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News | 2017年 04月 21日 14:09 JST
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前途多難の「メイド・イン・アメリカ」
４月１７日、ミニバイクなどを製造するモンスター・モトは昨年、組み立て工場を中国から米ルイジアナ州ラストンへと移転。米国生産という賭けに出た。写真は１８日、ウィスコンシン州で演説するトランプ大統領 （２０１７年 ロイター/Kevin Lamarque）
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Nick Carey
［ラストン（米ルイジアナ州） １７日 ロイター］ - ミニバイクやゴーカートを製造するモンスター・モトは昨年、組み立て工場を中国から米ルイジアナ州ラストンへと移転し、米国生産に踏み切るという大きな賭けに出た。
だが、同社が製品に「メイド・イン・アメリカ」と表示できるようになるまでには、なお長い道のりを要する。
過去２０年で米国は国内工場のほぼ４分の１を失っており、同社のバイクに使われているフレームやエンジン部品も、数年前にサプライチェーンの移転先となった中国でなければ調達できない。
「今は、アメリカ国内で部品を調達するすべがない」。モンスター・モトのAlex Keechle最高経営責任者（ＣＥＯ）は、同社の組み立て工場を案内しながらそう語った。「しかし、ここに旗を立てることで、サプライヤーも後に続くと信じている」
モンスター・モトの経験は、トランプ大統領と共に、アメリカの製造業を再建しようと臨む米国企業が直面する障害の一例にすぎない。
たとえば、米自動車メーカーとそのサプライヤーは、国外工場にすでに何十億ドルも投資している。仮にトランプ大統領が提案する輸入品への「国境税」が法制化されれば、何千という米国製部品を調達するために、高額で時間のかかる移行作業に向き合わなければならない。
２年がかりで工場用地を見つけ、州や地方自治体と交渉したモンスター・モトのように、再び生産拠点を米国に戻した企業は、移転による需要により、地元にサプライ・チェーンが構築されることを期待している。
米国に生産拠点を持つサプライヤーを見つけることは、現時点で、「われわれのサプライヤー基盤における、最も難しい挑戦だ」と米小売り大手ウォルマート・ストアーズ(WMT.N)のシンディー・マーシグリオ国内製造・調達担当副社長は語る。
米国製品に対する消費需要の高まりを受け、ウォルマートはモンスター・モトを含めたいくつかの米社と提携し、２０２３年までに米国製品調達を２５００億ドル（約２７兆２０００億円）増やすことを目指している。
ただ、米国人の愛国的な消費習慣にも、価格面での限界があることが彼らの経験から明らかとなった。
モンスター・モトの場合、バイクを１台２４９─７４９ドルで販売しているが、価格に敏感な客がより安い中国製のライバル製品に流れることを恐れ、値上げには踏み切れないと同社のＣＥＯは語る。
「箱に『メイド・イン・アメリカ』と書いてあれば、消費者が（値上げの）フリーパスをくれる訳ではない」と同ＣＥＯは言う。「価格競争力を維持しなければならない」
モンスター・モトのAlex Keechle CEO。ルイジアナ州ラストンで１月撮影（２０１７年 ロイター）
工場の労働コストに目を光らせることは、米国の製造業者にもコントロールできることだ。彼らは、組み立てラインで働く、主に低スキルな労働者をロボットに置き換えることが、米国で生産しつつ、コスト競争力を保ち、商業的に成功する唯一の道だと考えている。
これはトランプ氏が大統領選で勝つために使った説明とは、真逆の傾向だ。
大統領就任後も、トランプ氏は過ぎ去ったアメリカ製造業の栄光を復活させ、数百万の雇用を再創出する公約を掲げ続けている。大統領は先月３１日、「アメリカの繁栄泥棒」に終止符を打つため、貿易ルールを悪用する国の取り締まりを強化するよう、政権に指示した。
だがモンスター・モトのような企業の製造現場では、状況はより複雑だ。
「まるで人々は、製造拠点を地球上のどこかからプラグの様に引き抜き、米国に差し込んでも、万事支障ないと考えているかのようだ」。貨物輸送大手ユナイテッド・パーセル・サービス（ＵＰＳ）のデビッド・アブニーＣＥＯはそう語る。
ＵＰＳは、モンスター・モトが中国製部品をラストンに輸送できるようサプライ・チェーンの再構築を手助けした。「（製造拠点の米国移転は）すぐに実現できることではない」
トランプ政権による製造業の国内回帰に向けた取り組みは、規制緩和と製造業労働者に新たなスキルを学ばせるプログラムの拡充に重点を置く、とホワイトハウスの高官は説明する。
「米国に回帰する製造業の雇用が、前に出て行ったものと全く同じにはならないだろうことは承知している」と同高官は語る。「われわれは、アメリカの労働者が対応できるよう手段を取っている」
＜ロボットを再び偉大に＞
ラストンにあるモンスター・モトの広い倉庫の様な工場では、数十人の作業員が、短いが複雑な組み立てラインで働き、箱詰めされた輸入部品をバイクに組み立てている。
