大塚家具会長に就任するヤマダ電機の三嶋恒夫社長（左）と大塚久美子社長（時事通信フォト）© NEWSポストセブン 提供 大塚家具会長に就任するヤマダ電機の三嶋恒夫社長（左）と大塚久美子社長（時事通信フォト）

　ヤマダ電機傘下で経営再建に取り組んでいる大塚家具。だが、業績低迷に歯止めはかかっていない。経営主導権を巡る父娘の激しい“骨肉バトル”を繰り広げてから5年。大塚久美子社長は再び崖っぷちに立たされている。果たして、大塚家具はどうなってしまうのか。ジャーナリストの有森隆氏がレポートする。

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　ヤマダ電機による大塚家具の本格的な再生計画が始まった。

　7月30日、東京・江東区有明の東京ファッションタウンビルで第49回定時株主総会を開く大塚家具だが、2019年12月、大塚家具を子会社にしたヤマダ電機は社長の三嶋恒夫氏（60）を会長に送り込む。

　大塚家具社長の大塚久美子氏（52）は続投するものの、ヤマダからは取締役兼専務執行役員事業統括本部長の村澤圧司氏（58）、事業統括本部インテリア家電事業部長の名取曉弘氏（47）、経営企画室参事の清野大輔氏（45）が取締役として送り込まれる。

　大塚家具側は久美子氏の妹の夫である取締役専務執行役員流通本部長兼海外営業部管掌の佐野春夫氏（55）など3人が再任となる。ヤマダと大塚がそれぞれ4人、独立社外取締役の弁護士1人で取締役会（ボード）は構成される。社外取締役の陳海波氏（46）は退任する。

「陳氏は大塚家具の資本支援をとりまとめた人物。日中をつなぐネット通販、ハイラインズの社長です。中国大手の家具店、居然之家（イージーホーム）を呼び込む再建計画を立てた久美子は、『日本から一歩、歩みだす。中国の富裕層の取り込みを目指す』と大見得を切りました」（関係者）。

　しかし、再建計画は久美子氏の思惑通りにはいかなかった。

「陳氏は久美子氏の経営力を評価しておらず、『父・大塚勝久氏（77）との和解』を支援の条件としました。久美子氏は、自ら設立した業界団体の名誉会長に就任するよう勝久氏に説得しましたが、勝久氏は断った。これを口実に中国のファンドは出資を見送り、中国での展開も、通販サイトの利用も白紙に戻りました」（金融筋）

　振り返れば、大塚家具の父と娘の骨肉の争いは、連日、ワイドショーを賑わし、国民の好奇の目にさらされた。

　詳しい経緯は省くが、2015年3月の株主総会で父親に勝利し、「古い大塚家具ではダメだ」と声高に主張する久美子氏の改革は、結局、役員や従業員の支援を得られず頓挫。永年の宿痾（しゅくあ）だった赤字経営が一気に表面化した。

　父の勝久氏はすでに匠大塚というライバルの家具会社を立ち上げており、おいそれと大塚家具には戻れなかった。「久美子氏は勝久氏の手の内を読んで、一歩先を行った」（大塚父娘について詳しい関係者）と解説されている。

　そんなどん詰まりの窮状に陥った久美子氏に手を差し伸べたのが、ヤマダ電機の創業者で代表取締役会長兼取締役会議長の山田昇氏（77）だった。

「久美子氏は何度も山田氏に出資してくれと頼んでいたが、久美子氏がヤマダの子会社になる条件を呑まなかったため、なかなか話がまとまらなかったが、最後に折れた」（前出の関係者）

◆再建請負人はリフォーム事業の“切り込み隊長”

　ヤマダ電機が会長に送り込む三嶋恒夫氏は北陸が地盤の家電量販店「100満ボルト」を運営するサンキュー（福井市）の社長を務めていた。サンキューでリフォーム事業の切り込み隊長だったほか、サンキューを傘下に収めた家電量販店業界3位のエディオンでもリフォームを担当した。

