生産性向上について考える（前編）
14 4月 2017

近年、日本では生産性の向上が注目されている。政府の働き方改革の取り組みを始め、生産性をテーマにした本がヒットし、至る所で生産性を高めようと関心が高まっている。この生産性を高めようという動きは日本のみならず、経済発展とともに生産性を高めてきたアジア新興国でも今後重要なテーマとなりつつある。今回のコラムおよび次回のコラムでは前編と後編に分けて、我々が組織人事の観点からアジア地域の生産性向上をテーマに調査したレポート1の内容をご紹介しつつ生産性向上について考えてみたい。

1 Workforce Analytics Institute(MercerとThe Conference Boardが共同で運営する調査機関), Employing Analytics to Enhance Workplace Productivity, 2016

本レポートは、MercerとThe Conference Boardの共同調査として、アジア地域に拠点がある企業のHR責任者約50名に対して生産性向上に関するアンケート調査およびインタビュー調査を行い、その結果をまとめたものである。

なぜ生産性向上が重要なのか

なぜ、生産性の向上がこれほど重要視されているのか。様々な背景が考えられるが、ビジネスの不確実性が高まっていることが1番の要因であろう。Brexitやトランプ大統領の就任、為替の急激な変動、自動運転やAIといった新技術の登場など企業を取り巻く外部環境は目まぐるしく変化している。その変化に伴い、グローバルな環境でリーダーシップを発揮できる人材、高度なスキルをもったITエンジニアなど、市場での需要が高い人材の賃金水準は年々上がっている。これらの事象はすべて一企業ではコントールできるものではない。では、企業内部でコントールできることは何か？それこそが生産性である。つまり、外部環境の変化の将来予測が不可能な現状において、企業が持続的な成長をしていくためには企業内部でコントールできる要素、すなわち従業員の生産性を向上させることに注目が集まっているということである。

そもそも生産性とは何か

そもそも生産性とは何だろうか。日本生産性本部2によると、生産性は「アウトプット(産出量) / インプット(投入量)」と定義されている。このインプットとアウトプットがくせ者で、インプットは労働者数、労働時間、資本、土地、原料など様々な項目があてはまる。アウトプットも、売上高、営業利益高、付加価値額、生産量、GDPなど様々な項目があてはまる。このように生産性は、幅広い項目の効果・効率性を表す言葉である。したがって、生産性の議論をする時は、何のアウトプットのための、何のインプットについての話をしているのか明確にすることをお勧めしたい。(なお、OECDでも「産出物を生産諸要素の1つによって割った比」と定義しており3、単一の項目はなく、アウトプット / インプットは複数の項目が入り得ることと記載されている)

2 公益社団法人　生産性本部

3 OECD, Glossary of statistic term

生産性は大きく3種類

とはいえ、生産性は大きく3種類に分類することが可能である。1つめは労働生産性、2つめが資本生産性。3つめが全要素生産性である。

1) 労働生産性：
労働生産性は労働者1人もしくは労働者1時間当たりのアウトプット(産出量)を示したものである。一般的に生産性と言われたときはこの労働生産性を指すことが多い。アウトプットはその時の指標によって変わるが、インプットが労働力という意味で、企業単位でみるとどれだけ従業員が効果的に働いているかを見る指標といえる。

● 労働生産性 ＝ アウトプット：売上高、付加価値額など / インプット：労働者数もしくは労働時間

2) 資本生産性：
資本生産性は有形固定資産をインプットとして、資本ストック1単位あたりのアウトプットを示したものである。通常、機械や設備1単位あたりの生産量や、機械や設備の運転時間あたりの生産額で表される。つまり、設備や機械が、どれだけ効果的に生産できているかをみる指標である。資本生産性を知ると、「企業の生産性を上げるためには、労働生産性ではなく資本生産性を上げる方が簡単ではないか」という意見が出そうである。(例えば社員一人ひとりの業務効率を高めるよりも、最新の設備を導入した方が効果的だという考え)確かに一理あるが、経営の観点から言うと、資本生産性を大きく高めるためには相当額の投資が必要であり、可能であれば現在のリソースで生産性を向上させたい。その結果、まずは自社の従業員により多くの価値を出してもらいたいと考える。また、機械 / 設備では競合他社と差がつきにくい業界の場合は特に、競合に勝つためにも従業員の生産性をどう高めるか、と思案を巡らすことになるだろう。