ビリー・マハフイという名前のひげの長い作業員が、一人でバイクのエンジンをふかしてエンジンやブレーキのテストを行い、その後、数人の作業員が完成したバイクを「米国組み立て」と書かれた箱に入れていく。
モンスター・モトの工場でミニバイクを組み立てるビリー・マハフィさん。ルイジアナ州ラストンで１月撮影（２０１７年 ロイター）
その箱書きの効果もあり、ウォルマートなどの大口顧客からの需要が足元で拡大している。同社は、生産を８万台に倍増させ、時給１３─１５ドルで働く組み立て工場の従業員数を、２０１７年の約４０人から、１００人へ増やす予定だ。
モンスター・モトが、アメリカで最初に製造できそうな部品は、バイクやゴーカート用の黒色の金属フレームだ。だがそのために溶接工を雇えばコストがかかりすぎるため、生産を自動化する必要がある。
「コスト構造をぶち壊すことはできない。米国で（フレーム生産を）実現する唯一の方法はロボットだ」と、モンスター・モトのリック・スカール最高執行責任者（ＣＯＯ）は言う。
テレビの箱に表示された「米国組み立て」のマーク。サウスカロライナ州ウィンズボローで２０１４年５月撮影（２０１７年 ロイター/Chris Keane）
同じ理屈は、米自動車部品のデルファイ・オートモティブ(DLPH.N)のような、より大きなメーカーにもあてはまる。同社のジョー・マッサーロ最高財務責任者（ＣＦＯ）は２月、アナリストに対し、同社の時給払い労働者の９０％が「コスト的に最善な国にいる」と指摘。
メキシコから米国への生産拠点の移転について質問されると、マッサーロＣＦＯは、貿易ルールへの改変次第で、「労働条件の格差を考えれば、（米国生産は）オートメーション化された製造作業にならざるを得ない」と述べた。
こうした傾向はすでに、ワシントンを拠点とする経済政策研究所のデータにも表れている。同研究所のシニアエコノミスト、ロバート・スコット氏によると、米国は１９９７年から２０１４年にかけて、全体の２３．５％にあたる８万５０００の工場を失っただけではなく、１工場当たりの従業員の平均人数も１４％減少して４４人となった。
スコット氏によると、従業員の減少はオートメーション化によるところが大きい。
「すべての企業にとって経済的に合理的であり、この国ではさらにオートメーション化が進むだろう。嘆き悲しんでも、状況は変わらない」と、ボストン・コンサルティングのマネージング・ディレクター、ハル・サーキン氏は話す。
生産をオートメーション化すれば、必要な労働者数は減るが、ロボットのプログラマーやオペレーターなど、よりスキルの高い労働者が必要になると製造各社は語る。全米製造業協会（ＮＡＭ）の推定では、こうした「スキル・ギャップ」により、１２００万人以上を雇用する業界内で、３５万の欠員が生まれているという。
ラストンのロニー・ウォーカー市長は、同市の経済の多様化を狙っており、モンスター・モトにリース保証を行うことで、その成功に賭けている。組み立て工場周辺にサプライヤーが移転することを見込んでいるからだ。
「製造業を取り戻すには時間がかかるだろうか。もちろんだ」と、ウォーカー市長は言う。「しかしどこかで始めなければならない」
米製造業の雇用者数
米国の製造業は、１９７９年６月のピークには全米労働者のほぼ５人に１人を雇用していた。その後、一時的な回復を除けばその割合は減り続け、現在では１０％以下となっている。
製造業が米民間雇用に占める割合の推移（１９７９年─２０１７年２月）
景気後退期
（翻訳：山口香子 編集：下郡美紀）
私たちの行動規範: トムソン・ロイター「信頼の原則」
アングル：トランプ勝利、メキシコ依存の米自動車メーカー圧迫
焦点：トランプ氏の国内回帰策、スニーカー業界が限界露呈
トランプ米大統領、製造業大手首脳と会談 規制緩和・減税を確約
情報ＢＯＸ：主要自動車メーカーのメキシコ生産
http://jp.reuters.com/article/usa-manufacturing-suppliers-idJPKBN17N041?sp=true
米テスラのマスク氏、1500億円の報酬獲得に接近−残る目標は６項目
Anders Melin
2017年4月21日 15:15 JST
• 業績と時価総額の目標に連動するストックオプションを保有
• 「モデル３」投入で目標達成の前倒しも
電気自動車メーカー、米テスラの最高経営責任者（ＣＥＯ）で資産家のイーロン・マスク氏が推定14億ドル（約1530億円）の報酬を手にするために達成しなくてはならない目標は、残りあと６項目だ。
20日付の株主総会招集通知によると、テスラの業績と時価総額の目標に連動し、同社株を527万株購入できるストックオプションを2012年に付与されたマスク氏は、既に業績目標10項目中６項目を達成。時価総額の目標については10項目中８項目を達成している。昨年の今頃の達成数は各５項目、７項目だった。
マスク氏の目標達成期限は22年とされているものの、達成が前倒しされれば、より早期の報酬獲得もあり得る。ブルームバーグの推計では、20日の取引終了時点でオプションの価値は14億ドル。同氏は通常の基本給を受け取っていない。
https://assets.bwbx.io/images/users/iqjWHBFdfxIU/iLDZRz1MrqNg/v1/-1x-1.png