　こうした住宅リフォーム事業の実績を買い、山田氏がスカウトし、2017年6月、執行役副社長にした。さらに、1年後の2018年6月、代表取締役社長兼代表執行役COO（最高執行責任者）に昇格し、異例の大抜擢と評された。

　創業者の山田氏は、「家電販売だけではジリ貧になる」との強い危機感を持っている。人口減少が続くなか、テレビなどの家電がどんどん売れる時代ではなくなった。インターネット通販のアマゾン・ドット・コムなど、強力なライバルも出現している。

　大量の仕入・大量販売を前提としたビジネスモデルを築いた山田氏は、その限界を強烈に意識している。「安いだけでは買わない」賢い消費者が主流になってきた。

　代わって山田氏が力を入れたのが住宅関連事業だ。2011年、注文住宅のエス・バイ・エル（現ヤマダ・エスバイエル）を買収した。

　2017年からは家電と住宅関連サービスの複合店「家電住まいる館」の出店を開始した。家電の売り場を縮小し、家具や住宅、リフォーム関連のスペースを拡大したのである。今では家電の売り場が店舗全体の半分しかない店もあるほどで、2020年3月末現在、「家電住まいる館」は109店にまで増えた。

　そんな「家電住まいる館」を担当したのが、ヤマダ入りしたばかりの三嶋氏だった。

◆家電と家具のコラボは相性良くない！？

　ヤマダによる大塚家具の再生計画は、家電と家具のコラボ展示から始まった。

　2月7日、ヤマダの旗艦店「LABI1日本総本店池袋」（東京・豊島区）、「LABI品川大井町」（東京・品川区）、「LABI1なんば」（大阪・浪速区）、「LABI LIFE SELECT千里」（大阪・豊中市）の4店舗をリニューアルオープンした。

　ソファやテーブル、椅子など大塚が扱う商品とヤマダの有機ELテレビや白物家電を組み合わせて展示。色合いを揃えるなどして実際に使用したらどうなるかを顧客がイメージできるようにした。

　池袋店の改装オープンは報道陣にも公開された。ゆっくりと店内を視察する会長の山田氏の後ろを、大塚家具社長の久美子氏がしずしずと歩む。大塚家具がヤマダの傘下に入ったことを象徴する光景だった。

　ヤマダ社長の三嶋氏は「単に家電を売るのではなく、テレビを楽しむために部屋をどう変えれば、より快適にできるかを提案する。大塚家具と協力して家電量販店の垣根を超えたい」と抱負を語る。

　その後、大塚家具は6月19日から全国7か所（有明、新宿、横浜みなとみらい、名古屋栄、大阪南港、神戸、福岡）のショールームで家電の展示販売を本格化した。

　各店舗のフロアでは、リビングやダイニング、寝室など暮らしのシーンごとに、家具やインテリアとマッチする家電を揃えている。テレビとソファ、ダイニングテーブルと冷蔵庫やスチームオープンレンジ、ベッドと空気清浄機といった組み合わせだ。デザインや色彩のトーンを上手に調和させている。

　当初は、3月の有明ショールームでの家電の展示販売を皮切りに、順次展開する計画だったが、新型コロナウイルスの影響で延期。緊急事態宣言の解除にタイミングを合わせ、7店舗一斉オープンとなった。三嶋氏が陣頭指揮を執る家具と家電のコラボ店への転換こそが、大塚家具の再生を左右することになる。

　小売業界にはこんなジンクスがある。「家具の家電はライバル。相容れない」（大百貨店の営業担当役員）。家具と家電はいずれも耐久消費財と区分されていて、購入頻度は低い。家具の良いものを買ったら、しばらく家電は買わない（買えない）、というのがサラリーマン家庭のサイフを握っている主婦の感覚なのだ。だから「家具と家電のコラボは砂上の楼閣」（前出の百貨店の営業担当役員）といわれている。

◆大塚久美子社長の“賞味期限”は、あと1年

　現状、大塚家具の業績は最悪だ。決算期の変更に伴う16か月変則決算の2020年4月期の単独決算は、最終損益が77億円の赤字だった。最終赤字は4期連続で赤字幅はどんどん広がっている。