● 資本生産性 ＝ アウトプット：生産量、生産額など / インプット：有形固定資産

3) 全要素生産性：
全要素生産性は、労働生産性や資本生産性のように特定のインプットに対する指標ではなく、全ての要素をインプットとして合算した場合のアウトプットとの関係を示したものである。但し、労働、資本以外の経営効率、技術革新、ブランド価値向上などあらゆる要素をインプットに含むので直接的に計算することは困難である。よって実際は、生産性そのものではなく、生産性の伸び率が算出される。一般的にはGDP成長率が用いられることが多く、GDP成長率から労働と資本の変化による伸び率を引いた差として算出される。これは企業単位では使われることは少なく、国単位の比較で使用されることが多い指標である。

● 資本生産性 ＝ アウトプット：付加価値額、生産量など / インプット：全てのインプット

世界的にみて日本の生産性は低いのか
「世界の中で日本の生産性が低い」とよく言われるが、これは労働生産性の話である。具体的には、労働者1人あたりの付加価値(GDP)に着目した数値で、2014年度の調査ではOECD加盟34か国中、日本の労働生産性は21番目4であった。これを基に日本の生産性が低いと言われているのである。しかしアウトプットの要素が付加価値額(GDP)であることに着目すると、そもそも付加価値額は産業によって大きく異なるので国別の産業特性の影響を大きく受ける。

例えば2014年度OECD加盟国の中で最も労働生産性が高かった国はルクセンブルクだが、詳しく調べるとルクセンブルクは、産業特性的に労働生産性が高くなりやすい金融業や不動産業、鉄鋼業がGDPの半分近く占めていることがわかる。日本は、労働生産性が比較的低いサービス産業に従事する労働者の割合が多いので国際比較では低い結果になりやすい。(ちなみに製造業のみの労働者1人あたりの付加価値(GDP)の労働生産性でみると日本はOECD加盟34か国中11番にあがる。)また、OECDの調査では、インプットの要素である労働者数には国外からの就労者はカウントされない。そのため国外からの就労者が多い国の指標が高くなる傾向があり、国外からの就労者が少ない日本は比較的低い結果となってしまう傾向にある。
4 日本生産性本部, 日本の生産性の動向2015年版
以上のように生産性の言葉の定義は広く、生産性の議論をする際には、インプットとアウトプットに何の項目が使用されているかを理解したうえで進めることが重要であるとご理解いただけたと思う。なお、本コラムで議論する生産性は、最も一般的な定義である労働生産性を意味しており、アジアの各企業が労働生産性を高めるためにはどうすれば良いかを考えていく。

アジア新興国の労働生産性の伸び率は低下し始めた

以下のグラフはアジア地域における従業員1人あたりの付加価値額で算出した労働生産性の伸び率を1999年-2007年の8年間と2008年-2016年の8年間を比較したものである。
グラフ：アジアにおける従業員1人あたりの労働生産性の伸び率

出所：The Conference Board Total Economy Database™, May 2016
(2016年データは予測値ベース)
http://www.mercer.co.jp/content/dam/mercer/assets/content-images/jp-2017-consultant-column-755-01-564x419-chart.jpg

まず、日本の労働生産性の伸び率の低さに目が留まると思う。加えて筆者としては、日本以外の国々の結果にも目を向けたいと思う。インド、インドネシア、フィリピンの3か国を除くと、1999年からの8年間と2008年からの8年間を比較すると、アジア各国の労働生産性の伸び率は低下傾向にあるのだ。一般的には、中国やASEAN諸国は高い経済成長とともに労働生産性も高い伸び率を記録しているというイメージがあるのではないだろうか。しかし、実際は労働生産性の伸び率は低下し始めている。本分析ではその原因まではわからないが、アジア諸国においては機械化・自動化だけで労働生産性を飛躍的に向上させることができた時代が終わりを迎えつつあることを示唆している。

アジア諸国では労働生産性の伸びが低下傾向に入った一方で、賃金水準は上昇し続けている。筆者の感覚では、アジア諸国における概ね過去1年間の各企業の昇給率は、8年間の労働生産性の伸び率と同程度以上である。仮に、労働生産性の低下傾向が今後も続き、賃金水準だけはそれでも上昇し続けた場合、アジア新興国に拠点を持つ企業にとって深刻な問題となることはご理解いただけるだろう。したがって、日本のみならず、経済成長著しいアジア新興国においても、持続的な成長をしていくためには従業員の労働生産性を高めていくことが企業の重要課題と言えるのである。
労働生産性を高めるためにはどうするか