マスク氏はテスラが業績と時価総額の目標をそれぞれ１項目ずつ達成するごとに、オプションの10分の１を得ている。
同社の１−３月（第１四半期）の出荷台数は四半期ベースで過去最高の２万5000台となり、累計生産台数が20万台を突破したが、通知書によると、取締役会が数字を確認するまで目標を達成したとは見なされない。同社は価格がより手頃な「モデル３」の生産を７月に開始すると発表しており、18年までに年間生産台数が50万台に増える可能性があるとの見通しを示している。
原題：Elon Musk Nears $1.4 Billion Windfall as Tesla Hits Milestones（抜粋）
https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2017-04-21/OOQTXL6JIJUQ01
仕事はできるのに組織を衰退させる人材
第83回 組織に繁栄をもたらす人材が持っているもの
2017.4.21（金） 藤田 耕司
Netherlands' prime minister and VVD party leader Mark Rutte (C) arrives to cast his ballot for Dutch general elections at a polling station on March 15, 2017 in The Hague. (c)AFP/Jerry Lampen
?自分は黒子になってでも組織の一体感を作ろうとする人。
?組織の一体感を損ねても自分の主張を通そうとする人。
?いずれの人間を出世させるべきか。それは答えを言うまでもないだろう。前者を出世させ、幹部に据えることができた場合、会社は繁栄の道を歩み始める。一方、後者を出世させ、幹部に据えた場合、会社は内部崩壊の道を歩み始める。
?以前、前者のような人とお会いしたことがある。
?A氏とB氏は大学の同級生で、2人で起業。何となくの流れでA氏が社長、B氏は専務という肩書で事業をスタートさせた。A氏はITの技術者で社内で受注した業務を行い、B氏は営業で社外に出て仕事を取ってくる。そんな役割分担になっていった。
売り上げのほとんどを稼ぐのに・・・
?業績は順調に伸び、従業員は増え、会社の規模は順調に拡大していった。会社として多くの従業員を抱える中で、リーダーシップを発揮するのはB氏、A氏は黙々と作業をやっている。
?そのため、社内のトラブルや社外のトラブルに関してもB氏が中心となって対応していた。B氏は豪快なキャラクターで人望は厚く、社内外問わず多くの人間から慕われ、自然と多くの仕事が集まり、売り上げのほとんどは彼が取ってくるようになっていた。
?B氏が社長をやった方がいいのではないか。社内の人間であれ、社外の人間であれ、そう思っても不思議ではない。B氏が会社の実権を握ろうと思えば握れる状況にあった。
?しかし、B氏はあくまでも社長はA氏であって、自分は社長の右腕のポジションなんだという姿勢を崩さない。そんなB氏はこう話した。
?「僕はこの会社の実権を握りたいなんて思わないです。そんなことより一体感のある組織を作ることの方がずっとやりがいがある。社長はAで僕は専務、一度決めたことをひっくり返すようなことをすると会社の一体感はあっという間になくなる。僕はAが仕事をしやすいように彼が苦手なところを受け持っているだけです」
?続けてB氏はこう言った。
?「それにAはすごい奴なんです。Aのすごさをみんなに伝えることも僕の役割だと思っています」
?そう言って、A氏を立てるB氏に改めて頭が下がる思いがした。このB氏は部下に対しても見事な気配りをする。
?「部下の面子を潰すようなことはしてはいけない。例えば、課長が部長をすっ飛ばして直接、僕に相談してくることがあります。そんな時は相談内容を聞いたうえで、極力、まずは部長に相談するように言います」
?「そこで僕が直接課長に指示してしまうと、部長の面子を潰すことになりますから。それはやっちゃいけない」
?こういった気配りがさらに部下からの人望を厚くする。
セルフイメージが変わると態度も変わる
?人は「自分はこういう人間だ」というセルフイメージを持っている。セルフイメージとは例えば次のようなものが挙げられる。
?「自分は仕事ができる人間だ」
?「自分は仕事ができない人間だ」
?「自分は人気者だ」
?「自分は嫌われ者だ」
?「自分は社内で認められている」
?「自分はまだまだ認められていない」
?このセルフイメージはその人の発言や行動、態度に大きく影響する。そのため、セルフイメージが変化するとその人の発言や行動、態度が変化し始める。
?仕事ができる人間というのは遅かれ早かれ社内で一目置かれ、時が経つにつれ周囲に対して影響力を持つようになる。それとともに自らのセルフイメージも「自分はこの会社で強い影響力を持つ人間だ」と変化し、セルフイメージの変化と共に行動も変化する可能性がある。
?また、誰かを出世させるということは、もともと持っている影響力に会社がお墨つきを与えるということを意味する。お墨つきを与えられ、肩書きやポジションが変わると、セルフイメージはより大きく変化する。
