない。量の拡大はできても、質の向上は別の問題なのだ。

　現実問題として、“稼ぐ力”が弱ければ研究開発費を十分に確保できない。環境対応、自動運転、安全など、次世代車の最先端技術の開発には巨額の費用がかかる。それだけに、稼ぐ力がなければ熾烈な技術開発競争を勝ち抜くことはできない。
　
　また、トヨタの研究開発費が約１兆円に対して、日産は約５０００億円で半分にすぎない。潤沢な研究開発費がなければ、技術開発競争を勝ち抜くことは不可能だ。
　それから、１０００万台となれば、前述したようにそれにふさわしいＯ＆Ｍの構築が求められる。その点、日産にはトヨタのカンパニー制に代わる秘策があるのかどうか。
　
　ルノー・日産は１４年４月、業績向上のテコ入れとして「４機能統合」による経営体制強化策を発表した。研究・開発、生産技術・物流、購買、人事の主要４機能をバーチャル上で統合したのだ。各機能は、両社の副社長が統括し、これまでの業務の提携から統合へと一歩踏み込んだアライアンス体制に移行した。同時に、ゴーン氏自ら新設された「アライアンス・マネジメント・コミッティ」の議長に就任した。

　しかし、必ずしも成果が上がっているわけではない。１６年３月、ルノー・日産は４機能統合のさらなる強化を発表した。より緊密な連携を図ることにより、１８年に年間５５億ユーロ（６８７０億円）のコスト削減効果を上げる目標を掲げた。

　ルノー・日産アライアンスによる「壮大なる実験」は、いまだ道半ばである。果たして「４機能統合」は量とともに質がともなった成長を実現させるための秘策として機能するのか。また、三菱自の強みをグループに取り込むことができるかどうか。

　つまり、日産にとって１０００万台は吉と出るのか、凶と出るのか。“魔物”の存在を肝に銘じて、経営に当たらなければ、それこそ地獄への一歩を踏み出すことになるだろう。ゴーン・マジックの真価が問われる。

（文＝片山修／経済ジャーナリスト、経営評論家）
　

コメント

1. 2016年6月12日 21:04:19 : mYlSRbhZfI : mWiZrpC@4nc[340] ▲△▽▼ 1968年頃、フィアットのジュバンニ・アニエッリ会長が、年産200万台の自動車メーカーしか生き残れないと発言して、自動車メーカーの合併・統合が進んだ。これが1990年代になると年産500万台説が飛び出した。今や年産1,000万台だと言っている。 トヨタは1,000万台をグループで生産・販売している。彼らは、自らの力で成長してきた。これに対し、ゴーンのルノー日産アライアンスは、早い話「寄り合い所帯」だ。南朝鮮のルノーサムソン自動車は赤字体質が改まらず、ロシア連邦のアフトワズは年間1,200億円もの巨額の損失を出している。ロシア連邦政府は、ゴーンの経営能力に疑問を持っているようだ。 ゴーン率いるルノー日産アライアンスは、中国の毛沢東いわく、「張子の虎」である。形だけ巨大自動車メーカーのように見えるが、その実態はグループの態を成していない、呆れる実態が垣間見えるのだ。つまり、トヨタと比較することなど出来ないと言うことだ。 トヨタは、ありとあらゆる車種を生産している。保守的な車種から革新的な車種まであるし、世界中のユーザーの多様な好みに合うようにしている。今では廃れてしまったが、かつてのデパートの大食堂のようなものだ。ここにいけば、いかなる料理でも食べられるのである。 これに対して、日産はトヨタほどのバリエーションを持っていない。ゴーン率いるルノーの傘下に入っても、この点は改善できなかった。かつて1980年頃、空力的なデザインを採用したのに全く売れずに、一転して角ばったデザインに戻してしまい、他社にデザイン面で遅れをとったり、技術面でも世界的に前輪駆動に転換しつつあるのに、後輪駆動に力を入れて狭い室内の車種を出した結果、北米以外の先進国でシェアを減らした前例がある。 ゴーンが来てもトヨタのハイブリッドの先を行こうとして、電気自動車に力を入れ、ハイブリッドに力を入れなかったものだが、航続距離に不安がある電気自動車へのユーザーの不安は払拭できず、トヨタから特許を買ってでもハイブリッドを出さざるを得なかったことを見れば、いかに自動車を甘く考えていたかが分かるのではないか。 ルノー日産アライアンスは、自分のところでつくっていない車種は、他社からOEMで賄えばいいと思っているようだが、これこそユーザーを馬鹿にした発想だ。日本のユーザーは、他社からの「借り物」を特に嫌う。「日産の軽」と大々的に宣伝していたのに、実際には三菱自動車がつくっていたとあれば、生産再開しても売れないのは確実だ。当方は、三菱からの「借り物」である日産デイズを生産終了にすることを、これまで阿修羅でも主張してきた。その考えは今でも全く変わらない。 ●当方はこれまでトヨタ批判の急先鋒であった。阿修羅でもトヨタ批判のコメントを多数投稿してきた。だが最近は批判の度合いが低くなっている。やはり「御曹司」社長の登場が大きいと思う。「御曹司」社長は、三度の飯より自動車が好きな「カー・ガイ」である。(註　自動車好きな経営者をアメリカでは、こう呼ぶ。) 「カー・ガイ」の御曹司社長が登場して以来、明らかに代わったのは、センターメーターを使う車種が減ったことだ。今でも採用車種はあるが、以前より減少した。これは、自動車を自ら運転する御曹司社長が、「これではダメだ。」と考え、開発部門に自ら指示を出しておられるものと当方は推測している。 カーナビの画面が他社より広いのも、見やすさの追求から来ているものと思う。他社と規格が合わなくなるデメリットがあるが、ユーザーの利便性を考えれば、画面の幅が広いほうが良い。これも自ら運転される御曹司社長の考えではないか。トヨタ車は、使いやすいからユーザーに支持されるのである。「トヨタを買っておけば、間違いない。」と言われる所以である。日産には、これがないねえ。

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