では、従業員一人ひとりの生産性を向上させるためにはどうすれば良いか。本調査では、アジア新興国に拠点を持つ各企業のHR責任者約50名に対してアンケートおよびインタビュー調査を行った。その結果の1つをご紹介したい。
グラフ：自社の労働生産性向上に向けた取り組みをするうえでHR責任者が重要だと考える上位3項目5

出所：The Workforce Analytics Institute, October pulse survey of HR practitioners, 2016
http://www.mercer.co.jp/content/dam/mercer/assets/content-images/jp-2017-consultant-column-755-02-476x133-chart.jpg

HR責任者が労働生産性を高める取り組みをするうえで重要だと思っている上位3項目は、

(1)労働生産性の向上を主導するリーダーシップの強化
(2)従業員のエンゲージメントの強化
(3)テクノロジーの活用

であった。着目すべきは、テクノロジーの活用以上に、労働生産性の向上を主導するリーダーシップの強化と、従業員一人ひとりのエンゲージメントの強化が重要であると、アジア新興国のHR責任者は考えているという結果である。これは先ほど申し上げた、日本はもとよりアジア新興国においても技術導入だけで労働生産性を改善できた時代が終わり、新たな時代を迎えつつあることを感じ取れる結果である。

次回の後編のコラムでは、(1)労働生産性の向上を主導するリーダーシップの強化(2)従業員のエンゲージメントの強化に関して具体的な内容をご紹介したい。
5 自社で労働生産性向上の取り組みをするうえで重要な項目を次の12項目から選んでもらい、その結果として上位3項目をグラフとして記載。具体的な選択肢は以下の12項目：
リーダーシップの強化 / 従業員のエンゲージメントの強化 / テクノロジーの活用 / ターゲットを絞った採用活動 / 社内の人材育成/社内の認知 / 報酬制度の活用 / 説明責任を果たす / 部署間の連携強化 / 人員構成の変更 / フレキシブルな勤務形態の導入 / 福利厚生の充実 / 人材の多様性の拡大　
________________________________________

執筆者: 池淵 慶 (いけぶち けい)
組織・人事変革コンサルティング アソシエイト
http://www.mercer.co.jp/our-thinking/consultant-column/755.html　

2017年 デロイト ミレニアル年次調査　日本版　

不安を感じるミレニアル世代：不確実な世界で安定と機会を求めて

• 世界30カ国、約8,000人のミレニアル世代（1982年以降に生まれた世代）を対象として行った調査結果をもとに、「2017年 デロイト ミレニアル年次調査」を発表。グローバルレポートに加えて、日本のミレニアル世代の傾向をまとめたサマリーを付記しています。
•
世界30カ国、約8,000人のミレニアル世代を対象として行った調査結果をもとに、この世代の会社への帰属意識や価値観について分析しました。このレポートは柔軟な勤務形態と業務の自動化の進展がいかにミレニアル世代の姿勢とパフォーマンスに影響を与えるかを説明しつつ、従業員の目的意識とリテンションとの関係性を改めて示しています。
主な調査結果
• 先進国のミレニアル世代は悲観的であり、一方、新興国のこの世代は楽観的である。これは各グループのミレニアル世代が何に関心を持っているかが大きく影響している。
• 現在の環境下において、ミレニアル世代は一年前よりも、より企業に対する帰属意識が高くなった。不確実性の高い時代で、安定性は魅力的であり、フリーランスや嘱託契約としての仕事の依頼を受け入れないという傾向もある。
• 企業はポジティブに捉えられ、より一層、責任ある行動を取っていると考えられている。しかしミレニアル世代は、企業はまだ社会の大きな課題を軽減する為にその潜在力を十分に活かしていないと考えている。
• 企業は、ミレニアル世代に「社会的大義」に携わる機会を多く提供し、専門知識のある若い世代に自信を持たせながら、一方で企業活動とそれが与える社会への影響の前向きな関係性を強化している。
• 双方の強い信頼関係をもとに、柔軟な勤務形態は引き続き企業への帰属意識を高め、それは企業活動の成果に大きく貢献する。
• 職場環境における業務の自動化は急速に進んでいる。 この状況は、ある者にとっては創造性を働かせたり新しいスキルを身に付けたりする機会になる。またある者にとっては、この自動化は自身の職を脅かすものであり、面白くない職場環境を作り出すことになる。