?この時にその人間が、その影響力を生かして組織の一体感を作ろうとするのか、組織の一体感を損ねてでもその影響力を利用して自分の主張を通そうとするのか、いずれの動きをするかで、その会社の命運は大きく変わる。
?前者のタイプの人間を出世させ、経営陣と近いポジションに据えることで組織は成長への道を歩み始める。先のB氏はまさに前者の例と言える。こういった人が組織の一体感を醸成するような動きをする時、その組織は大きな成長を遂げるだけの土壌が整う。
?一方で、後者のタイプの人間を出世させると、何らかの不満を持った時、影で社長や会社の不満を言い、周囲を巻き込んで社内で派閥を作る。場合によっては、それが経営者にとっての抵抗勢力となり、組織が分裂していく。
ドラッカー曰く「権限と権力は全く異なる」
?私は経営コンサルタントとして大小様々な会社を見ているが、会社が内部崩壊する最も多いとも言えるパターンが、このパターンである。そのため、後者のタイプの人間を出世させることは組織崩壊への第一歩となる。
?こう考えると、「仕事ができるかどうか」という判断基準だけでその人間を出世させるということが、いかに危険かがお分かりいただけると思う。
?組織の中でより強い影響力を持たせるかどうかを判断するにあたっては、「仕事ができるか」という基準のみならず、「組織を成長させることができるか」という基準からも見なければならない。
?ドラッカーはこう言っている。
?「権限と権力は全く異なるものである。マネジメントはもともと権力を持たない。責任を持つだけである。その責任を果たすために権限を必要とし、現実に権限を持つ。それ以上の何物も持たない」
?組織の一体感を醸成し、組織を成長させるという責任を遂行しようとする人間にはより高いポジションを与え、より強い権限を持たせる。
?一方、組織を成長させるという責任の遂行よりも、自らの主張を優先し、権力を振りかざそうとする人間には、高いポジションを与えてはならず、影響力も抑止していかなければならない。
?組織の成長をもたらすためには、こういった観点から人事を考える必要がある。
?ITの会社を起こし、一代で数百人の従業員を抱えるまでに会社を成長させた方がいる。その方が社長を引退した後にこんなことを話されていた。
?「自分は最後の最後に一番やってはならないミスをした。それは後継者の人選だ」
仕事ができる後継者が1年で会社を窮地に
?その方はITのスキルの高い技術者を後継者候補として専務取締役に抜擢し、大きな権限を与えた。つまり、「仕事ができるか」という基準に重きを置いて後継者の人事を決めた。
?しかし、専務取締役の座に就いて間もなくすると、彼の行動が変化し始める。技術者の視点から自らの考えを一方的に現場に伝えるようになり、現場はこれまでにない指示を受け、混乱をきたすようになる。
?その結果、業績が下がり始めるが、業績が下がった責任を現場に押しつけ、現場の人間を叱責するようになる。現場からは不満の声が上がり、見るに見かねた社長が専務にそのことを指摘するが、彼は自らの非を認めようとはしない。
?とはいえ、優秀な人材であると彼を信じ、社長の座を彼に譲った。それからたった1年、その会社は再起不能なまでの状態に陥ってしまった。
?これは後継者という最も重要な人事において、仕事はできるものの組織を成長させる力のない人材を抜擢した結果、もたらされた悲劇であると言える。
?もし自分が社内で影響力を持つ状況にあると感じているならば、是非、「組織の一体感を醸成し、組織の成長をもたらすためには、自分はどう動けば良いのか」という意識を持つようにしてみてほしい。
?そういった意識を持った人間こそが、経営陣が求める真の優秀な人材であり、組織に繁栄をもたらす存在なのだから。
http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/49797
いつものカフェに上司がいたら仕事ははかどるか？
「カフェでの作業ははかどるか」の心理学（後篇）
2017.4.21（金） 漆原 次郎
カフェのテーブルの上にスマホやPCといった光景は、どこでも見られるものとなった。
「カフェでの作業ははかどるか」を検証している。
?数々の疑問に応じてくれているのは、国立精神・神経医療研究センター精神保健研究所精神薬理研究部の請園正敏（うけぞの・まさとし）氏だ。氏は「1人部屋で作業するより、誰かがいるカフェで作業したほうがはかどる」という現象に興味をもち、心理学を専攻してきた。
?前篇では、身の回りに他人がいるカフェのような状況での作業ははかどるのか、まず単刀直入に聞いてみた。その答えは、単純な作業や慣れている作業でははかどり、逆に複雑な作業や慣れていない作業ではかえってはかどらない、というものだった。
?この結論を裏打ちするのが、心理学でいうところの「社会的促進」「社会的抑制」という現象だ。誰かと作業を行うこと、または、誰かが存在することで、課題の遂行量が1人で行うときより増加する現象を「社会的促進」といい、逆に遂行量が減少する現象を「社会的抑制」という。他人のいるカフェのような環境では社会的促進あるいは抑制が生じ、これが作業のはかどり方に作用する。
