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【第1回】 2017年4月13日 ダイヤモンド・オンライン編集部
トランプ大統領の「ラストベルト重視」はそう簡単に変化しない
主筆に聞く！日本企業の「“トランプ”との付き合い方」
アメリカのトランプ政権発足で、これまでの「常識」に大きな変化が起こり、日本の企業経営者たちも新たな発想を持つ必要が出てきている。今後をどう見据えて経営の舵取りをしていくべきか。ダイヤモンド・オンライン連載「今月の主筆」に登場した経営者に問う企画。今回はボストン コンサルティング グループシニア・パートナー＆マネージング・ディレクターの御立尚資氏に聞いた。（聞き手／ダイヤモンド・オンライン編集部 山出暁子）
「トランプ大統領」は突然出てきたわけではない
御立尚資（みたち・たかし）／ボストン コンサルティング グループシニア・パートナー＆マネージング・ディレクター。前日本代表。京都大学文学部卒、ハーバード大学経営学修士（MBA）取得。日本航空を経て現職。主な著書に『戦略「脳」を鍛える』『経営思考の「補助線」』『変化の時代、変わる力』『ビジネスゲームセオリー』（共著）がある。 Photo by Yoshihisa Wada
――アメリカでトランプ政権が誕生し、「保護主義」に対する警戒感が強まっています。
「トランプ政権の保護主義的な動き」という話をするときは、そこだけを見るのではなく、まず前提にあるものを捉えておくべきだ。「トランプ大統領」は突然出てきたわけではなく、大きな流れの中で出るべくして出てきている。
大きな流れのひとつとして、「エレファントカーブ」といわれるグラフを見てみるといい。これは世界銀行のエコノミストだったミラノビック氏が発表したものだが、1988年から2008年までの間に、世界で誰が豊かになったかを示している。グローバリゼーションの進んだこの約20年間に、先進国の富裕層は豊かになっていて彼らの富は6割くらい増えている。新興国の中間層も豊かになった。ところが、先進国の中間層は所得が伸び悩み、ないしは下がっている。
この要因は第3次産業革命による工業化が世界に広がったことだ。当初は、日本を含むG7の国々だけが工業化に成功して豊かになった。ところが教育の普及で工業化を支える人材が新興国でも続々と生まれ、資本のグローバル化の中で、世界が工業社会化したのだ。その中で、人件費が安い新興国に、先進国中間層の雇用がシフトしたため、彼らが世界的な富の増と分配から取り残されてしまった。
そうした大きな流れの中から出てきたのが、「トランプ大統領」であり、「ブレグジット」という現象だと捉える必要がある。
したがって「トランプ大統領による保護主義」を考えるのであれば、トランプ氏個人や政権の性格だけでなく、大きな潮流も見る必要がある。たまたま今のタイミングで出てきたが、ポピュリズムにつながる流れ自体はもっと長期かつ強力なものだ。
極端なことを言うと、民主党の候補がクリントンではなくサンダースだったら、サンダースが勝ったかもしれない。要は「トランプをトランプたらしめたもの」に目を凝らさなければならないということだと思う。
同様に今年の4月末から5月にかけて、フランスの選挙がどうなるか、その結果を受けて、今秋のドイツの選挙がどうなるか。これらも同じ大きな流れの中にあると認識して見ていくべきだ。
――トランプ大統領も「しばらくすれば、大統領らしくバランスを取るようになるのでは」という声もありました。
そうなるとは思わない。というのも、こうした大きな流れのなかで、中間層を満足させないと中間選挙に勝てず、さらに4年後の再選もないからだ。
トランプ大統領が中間層、特にラストベルトと呼ばれるところの人たちの支持を得るために主張していることは、経済学的には相当怪しい部分もある。ただ、ロジカルに正しいのかどうかではなく「感情に訴えるわかりやすさ」を重視して支持を得たのだから、その方向性が簡単に変化することは考えにくい。
――具体的にどのような動きが出てくると思いますか。
まず、「工業社会×グローバル化」で先進国中間層が取り残された、という大きな流れに対応する3つの動きが強弱あい交えながら出てくることになるだろう。
1つ目は、富の分配政策を変えること、すなわち税と政府支出のあり方を中間層に受ける方向にすること。2つ目は、保護主義的政策でアメリカがグローバル貿易の中で「勝ち組」になるようにしようという動き。3つ目に、今後AI、ビッグデータによる「第4次産業革命」が加速していくなかでアメリカが一番になり、そこで中間層が豊かになる流れを作ろうという方向性が出てくると思う。
ただ、そうはいっても、法律化していくもの、予算を伴うものについては議会の承認を得る必要があるから、貿易はある程度自由度を持ってやらせてもらえるとしても、税制などはこれから紆余曲折ある時期に入っていくと見ていたほうがいいだろう。新しい政策を大きく打ち出しても、そう簡単には実行できない、ということだ。