　4か月も長い16か月もありながら売上高は348億円。12か月決算だった前期実績（2018年12月期、373億円）をも下回っている。新型コロナウイルスによる臨時休校や外出自粛要請で新学期の需要期にあたる3〜4月に客数が落ち込んだのが痛かった。

　同業他社と比べても大塚家具の落ち込みは際立つ。家具・ホームセンター大手の島忠の2020年8月期の売上高にあたる営業収益は、前期比3％増の1508億円、純利益は1％増の60億円を見込む。「家具を買い替える家庭が増えている」という“新常態”をうまく取り込み、数字として示した。

　絶好調なのは家具大手のニトリホールディングスだ。一時、全店の約2割にあたる110店で休業したが、2020年3〜5月期の連結決算の売上高1737億円、純利益255億円と過去最高となった。テレワークの広がりで仕事用の机や椅子が売れ、収納家具やキッチン用品も伸びた。

　似鳥昭雄会長（76）は決算会見で、「外食しなくなり、洋服も買わなくなった。そのお金が家の中で使われている」と分析した。家庭で豊かに暮らすために、使い古した家具とオサラバする人が増えているというのだ。

　緊急事態宣言で止まっていた人の動きが、解除を受けて徐々に戻りはじめているが、こうした消費を「リベンジ消費」と名付け、株式市場では盛り上がっている。コロナで外出を制限され、不要不急の買い物を我慢してきた人々の、新たな購買行動をリベンジと捉えている。

　大塚家具は、新たに家電の取り扱いを開始したことから、5月以降月次情報の開示をやめている。リベンジ消費の大波に、はたして乗れているのだろうか。

　山田会長は買収会見で、「ウチは結果主義。黒字にできるというからやらせる。（久美子社長に）1年任せる」と語った。久美子社長の賞味期限は、あと1年。2021年4月期に黒字転換できなければ、フェードアウトする運命にある。

　ヤマダ社内からは早くも「完全子会社（※2019年12月現在、51.3％の出資）にしたほうが合理的」という声が聞こえてくる。2012年に買収したベスト電器は完全子会社となり、上場廃止されている。

　上場廃止すれば、株価や株主への目配りをせずに、リストラを円滑に進めることができる。有価証券報告書の作成など上場を維持するために必要なコストも減らせる。

　このまま業績が上向かなければ、大塚家具の看板が消滅し、“ヤマダ家具”になる日は近そうだ。

https://www.msn.com/ja-jp/money/other/%e5%a4%a7%e5%a1%9a%e5%ae%b6%e5%85%b7%e3%81%ae%e7%9c%8b%e6%9d%bf%e3%81%8c%e6%b6%88%e6%bb%85%e3%81%99%e3%82%8b%e6%97%a5-%e7%a4%be%e9%95%b7%e7%95%99%e4%bb%bb%e3%82%82%e5%b4%96%e3%81%a3%e3%81%b7%e3%81%a1%e3%81%ae%e4%b9%85%e7%be%8e%e5%ad%90%e6%b0%8f/ar-BB16UxEY?ocid=ientp

　ついに大塚久美子社長（52）の名が、大塚家具経営陣の中から消える。10月28日、自ら12月1日付の辞任を申し入れ、取締役会が受理したのだ。その理由は、“過去の業績についての責任を明確にする”ためだという。ようやく、5期連続の赤字経営の責任を取る気になったかと思えば、さにあらず――。

　＊＊＊

　久美子社長の辞任が発表された28日、大塚家具は6月に公表するはずだった今期の業績予想も発表した。6月段階では、“新型コロナウイルス感染症のさらなる拡大や長期化への懸念”から合理的な算出が困難としていたためだ。