?カフェでの仕事についての疑問はまだ尽きない。後篇では、カフェでの仕事・作業をはかどらせるための工夫などについて、さらに請園氏に聞くことにしよう。
注文は“好きでも嫌いでもない”ものがよい
――カフェでの仕事をはかどらせるために心得ておくとよいことはありますか？
請園正敏（うけぞの・まさとし）氏。国立精神・神経医療研究センター精神保健研究所精神薬理研究部流動研究員。博士（心理学）。高校卒業後、米国の大学に留学。中退後、企業に就職しSE関連の仕事に従事。その後、明治学院大学へ。卒業後、大学院修士課程、博士課程へと進む。大学院生当時、NTTコミュニケーション科学基礎研究所にて実習生として科学技術振興機構の研究に従事。2016年、博士論文「社会的促進及ひ?抑制の発生機序の解明と理論構築―Zajonc動因説を越えて―」で、博士号を取得。同年、国立精神・神経医療研究センター精神保健研究所精神薬理研究部に所属、現職に。
請園正敏氏（以下、敬称略）?1つ大切になるのは、カフェで仕事をしようとするとき、「仕事の課題に注意を向けられるか」です。社会的促進は身の回りに他の人がいるときに生じる現象ですが、「何に注意を向けているかによって、促進の対象が変わってくる」と考えられているのです。
?たとえば、カフェに入っても、仕事という課題に注意が向かず、隣席の客たちの雑談に注意が向いてしまったとします。すると、その会話の内容に知ろうとすることに、社会的促進がかかってしまいます。
?あるいは、コーヒーがとても美味しくて、そのコーヒーに注意が向いてしまえば、コーヒーを飲む速度や量に社会的促進がかかってしまいます。
?このように、仕事以外のものごとを無視できないときは、他のものごとに促進がかかるので、仕事への社会的促進が生じなくなってしまうことも起きえます。「注意が向いたものに社会的促進がかかる」と考えてください。
――となると、仕事への注意を削ぐような要素はなるべく避けてカフェを利用すべきとなるでしょうか？ たとえば、新商品の飲みものや、大好物のケーキなどを注文するより、いつも頼んでいるものを注文するとか・・・。
請園?そうだと思います。“好きでも嫌いでもないような飲みものや食べもの”を選ぶのがよいと思います。
?それに、食べながら仕事をするよりも、先に食べてしまってから仕事をするほうが、仕事の課題により注意が向けられることでしょう。
カフェの“はしご”にも効果あり
――社会的促進によって仕事がはかどるという状況は、カフェにいる間ずっと続くものでしょうか？
請園?どのくらいの時間、持続するかはよく分かっていません。私の考えでは、おそらくそう長くは続かないと思います。たとえば、2時間にわたって促進がかかり続けるのは考えづらいですね。
――どうしてですか？
請園?社会的促進が生じているときには、覚醒度が高くなっていると説明されますが、覚醒度がずっと高いままという状況は維持されづらいからです。
――コーヒーのカフェインで覚醒度を上げ続けることはできないのでしょうか？
請園?カフェインを摂取した人の作業効率が上がるかについては、過去に研究がされています。でも、その効果がどのくらい維持されるかについては不明瞭です。
?一般的に、覚醒度を高めるには、カフェイン摂取より運動をするほうが効果的と考えられます。カフェのような他人のいる場での社会的促進と組み合わせて覚醒度を高めることを考えれば、運動後にカフェで作業をすればよい、ということになります。ただし、そのときの覚醒度の高さも、そう長続きはしないと思います。
――カフェで社会的促進によって高い覚醒度を保って仕事をはかどらせるには、どうしたらよいでしょうか？
請園?1軒目で作業をして時間が経ったら、別のカフェに“はしご”すれば、身の回りの人たちは別の人になるので、社会的促進の効果を再び得られるようになります。これは、ラットを使った実験で分かってきたことですが、身の回りにいる者が同一だと、促進効果がだんだん消えていく可能性が示唆されています。だから別の人のいる状況に移るとよいわけです。
「カフェに上司」でさらに作業のはかどり方に変化
――社会的促進をさらに強めるような他の方法は考えられますか？
請園?カフェで自分の周りに座っているのが見知らぬ客だけという状況よりも、仕事の評価者である上司も座っているほうが、社会的促進はより生じやすくなります。「身の回りに仕事の評価者である上司がいて、自分の仕事を見られている」という状況においては、そうでない状況と比べて、仕事のはかどり方で有意差があることが分かっています。
?上司ほどではありませんが、同僚や部下などが身の回りにいる状況でも、社会的促進は生じやすくなります。会社の職場に上司や仕事仲間がいるという状況は、それなりに意味があるといえます。
?ただし、人によっては、身の回りに上司がいると、社会的促進でなく社会的抑制がかかってしまい、仕事がはかどらなくなる恐れもあります。「上司が見ているから頑張ろう」と自己呈示欲が高まって作業が進む人もいれば、「上司に見られて嫌だな」と作業が進まなくなる人もいますから。他者の存在の影響が高いか低いか、また促進にはたらくか抑制にはたらくかには、個人差があるのです。
ざっと読みならカフェで、精読なら一人きりで
――ご自身は、カフェなどの人のいる場での仕事で、心理学の知見をどのように生かしていますか？