経済の問題を超えて、目をこらしておくべき潮流も重要だ。いま起こっている世界の不安定さの大きな要因は、軍事力も経済力も、基軸通貨も圧倒的な強さを誇るアメリカが世界の安全保障の保護者となる「パックスアメリカーナ」という一極集中のモデルから、多極化の時代に向かい始めたことだ。
アメリカだけでなく中国、インドも加えた「3極」、ＥＵが今の苦しみを乗り切った場合には彼らも含めた「4極」の時代に向けて、世界のガバナンスや軍事バランスが作りなおされ始めた。ただ、それがどこへ向かい、どのような姿になるかはまだ見えない。その途上で自らが安全保障リスクを抱え込むのは嫌だ、ということで、トランプ政権は軍事力の再強化に乗り出そうとしている。
もちろん、軍事力強化は国内の雇用も増やせる可能性があるので、そういうインセンティブも働いているだろう。
企業は主要国の「選挙カレンダー」を作って備えよ
――そうした環境の中で、日本企業はこれまでと違う、どのような戦略が必要になりますか。
トランプ政権が誕生した際もブレグジットの際も、まず為替が大きく振れた。地政学リスク、政治リスクの時代には、為替のボラティリティがこれまでよりも高まるというふうに考えるべきだろう。
当たり前のようだが、輸出企業を中心に為替の影響を大きく受ける企業は、「為替のボラティリティ」が起こるタイミングを注視することと、可能な限りのボラティリティ対応策を持っておくことが重要だ。
同じような流れはＥＵでも起こっているわけだから、今後3年間のうちに先進国の主要な選挙がいつあるか、そのタイミングで為替が大きく振れたとき、自社にどんなインパクトがあるか想定しておくことが重要になる。主要国の選挙を軸にした "ポリティカルカレンダー"を作り、備えをしておくことはいますぐにでもできるはずだ。
もうひとつ重要なのが、「リスクのポートフォリオ」という考え方を導入することだ。
金融機関以外の企業の大部分は、事業ポートフォリオを考えるとき、将来、世界のどの地域のどの事業がこれくらいキャッシュを生んで成長が期待できるから、じゃあそこに投資しよう、という発想の仕方をする。これはあくまで「チャンスのポートフォリオ」だ。
だが、これからは「リスクのポートフォリオ」を見なければならない。自社のどの地域のどの事業が、政治リスクや地政学リスクが顕在化したときに、どれくらいのマイナスインパクトを被るのか。その可能性は、限りなくゼロなのか、2〜3割なのか、あるいはそれ以上なのか。こういう目で、事業ポートフォリオを「チャンス」「リスク」両面から定期的に見直し、必要に応じて経営資源の再配分をする。
これがこれからの事業ポートフォリオマネジメントの基本となろう。
「チャンスのポートフォリオ」と「リスクのポートフォリオ」の両方を見た上で、したたかにリスクテイクをすることが求められる時代なのだから。
――トランプ自身よりもトランプ大統領を作ったその背景にある大きな流れを認識しながら、“ポリティカルカレンダー”を重視し、「リスクのポートフォリオ」というツールを経営に持ち込むことが必要になった、ということですね。チャンスが出てくるとすればどのようなところが考えられますか？
例えば、今後の貿易はグローバルのルールから、二国間のルールに変わっていくと考えられるが、その前に「地域経済圏」というものが出てくるだろう。
つまり、これまでアメリカが中国で作っていたものを内製するようになる、その逆もしかり、で、そうなると「アメリカとその周辺」とか「中国とその周辺」といった経済圏ができてくる。すると、これまでのような「世界の工場」よりも、アメリカ経済圏、中国経済圏、といった地域経済圏ごとに、さまざまなチャンスが生まれてくるかもしれない。
トランプ政権の誕生前からすでに世界の貿易は増えていない
――アメリカが保護主義にシフトすることで、世界貿易や経済に大きな変化は起こると考えますか。
これもまた、大きな流れの方が重要だ。
そもそも、今、しきりに「保護貿易だ！」と言われているが、実はこの10年くらい、世界の貿易総量は増えておらず、輸出と輸入を足した世界の貿易総額の世界のGDPに対する比率は上がっていない。
だから、トランプ政権の誕生前からすでに世界の貿易は増えにくくなっている。世界銀行などもスロートレードと呼んで、この現象を注視してきている。
大きな要因は、中国の地産地消化だ。中国が大消費地になり、中国から輸出するために工場を作るのではなくて、中国で売るために工場を作るという投資が増え続けている。貿易というものの質が、気が付かないうちにすでにずいぶん変わっているということだ。
したがって、ＴＰＰについても、もちろん関税の問題もあるが、どちらかというと知的財産とか、デジタル分野といった将来に向けたところのルールづくりが本質的な部分だ。製造業を中心にみて「保護主義だ」という議論をするよりも、先進国は、知的財産やデジタル分野でのルール作りを急いでやることのほうが今は重要度が高いとも言える。