　これまでの業績を合わせると以下のようになる。

結局、赤字

大塚家具　業績の推移
https://www.dailyshincho.jp/article/2020/11020602/?photo=2

　今年4月期決算は77億円の赤字だった。これに比べれば、来年4月に予想される赤字は約29億円なので、確かに縮小されている。関係者が語る。

「それでも大赤字であることに変わりはありません。久美子社長の単独政権となった初年の15年12月決算こそ、かろうじて黒字でしたが、16年の決算以降、5期連続の赤字が決定的となったわけです。しかも今年4月期に比べ、売上高は落ちています。前期は16カ月決算という変則決算のため、今期を16カ月に換算すれば、400億円程度となり計算上は売上が伸びることになります。しかし、大塚家具の業績予想は期中に下方修正され、期末にさらに下回るということを繰り返してきました。来年以降、赤字幅が縮小される保証はありません」

“しくじり先生”として生きる？
　すでに大塚家具が上場廃止の猶予期間に入っていることは、デイリー新潮「大塚家具が上場廃止の猶予期間に突入　『久美子社長』が夢見るV字回復の見通し」（8月7日配信）で報じた。

「売上高がアップする要因として、ヤマダ電機とのコラボ店舗の拡大や新宿東口館の“大処分市”効果などを挙げています。しかし、予想売上高は18年12月決算より下回っているわけですし、“大処分市”は10月9日に始まったばかりのセールです。それらを加えても、まだ赤字です。さすがに親会社のヤマダ電機も、久美子社長の経営手腕に見切りをつけたというのが、本当のところでしょう」

　それでも業績予想は、こう結んでいる。

〈現在スピード感を以って取り組んでいる抜本的構造改革を期中に終える予定であり、来期黒字化に向けて道筋がつきつつあります〉

「彼女としては、最善策をとった上での勇退という形にしたつもりかもしれません。しかし、こうした前向きで強気の言葉に多くのスポンサーが翻弄されてきました。昨年12月にヤマダ傘下となった時には“黒字化まであと一歩”と言っていたわけですが、1年近く見守った結果がこれだった。大言壮語も、もはやここまで。今回、日経新聞まで、『2代目、現実直視できず　大塚家具社長辞任へ』（10月29日付電子版）と、辛辣に書いたほどです」

　一部抜粋すると、

〈赤字決算を発表する場でも経営不振についての総括や責任問題についてはあまり触れず、回復シナリオを説明しつづけた。「改革には時間がかかる」（16年の決算発表）、「残念な結果だが、今期はしっかりと立て直す」（17年の決算発表）、「黒字転換するのが自分の責務」（18年の決算発表）、「『攻め』に打って出る体制が整った。日本から一歩踏み出す」（19年の中国企業との業務提携・資本増強策発表後の会見）、「黒字化まであと一歩」（19年のヤマダホールディングス＝HDとの資本業務提携の際）といった具合だ。どれも実現していない。（中略）ヤマダHDから更迭のプレッシャーを感じていたものの、自身のプライドが許さず、「辞任申し入れ」という形を取ったのかもしれない〉

　経営者として失格の烙印を押されたも同然である。実際、久美子社長退任が報じられるや、大塚株はストップ高に。

「結局、大塚株にとって彼女がお荷物になっていたことが証明されたわけです。彼女は株主利益を最優先とする“コーポレート・ガバナンス”を旗印に、父を追い出して経営を握りました。しかし、彼女こそがコーポレート・ガバナンスから外れていたわけです。5年も社長でいたために赤字経営が続き、株価は下がり続けた。あらためて株主や社員が気の毒ですね。今後はヤマダ電機の主導でどこまで回復できるか。すでに大塚家具という名を残す理由もなくなりました。看板は一新したほうがいいかもしれません」

父・勝久氏
父・勝久氏（他の写真を見る）

　それでも久美子社長は怯まない。

「自身のTwitterでは、〈私は今後も大塚家具を側面サポートしていきます〉と宣言しています。29日の『羽鳥慎一モーニングショー』（テレビ朝日）では、昨年3月から今年6月まで社外取締役を務めた、ハイラインズの陳海波社長が久美子社長の近況について答えていました。辞任発表した日に、彼女から電話があり、『コンサルタントをする、とか言ってました』と。現在、大塚家具に彼女のサポートを求める社員などいないでしょうし、彼女のコンサルを望む企業などあるはずはありません。『モーニングショー』のコメンテーター、高木美保さんが“しくじり先生”としてやっていけばいい、なんて言っていましたが、プライドの高い久美子社長にそれは無理です」