請園?もともと私自身はカフェでの作業ははかどると感じていたため、そうした場所で論文を読むような作業をしていました。
?社会的促進の研究を進めることで、ざっと読みものを読むというときにはカフェなどの場で行い、深く思考するなど精読が必要なときには一人きりになれる場で行う、といった環境の使い分けは意識するようになりました。
?また、何かの文書を作るときも、骨子などを考えるときには一人きりの場で行い、あとは書いていくだけという段階になったらカフェなどの場で作業するといったことも意識しています。
http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/49775
2017年4月21日 週刊ダイヤモンド編集部
“現代の魔術師”に国際ジャーナリストの父・落合信彦が授けた教え
落合陽一氏──「『孫家』の教え」拡大版
『週刊ダイヤモンド』4月22日号の第1特集は「『孫家』の教え──起業家に学ぶ10年後も稼げる条件」です。人工知能（AI）やロボットの進化、そして長寿命化の進展によって社会の構造が大きく変わる中、将来も「食べるのに困らない」、そんな未来を切り開く人材を育てるにはどうすればいいのでしょうか。そこで、10年先も活躍していることが確実な若手起業家27人を徹底取材しました。その生い立ちや家庭環境からどのような力を磨いてきたのか。誌面に収まりきらなかった秘話を「拡大版」としてお届けします。最終回は番外編として、国際ジャーナリストの落合信彦氏が父親で、アーティストや研究者、実業家など多彩な顔を持つ、“現代の魔術師”とも呼ばれる落合陽一氏（29歳）のインタビューをお届けします。（「週刊ダイヤモンド」編集部 竹田幸平）
父の教え「大した命じゃない、死ぬまでやれ」
――著名人の父親（国際ジャーナリストの落合信彦氏）の下、幼少期はどんな家庭環境で育ちましたか。
落合陽一氏 Photo by Kazutoshi Sumitomo
学校から帰ると、よく世間でも名の知れた“変わった人たち”が父に会いに家に来ていました。何をしているか聞くと「普段はサグラダ・ファミリアを造っているよ」と言う外尾さん（彫刻家の外尾悦郎氏）とか、不良を自称する角川春樹さんとか。
「靴下をはかないあの人は誰？」と父に聞いたら、有名建築家の黒川紀章さんだったこともありました。イスラエル空軍の人やスパイみたいに怪しげな人も来て、刺激的で面白過ぎました。そんな文化的資本の蓄積を僕はフルに生かして生きていますね。そこはマジで感謝しています。
――父親に言われて印象的だった言葉はありますか。
「大した命じゃないんだ、死ぬまでやれ」。これを小さいころから言われてきました。世界には代えが利かない人材なんていないってことです。
――他に自身の人生に影響を与えた人物は誰でしょうか。
パッと思い浮かぶのは三島由紀夫ですね。本も好きだけど、生きざまがカッコいい。近代をどう否定しようかと思ったら、三島由紀夫的な選択を取らざるを得ない、そう考えても実際に行動を起こす人はあまりいない。しかも基本は芸術家です。
エジソンにも影響を受けていますね。「発明＋アート」という意味では、今風にエジソンしているのが僕の活動に近いです。最近だと、コンピューターでつくった光の3次元の分布を集積させることで空気分子をプラズマ化して像を描くとか、空間のある一点にだけ音を集めるとか。
エジソンの発明も当時の人からすると、音声を再生する装置はじめ、何をしているか訳が分からなくて、彼は“魔術師”とも呼ばれていました。その意味では発明家と芸術家に差はほとんどない。われわれの聴覚や視覚をどうアップデートするかを試みていて、人類はこの百年ぐらい、その枠組みを改め続けてきました。
もう絶版ですが、マシュウ・ジョセフソンという人が書いた『エジソンの生涯』という伝記があって、エジソンの研究所を訪れていた人やその日常などが描かれています。それを見ると明らかにイノベーション（技術革新）しか起こらない環境があるんですよ。われわれがイノベーションと呼ぶものを作る環境のヒントは全てそこにあるのに、なぜそれを振り返ることなく、イノベーションと言えるのか全く理解できない。
あとは映画監督のスタンリー・キューブリック。映画の「フルメタル・ジャケット」がすごく好きで、あれはモダニズム（近代主義）の否定なんですよね。
――信彦氏からは「ニーチェを読まないやつとは話さない」と言われていたそうですね。
それで哲学書も読み始めて、10代のころはニーチェやジョン・ロックといった哲学者の本も読んでましたね。ロックには衝撃を受けました。西洋が日本語で表現できない概念を発明してきたから、容易に言葉にできないのだと思わされたからです。
――他にどんな本を読んできましたか。
小学生の頃は図書館にあった「ギリシャ神話」を読んでましたね。ギリシャは今でもなぜかすごいと思っています。中高時代は（米国の文化人類学者の）グレゴリー・ベイトソン、サイバネティクス理論提唱者のノーバート・ウィーナーなどの本も好きでした。
社会人に重要な「ゲーム」と「戦略」の分別
――中高時代はどんな過ごし方をしていましたか。