確かに、アメリカの国境税は大きなインパクトがあるかもしれない。狙い撃ちをされるのが中国、日本、ドイツとなる可能性は高いし、これがどうなるかは、目を凝らしてみていなければならない。
だが、「保護主義の時代がくる！」などと騒ぐ前に、そもそもグローバル貿易というのはもう伸びにくくなっていて、世界は地産地消型に移行しつつあることを落ち着いて捉えたほうがいい。そうすれば、今、悩まなければいけないことにフォーカスできる。
メディアを騒がせる「保護主義」という見出しの表面だけに踊らされてはいけない。
http://diamond.jp/articles/-/123012
【第6回】 2017年4月13日 PwCコンサルティング
サプライチェーン改革がうまくいかない3つの理由――ますます複雑化する世界におけるオペレーション統治の有効性
近年、内需の限界を感じ国際化を目指す企業がより一層増えている。そのような状況の中、企業は変化が激しい市場に合わせ、統合された需給コントロールを実施する必要がある。競合他社との差別化を図る上でも、これまで以上にマーケットとの連動、収益性を念頭に置いた意思決定を行うことが求められている。サプライチェーンの個別機能（開発、販売、製造、調達など）を最適化し連携させていくだけではなく、財務、マーケティングなど他部門を含めて全体最適を目指した構造改革によるオペレーションコントロールが必要となっている。この構造改革をどのように実現していけばよいのだろうか。
トップの期待通りに進まない構造改革
山田 祐三
PwCコンサルティング合同会社
シニアマネージャー
大手コンサルティングファームを経て現職。金融、製造、消費財、商社等幅広い業種に対し、グローバルサプライチェーン改革、ITシステム改革の支援を行う。戦略立案から、業務改革実行・定着化までのプロジェクトに数多く携わる
PwCのグローバル調査によると、調査対象企業トップの78％が「自社組織を改革したい」と考えている。
しかし、「自社内に改革を実行できる能力がある」と考えているのはわずか54％。「その改革に必要な戦略を自社の担当者が理解している」と考えているのは76％であるが、「その戦略が具体的な行動に落とし込まれていると考えている」と回答したのは54％にとどまった。トップの期待に対して、現場には能力も足りないし、実際に行動にも移せていないというのが調査の結果だ。
なぜそのようなことが起きるのであろうか。実際のビジネスにおいては計画通りに進まない要因は複数あり、それらがビジネスの成果に大きな影響を与えている。現場がトップの期待に応えるべく、戦略を実行に移そうとしているが、以下のようなさまざまな要因によって、企業トップの期待通りの成果があげられていないのが現状なのである。
・市場の動向に対して自社の製品ポートフォリオがミスマッチとなっている
・顧客需要にフォーカスした結果、必要以上にコストがかかり利益を圧迫している
・予測不可能な需要に対して在庫が積み上がってしまう
・適切な判断ができないことにより利益機会を喪失している
・組織が縦割りとなっているため、情報が分断されている
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現場は改革を推進、しかしそこには落とし穴が
ただ、各企業はこのような課題を放置しているわけではない。優良企業と言われる企業は率先して財務成果達成のためS&OP（Sales and Operations Planning）を構築している。生産、販売の連携を強化するために、需給予測の精度を高め、S&OPを導入することで経営とつながるオペレーションの実現を進めてきているのである。ただ、そこにも落とし穴が待っている。
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ガートナーの調査結果によると、S&OPを構築して自社の利益を増やしたいと考える企業が増えてきているが、成果が出ていると感じている企業は40％に満たない。S&OP導入への期待と結果の間にギャップが発生しているのが現状なのである。なぜか？ それは、S&OPの実行プロセスに問題がある可能性が高い。
経営の高度化を目指しS&OPの導入を図ったA社の事例を見てみよう。
A社では従来、生産部門と営業部門の担当者が顔を会わせ、翌月の需要要求に対して生産側で対応が可能かを調整する会議を実施していた。需給調整会議と呼ばれるもので、数量ベースでの判断が中心となっていた。
そこにS&OPの概念を導入し、数量だけではなく金額や利益も判断材料とし、より会社の利益に貢献する判断を行える体制を志向することになった。ヨーロッパとアメリカからそれぞれ供給可能数量を超える要求が届いた場合、より利益を生み出す方を優先するといった判断を行うことだ。