　彼女は今後どうするのだろう。

「結局、5年前に父・勝久氏が『ニトリさんとかイケアさんを意識してしまったら間違えます』と語っていた通りになってしまいました。彼女は、勝久氏が立ち上げた匠大塚に行くしかなくなるかもしれません。もちろん匠大塚の社員からの反発は小さくないでしょうが、父親にとって娘は可愛いはず。戻ってこいという気持ちもあるかもしれません。そもそも勝久氏が彼女を社長に抜擢したことから、お家騒動へと繋がったわけですし」

　行き場を失った“かぐや姫”が帰る場所とは？

週刊新潮WEB取材班

勝久氏が目指したのはロールスロイスやフェラーリ、久美子社長がやったのは軽自動車を大量に売るビジネス

引用：http://userdisk.webry.biglobe.ne.jp/030/794/39/N000/000/000/143697461531792642178_c78fb8f8-l.jpg

経営のプロなのになぜ失敗した？

大塚家具の大塚久美子社長は2020年10月に退任を発表したが、支援企業のヤマダ電機から強く要求されてのことだったとされている。

事実上のクビなわけで本人は続投を希望し、再建できると考えていたようです。

大塚久美子社長は大塚勝久先代社長の長女で、2015年に経営権を争った末に勝久氏を追放して経営権を握った。

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その後勝久氏は新会社の「匠大塚」を立ち上げ、注文生産とデザイン家具を販売し今も存続している。（未公開の為業績は不明）