ギターを弾いたり、絵を描いたり。人生どうしようとか、そんなことは何も考えていなかったです。あとカードゲームのマジック・ザ・ギャザリングが好きで、ゲーム部には入っていました。あれ発明したリチャード・ガーフィールドはマジで天才だと思う。高校の時は全国優勝もしました。
――何が面白いと思いますか。
運ゲー（運に左右されるゲーム）なんだけど、覚えないといけないことも多い。1000枚超のカードが頭に入っているかが勝負。入試に似ている面もある。出題範囲は決められていて、全部は覚えられないかもしれないけど、中には覚えてしまう人もいる。センターで900点取るレベルの戦いになったら、覚えているのは当然で、どう絞っていくか、見えないものを予測する戦いになる。ただし、最後は常に確率論でしかなくて、深読みするしかない。
猪子さん（チームラボの猪子寿之代表）とよく言うんだけど、僕はゲームのルールを変えるのも好きだけど、ゲームに勝つのも好きなんですよ。猪子さんは「ゲームのルールを変えてしか生き残れない」と言うことが多いけど、僕はゲームのルールが変わらなくても勝てると思っている。ゲームのルールが変わって勝てるのは、プレーヤーがいなくなるから当たり前です。でもゲームのルールを変えても、最終的にはゲームの中で勝たないといけない。その両方あると最強です。
――ゲームは幼少時から好きでしたか。
そうですね。ゲームという言葉は昔からよく使うんですが、もっと広い見方をすると、単に「楽しい」といった意味ではなく、「ビジョンを立てる」というのはゲームの外にある話だと思っています。「どういう問題を解けば戦いに勝てるか」という「時代的な戦略」というものはもうちょっと高度なところにあって「一歩ひいたゲーム」なんですよ。つまり「戦略」にはズルが存在するし、巨額のお金をぶち込むとか、時にはとんでもないことをしてもいい。
でも論文や実験でウソをつくと「ゲーム」が破綻するので、ゲームのルールを守るのは凄く重要。ルールを守りながら「戦略」では自由なことをしてもよい、というのが大事です。この考え方が身についているかどうかが、社会人になったかどうかの分かれ目だとも思いますね。ゲームのルールを守る習慣さえあれば、倫理観が欠如しても問題ない。
――父の信彦氏と自分が似ているところはありますか。
なんだろう……あまり似てないんですが、ポジティブなところですかね。うちの親父はレッドオーシャン（競争の激しい世界）には強くなさそうだけど、ブルーオーシャン（競争環境が穏やかな世界）には強い。そういう意味では、親父は猪子さんっぽいですね。
──自身の思考方法や行動原理の枠組みはいつ形作られたのでしょうか。
大学ぐらいだと思います。高校ぐらいまで特に何も考えていなかったからね。受験もやる気はなかった。やる気があったことって、人生であまりなくて。でも大学で専門性が決まって、さあやるか、と。今はやる気あって、すごく働いてます。（大学以降は）人生の進むスピードが思ったより速かったですね。
――数年後はどんな姿を思い描いていますか。
若さのムリがきくうちに働いておこうと思っていて、今は29歳ですが、あと3〜4年はよく働こうと考えてます。なんか分かってきたことがあるんですが、実はこの世界は意思決定者がもの凄く少ない。たぶん世界で5000人ぐらいです。だから、もうちょっと働こうと。
教育で必要なのは問いをつくる能力
――自身の強みは何だと思いますか。
「ザックリ理解して、取りあえず歩きだすこと」が得意ですね。そこまですごく早い。理解し終えるまでに手を動かし始めます。ものを作りつつ考える作業を、見切り発車で始める能力が重要だと思っています。
そのために必要なのはサーベイ（調査）です。社会が何をしたいのか、コンテクスト（文脈）が何なのかというサイクルが重要で、それをどうやって実現するかを常に調べる習慣が大事だと考えています。意外と皆、やっていないと思いますね。
だからよくツイッターを見ています。毒ガスを敏感に察知する、“炭鉱のカナリア”っているじゃないですか。異変に気付くと様子が変わると思うんですが、（フォロワーとして）飼っているカナリアたちがわさわさし始めたら、「何か動いているぞ」と流れを捉えようとしますね。そういうカナリアを大量に飼っておいた方がいい。トイレ入る時とか、電車やタクシーに乗る時とか、論文が書けない時とかにチラッと見ますね。関心を「アンテナ化」するというか、知的好奇心があって、面白いものを「面白い」と言う人をフォローしておいた方がいい。
――食べ物ではグミが好きだそうですね。
常備しています。特につぶグミが好きですね。食事について言えば、近代の人類のご飯事情は難しいですよね。人類ってたぶん20世紀の百年間にだいぶ間違えたことをしまくっていて、例えば昔は少しのアルコールならむしろ健康にいいとか言っていたのが、最近のリサーチでは一滴でも健康によくないとの結果も出てきているんですよ。このままいくと言説が覆されてきて、禁酒法が復活してもおかしくない。砂糖も人類が摂り始めた当初は、体にわるいことを誰も気づいていなかったですからね。これから寿命100年時代を迎えた時に「当時は気づいてなかったけど悪影響が顕在化した」みたいなことになっていそう。
――もし10歳の子供がいたら、何をさせてあげたいですか。