本レポートは、デロイトのレポートをもとに日本のお客様に向けて作成した抄訳版の資料です。原文と相違がある場合には、原文の記載事項が優先します。

2017年 デロイト ミレニアル年次調査 日本版〔PDF, 1.80MB〕ダウンロード

デロイトのミレニアル年次調査について
この調査結果は、デロイトが2016年9月に、世界30カ国、約8,000人のミレニアル世代を対象として実施した調査に基づいています。募集段階のスクリーニングにおける質問により、ミレニアル世代（1982年以降生まれ）で、単科大学または総合大学の学位を取得しており、フルタイムで、主として民間の大企業で働いてきたという条件を満たした回答者のみを選んでいます。
グローバルのレポート（英文）はこちらをご参照ください。
プロフェッショナル

土田 昭夫／Akio Tsuchida
デロイト トーマツ コンサルティング　執行役員
製造・サービス・金融など様々な業種を対象に、組織と人材のマネジメントに関するコンサルティングを手がけている。人材マネジメント計画立案、人事制度構築、コーポレート・ガバナンス改革等の領域において豊富な経験を有する。 主な著書に『人事制度改革の戦略と実際』（共著　日本経済新聞社）。その他人事専門誌、一般経済誌等に執筆実績多数。 関連サービス ・ ヒューマンキャピタル（ナレッジ・サービス一覧はこちら） ... さらに見る
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「2017年 デロイト ミレニアル年次調査　日本版」発表

日本のミレニアル世代は経済的・政治的状況の改善に悲観的。1年前の調査より、会社への帰属意識が低い結果に。

2016年 デロイト ミレニアル年次調査
次世代のリーダーたちの獲得をめざして
https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/about-deloitte/articles/about-deloitte-japan/millennial-survey-2017.html

　
米国　コアが82年以来の大幅な下落(17年3月消費者物価) 〜コアの下振れは一時的であり安定的な上昇傾向に変化なし
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アメリカ：法的保護の地域格差と大企業の取り組みの進展：欧米諸国のLGBTの就労をめぐ...−17-04-14
http://group.dai-ichi-life.co.jp/dlri/pdf/macro/2017/katsu170417USCPI1703.pdf

女性社員がイキイキ働くために。〜明るい職場は、女性がつくる。〜

労働力人口が減少する中、各方面から人手不足の問題が叫ばれています。企業活動を継続していくためにも、女性を労働力として活かすことは必要不可欠です。それとともに、女性がイキイキと働く環境は、職場全体も明るくします。今回は、女性が働きやすくするための職場づくりについて紹介します。

1.女性が働きたいと思える仕事環境

女性の能力を活かすためには、まず女性が前向きな気持ちで働ける職場づくりが大切です。1番目のページは、女性をはじめ多様な人材を活かすダイバーシティの活用について解説しています。2番目のページは、女性社員にとって関心の高い福利厚生について紹介しています。
ビジネスQ＆A「ダイバーシティの活用で事業を拡大するには、何が大切でしょうか?」
ビジネスQ＆A「若い女性社員のやる気のでるような福利厚生を教えてください。」

2.育児・介護休業の整備

女性が退職する理由の多くに出産が挙げられます。育児休業をしっかりと取れるようにすることは、女性社員の定着には欠かせません。1番目のページは、育児休業を社内に整備する方法について説明しています。2番目のページは、育児・介護休業が法律でどう定められているかを解説しています。3番目は、生活と仕事を調和させ、働きやすい環境をつくるワーク・ライフ・バランスへの取り組み方を紹介しています。
ビジネスQ＆A「女性社員に長く働き続けてもらうにはどうしたらよいですか? 」
法律コラム「中小企業への育児・介護休業法の適用について」
ビジネスQ＆A「ワーク・ライフ・バランスへの取り組みのためには、何が必要ですか?」

3.女性の雇用を促進する制度

女性が働きやすい環境をつくるために、様々な制度が設けられています。1番目のページは、従業員の家庭と仕事の両立支援に取り組む事業種向けの制度を紹介しています。2番目のページでは、職場の保育所に関わる補助金等について紹介しています。
ビジネスQ＆A「仕事と育児の両立支援のために活用できる制度はありますか。」
ビジネスQ＆A「事務所内保育施設の設置に利用できる制度を教えてください。」