久美子社長になった大塚家具はニトリやイケアを模倣した経営に転換するが、一度も業績が好転しないままヤマダ電機に買収され消滅した。

久美子社長は親のコネで社長になった無能な経営者に見えるが、そうではなく経営のプロであり社長に経営手腕を請われて経営を任された。

久美子社長の経歴を見ると、一橋大学経済学部を優秀な成績で卒業し、富士銀行で総合職を勤めた。

1994年に父が経営する大塚家具に入社し、経営企画部長、経理部長、営業管理部長、広報部長、商品本部長等を歴任した。

10年間重役をを歴任したあと自ら経営コンサルティング会社を設立し独立しました。

大塚家具の経営が傾いた5年後の2009年、株主らに請われて大塚家具に復帰し2014年まで5年間社長を務めた。

勝久社長で不振だった業績を立て直したことで株主らの信頼は絶対的なものとなったが、父娘の対立は決定的なものになった。

久美子社長が目指したのはニトリやイケアのように広い店舗で格安家具を大量に売るビジネスモデルだったが、これが大塚家具と合わなかった

勝久氏は家具のフェラーリを目指した

勝久氏の経営は「一見さんお断り」で会員登録しないと入店すらできず、逆に会員は客1人に店員がつきっきりで応対する。

言ってみれば家具界のフェラーリやロールスロイスみたいなもので、フェラーリが存続しているように悪いビジネスモデルではない。

だがバブル経済を経て大塚家具の主な顧客はバブル成金になり、バブル崩壊で大半は破産した。

デフレ不況を経た日本は二極化が進み、個人資産1500兆円以上を富裕層と呼ばれる人たちが保有している。

勝久氏の顧客だったバブル成金とデフレ富裕層は微妙に違っていたようで、マッチングの失敗だったと思われる。

新富裕層はIT企業家が代表例で、新しいものが好きで古臭いしきたりを嫌う傾向がある。

バブル成金は一戸建ての豪邸に住んでいたが、新富裕層は六本木ヒルズなどに住むので家具の種類も違ってくる。

おそらく中身は変えずにネット活用などでイメージ転換したら、家具のフェラーリになれたのかも知れません。

今までお金持ちにフェラーリを売る商売をしていたのに、久美子社長は軽自動車を大量販売するような事を始めた。

大塚家具は市街地の狭い店舗が多かったが、少数の富裕層が相手なので広い店舗は必要ありませんでした。

小さなショールームのような店舗で安売り家具を売った結果、客単価が絶望的に下がりすべての店舗が赤字転落した。

今まで店先で会員登録しないと入店できなかったのが、誰でも入店できるようになり少ない店員は客対応に追われるようになった。

以前の上客だった富裕層たちは店員の対応や品ぞろえに不満を持ち、大塚家具ではなくおやじの匠大塚などに流れた。

一度安売りに転換した店舗を元に戻すことはできず、5年で事実上消滅した。

2016年に45億円の赤字、2017年は72億円、20年は77億円の赤字と経営はなんら改善されていない。

結局久美子社長が最初に経営好転したのは「おやじの客」が利用したからで、久美子社長の客ではなかった。

久美子社長は経営のプロではあったが、客の心を掴むことはできなかった

http://www.thutmosev.com/archives/84308388.html

一貫性に欠けた（大塚久美子氏）／（Ｃ）日刊ゲンダイ

　２００９年３月に社長に就任した久美子氏は、実権の掌握に向けて動き出した。社長になったからといって、代表取締役会長の勝久氏が存在感を発揮している限り、思うような経営ができないからだ。

「社長に就任した久美子さんは、勝久さんを無視するようになりました。典型的なのが、勝久さん抜きで招集される“裏取締役会”です。必要なことは、事前にそこで決められました。勝久さんも参加する取締役会はお飾りで、提出された議案について久美子さんが『賛成ですか』と問いかければ、役員が『賛成です』と答え、シャンシャンで終わらせていた。勝久さんが『これはいったい、どういうことなんだ』と言っても、もう後の祭りです。久美子さんは『今、決議をとりました。賛成者は過半数となりましたので次の議題に移りたいと思います』と、勝久さんを無視して議事を進めていってしまうわけです」（元社員）

　それにしても、なぜ、絶対的な力を保持していたはずの創業経営者が、これほどいとも簡単に無視されるようになってしまったのか。

「大塚家具というのは勝久さんが一代で創業した会社ですから、普通のサラリーマン社長とは違い、あらゆる権限が社長に集中していました。これは久美子さんに社長交代をするときも見直されなかった。社長の職務権限規定は、そのまま継承されたのです」（同）

　社長と会長の職務のすみ分けも明確ではなく、代表取締役会長に就任した勝久氏の存在は宙に浮いてしまった。その結果、すべての権限を久美子社長が握ってしまったというわけだ。

　だからといって、これまでカリスマ経営をやってきた勝久氏の発言力を封じ込めることなどできない。そこで社長として取締役会を掌握するなど、法的権限を最大限に活用して勝久氏の封じ込めを図ったのだ。

　久美子氏は「“大塚勝久の商店”から“企業”に変える」ことを標榜していた。前任者の影響力を封じ込め、新しい経営ビジョンに従って改革を進めていくというのは、決して間違いではないだろう。ただし問題なのは、そのビジョンが本当に大塚家具の再生につながるものだったのかどうかだ。

　ある元社員は久美子氏について「切れ者経営者としての表の顔とは別の顔を持っていた」と指摘する。ビジネス雑誌や本で読んだものが、そのまま役員会議に上がってくることがよくあったという。

本や雑誌に頼る「コピペ社長」

「久美子さんは前日読んだ本をほぼコピペして、そのまま役員会で発表することもあったそうです。だから役員の中には裏で“コピペ社長”なんて言っている人もいましたよ。ビジネス雑誌や本からの引用なので、一つ一つの話は理路整然としているのですが、全体的な考えとしては一貫性に欠けるんだそうです。もちろん本で読んだことを発表することが悪いと言っているわけではありません。ただ本来だったら本で学んだことを実務の中できちんと咀嚼して、自分なりに理解した上で発表するものです。久美子さんの場合は、昨日読んだ本から転用するだけ。だから『その話、昨日の話と違いますよね』なんてことがよく出てきてしまうようです。おそらく、お勉強的な頭はいいんでしょうが、実業家としてそこに何か実があるかといえば、ないんですよ」（元社員）

　経験のなさは埋めようがなかった。＝つづく

（ジャーナリスト・松崎隆司）