すごく大きな問題だと思っているのは、資本格差ではなく文化格差なんですよ。本が一冊もない家がある一方で、千冊置いている家もある。それが同じクラス内の子供同士にあり得るから、隣のクラスメートと普通に考えて1000倍ほどの文化格差が生じかねない。でも、同じ教室の中で1000倍の資本格差はめったにない。だから、僕の知っている各方面のプロと会わせたら、それでいいと思っていますね。
――これからの時代、どうやって教育していけばよいと思いますか。
社会はどんどんインド型になっていきますよ。2020年ごろにはインドの人口が世界一になり、30年代には経済力で米国を追い抜く可能性もあるといわれます。あと十何年もすれば絶対、価値観は変わるのに、なぜかわれわれはずっと西洋だけを気にしています。それはビスマルク時代に明治時代を迎えたからですが、もうその発想はやめた方がいい。
インド型の社会とは、多様な価値観をテクノロジーで許容する世界です。その到来に向けて必要なのは、近代的なドイツ式教育をやめることです。日本で一番重い存在である、大学の試験制度を変えるべきですよ。
学生に問題をつくらせればいいと思います。教員をやってみれば分かりますが、試験で一番難しいのは問題をつくることです。なぜなら出題範囲があり、その中で答えを間違ってはならないからです。答えを出し、問題もつくるのは難しい。それを学生にやらせればいいんです。
頭の悪い人は本当に単純な問題しか立てられないけれど、分野についてよく習熟していれば、人によっては研究論文になるかもしれないぐらい、きれいな問題ができる。研究においてはものすごく重要なことなのに、その能力が極めて低い。
クイズに答える教育スタイルを続けると、問題は誰かがつくったものという考え方が当たり前だと思ってしまうから、低脳化が進んでいきますよ。問いをつくる力はもっと訓練されてしかるべきなのに、実際にそれが行われるのは多くの場合、大学の後半だけなんですよ。全教育課程の5％ぐらいしかない。
日本では、就職してから課題発見の力を育てるので、企業の方が大学っぽいんですよ。「自分の頭で考えろ」と言われるのが大学を出てからなんてことでいいんでしょうか。用意された問題に答えるだけなんて、コンピューターができますよ。
おちあい・よういち／1987年、東京都生まれ。東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。2015年より筑波大学助教。デジタルネイチャー研究室主宰。著書に『魔法の世紀』（ＰＬＡＮＥＴＳ）など。実業家や研究者、アーティストなど幾つもの顔を持つ。
http://diamond.jp/articles/-/125626
【第1回】 2017年4月21日 天野 暢子
相手が「思わずめくりたくなる」プレゼン資料の表紙とは？
プレゼン資料の作り方がよくわからない、なかなか結果が出せない。そんな悩みはありませんか？ これまで1000件超のプレゼン資料に接してきた天野暢子氏の最新刊『見せれば即決！資料作成術』の中から、相手のＯＫを引き出すプロのテクニックをご紹介します。
表紙にビジュアルを活用して
内容を直感させる
2枚以上の資料には表紙をつけますが、これは本編ページを汚さないためのカバーではありません。「この資料はあなたに役立つものです」と宣言して、ページをめくってもらうための仕掛けです。
その提案が通るか拒絶されるかは表紙にかかっています。なぜなら、表紙に目を落とすのはほんの1〜2秒です。その一瞬で相手に興味を持ってもらうためには、「読ませる」のではなく「直感させる」工夫が必要なのです。
まずタイトルですが、本編が何十ページあっても、それだけで「何がどうなる話なのか」がわかる1行を考えましょう。数字が入っていれば、よりダイレクトに相手に響きます。
よく見かけるのは「○○の企画書」「△△に関する報告書」といったタイトルですが、企画書、報告書というのは資料の種類のことです。取引先などに渡す場合は「〇〇のご提案」「△△のご報告」のように、内容がわかるタイトルをつけましょう。
次にビジュアルの活用です。作り始める前に資料全体で使うテーマカラーを決めますが、そのテーマカラーを本編だけでなく表紙から使っていきます。
さらに、テーマに沿った写真やイラストなども入れます。介護のテーマなら「高齢者とスタッフの談笑」、システムのプレゼンなら「システム画面のスクリーンショット」などを見せて、内容も直感してもらうのです。
意外と忘れがちなのが差出人名です。社外なら社名、社内でも部署名と氏名を明記しておかなければ、ＯＫを出したい時に誰に伝えればいいかわかりません。社名・氏名とともにロゴも出しておくことで、社名をさらに刷り込むことができます。
提出日も「いつの時点の話か」が採否の決め手になることも多いので入れます。その時、官公庁は西暦ではなく「和暦」と「年度」が使われているので、細部までの気くばりが必要です。
ビフォー・アフター！
めくりたくなる表紙はここが違う
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（毎週火曜日・金曜日に公開予定。）
http://diamond.jp/articles/-/124168
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