このS&OP会議には、もう一つの目的があった。中長期的な意思決定が必要な情報を適時にマネジメントへ伝えることである。例えば、今後5年の販売計画を考えたとき、3年後にはある工場の生産能力が限界に達すると予測。工場の設備を増設するか、もしくは、市場が大きく成長しているエリアに新工場を設置するかの検討を行うようなケースだ。
この場合、生産のコストだけではなく、原材料の調達から中間品製造、最終加工、倉庫保管、小売り、という全体のネットワークを、コスト／リスク／効率の観点でどう変わるのかをマネジメントに提示していく。ITを使って動的にシナリオ（この場合、工場増設と新工場設置）を設定し、分析可能にするところまで考えていた。
大きな期待のもとでスタートしたA社のS&OP会議だが、1年後の結果はどうなったか？
なぜ、プロジェクトは自然消滅したのか
前者の取り組みについては一定の結果が得られた。これまで見えていなかった、売上や利益、コストという観点で判断するというプロセスが定着し、関係者の意識は格段に高くなった。一方、後者の取り組みについては、残念ながら目指した姿には遠く及ばないまま自然消滅してしまった。
うまくいかなった要因を3つ挙げる。まず1つ目が現状調査の甘さ。この取り組みを行う上で、全体を詳細に把握しておくことは不可欠だ。その前提となる調査が甘かった。どこの工場がどれくらいの生産能力を持っているのか、商材の物流、商流はどうなっているのか、販売の計画はどのように立てられ、どのような頻度で更新されているのか、リベートなど値引きを含む販売価格はどうなっているのか、またそれぞれどのようなコストで運営されているのか…。
すべてを詳細に把握する必要があったのだが、できていなかった。情報を集めるためには部門を跨いだ調査が必要となるが、販売や経理などの他部門をうまく連携できず、突っ込んだ現状調査が行われなかった。
2つ目は、経営陣を巻き込めなかったこと。一つ目の要因により、詳細情報をベースとしたシナリオ＆分析に基づく意思決定はできず、担当者の恣意的な判断をベースに経営者へ意思決定を促すという形になってしまった。
となれば、従来通り取締役会で判断を仰げばよい、ということになり、経営者が参加するS&OP会議は有名無実化し、いつしか運営されなくなってしまった。情報を集められなかったために、経営陣をうまく巻き込めなかったのだ。
そして3つ目が、IT活用の失敗だ。S&OPを実現させるためには企業全体のサプライチェーンの詳細情報を集める必要があるが、毎月毎月データを集めるのは非常に手間がかかる。うまくITを活用して情報収集できればいいが、A社の場合は社内調整が難しく、IT化が進まなかった。
結果、担当者、データ提供側双方の作業負荷が高くなり、データの収集を途中でやめてしまう。さらに、せっかく収集した情報が会議で有効活用されないとなれば、「集める意味がない」という空気が蔓延する悪循環に陥ってしまった。
A社の取り組みは、S&OPの真の目的を見失い、中身のない名ばかりのものとなっていた。ではどうすれば成果があげられるS&OPが実現できるのだろうか？
成功の秘訣は統合されたオペレーション
成功の秘訣、それは「統合されたオペレーション」である。簡単に言えば、部門・チームを跨いで計画するということだ。「そんなの今もやっているよ」という声が聞こえてきそうであるが、やり方を間違えていることが多い。
財務部門、サプライチェーン部門、マーケティング/販売部門を繋ぎ、統合された計画として戦略を実行に落としこむ必要がある。機能していないS&OPは、財務部門とマーケティング/販売部門との連携が十分にできていない。
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結果が出るサプライチェーン改革の実現
成果が出るサプライチェーン改革の実現のために重要な4つの成功要因は以下の通り。
1.その企業に合った意思決定アプローチを決めること
2.各部門における計画プロセスを連携させること
3.意思決定のために正しいデータを正しい時に提供すること
4.より利益のある意思決定を促すためのリアルタイム分析と部門連係を可能にするテクノロジーを積極的に活用すること
S&OPを導入したが、中身のない意思決定会議になってしまっては意味がない。その企業に合ったカスタマイズされた意思決定アプローチを決めることが重要である。
そして、「財務」「マーケティング/販売」「サプライチェーン」の各計画プロセスを各部門間で連携させる。情報の連携においては、正確な情報を必要なタイミングで意思決定者で連携することが重要である。さらに、収集された情報をリアルタイムに分析し各部門に連携するために、積極的にテクノロジーを活用することで、成果が出る仕組みの構築が可能となる。
これらの取組をしっかり実行することにより、結果は必ず出る。数多くの企業を見ている中で、この取り組みができている企業は着実に成果が出ている。皆様の会社は期待通りの成果が出ているだろうか？
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