4.セクシャルハラスメントへの対応

男性の視点だけで行動していると、女性社員にかけた何気ない一言が、セクシャルハラスメントととられる場合もあります。1番目のページは、セクハラを起こさないための対策について紹介しています。2番目のページは、セクハラが発生した場合の対処方法について紹介しています。
ビジネスQ＆A「いま職場内で実施すべきセクハラ対策には、どのようなものがありますか？」
ビジネスQ＆A「セクシャルハラスメント発生後の対策について教えてください。」
[2017年4月17日掲載]

関連支援施策＆編集部オススメ情報
企業の成長のために、国や都道府県などの公的機関が展開する様々な施策、及び、今回の「特集」に関連する情報を集めました。ぜひご活用ください。

＜参考情報＞
■企業における女性の活躍推進に取組む「ポジティブアクション」の情報ポータルサイトです。多くの企業事例が集められています。

厚生労働省「 POSITIVE ACTION 」
＜参考資料＞
■女性が働きながら安心して妊娠・出産できる職場づくりのためのサイトです。

女性にやさしい職場づくりナビ
＜参考資料＞
■“女性の活躍”についての経団連の数々の取組みが紹介されています。

日本経済団体連合会「女性の活躍」
＜J-Net21編集部オススメ（1）＞
◯ダイヤモンド・オンライン
企業における女性の登用が必要な理由について、社会情勢、未来予想の観点から切り込んでいます。

女性管理職の増えない企業が被る5年後の損失
＜J-Net21編集部オススメ（2）＞
◯東洋経済オンライン
「積極的に管理職を目指してもらう」ための取り組みについて、具体的なケーススタディを通じて紹介しています。

女性活用、3つの「失敗パターン」への処方箋
http://j-net21.smrj.go.jp/tokushu/2017041700.html
　

コメント
1. 2017年4月18日 15:02:47 : OO6Zlan35k : ScYwLWGZkzE[699] ▲△▽▼ 管理職は女性社員の昇進を見据える長期戦略が必要だ（下） 女性のwhy me?に答えられるか 2017.4.18（火） 玉居子泰子 女性は男性の約3倍「妬みを買いやすい」と感じる >>｡ﾊ上）より続く  いざ女性の管理職を増やす、という目標に向けて優秀な女性社員に昇進の意向を尋ねても、当の本人が「昇進のチャンスに消極的」「リーダーになりたがらない」と感じた経験はないだろうか？  これが第2のトランジション、つまり女性が実務担当者期からリーダー期に移る際に浮き彫りなる課題だと言える。  リーダーに昇進したての頃に感じる実務的、精神的な戸惑いを中原氏は「リアリティショック」と呼ぶが、実のところこの戸惑いを感じる割合に男女共に統計的な有意差はない。異なるのはその内容だ。 http://jbpress.ismedia.jp/mwimgs/5/1/600/img_510528d79d52f5967e7adcd3c17a3e8c50541.png　 �Bリーダーになりたての頃、女性は曖昧な状況・葛藤・板挾みなどでつまずく  女性は昇進・昇格のチャンスを与えられると同時に、周囲からの無理解＝妬みを感じ、精神的に追い込まれることがデータから明らかになっている。 http://jbpress.ismedia.jp/mwimgs/9/1/600/img_916dcc61b103f3f75ee661f9da7c707c61704.png  「女性特有の悩みは、周囲からの妬みを感じやすいという点にある。実際にリーダーとなれば、女性は人材活用やネットワーク作り、プレマネバランス（※）も巧みで、企業のダイバーシティ化に向けた現代風のしなやかな職場づくりができる。企業が女性リーダーを増やす意義は大いにある。しかし、精神的な障害がそれを阻んでいる」（中原氏） ※プレーヤーとして目標を追う役割と、マネジャーとしてチームを管理する役割との心理的・時間的バランスを取ること 女性のwhy me?に答えられる上司であるか？  「実務担当者期から昇進を期待され、自身でも希望している男性と違って、女性は、そういう環境に置かれていなかった。そのため、いざ昇進というチャンスをつかむには、「誰かのため」つまり『上司を助けるために役職を引き受ける』という意味づけが必要となる」と中原氏は言う。 http://jbpress.ismedia.jp/mwimgs/f/1/600/img_f19d8ba81d7c198f6486788b812f80ec85140.png  上記を踏まえ、昇進を進める際に人事や上司が行うべきは女性の「なぜ、私でなければならないか」という繰り返される自問に答えることだ。  「昇進時の正しい説得として、なぜその人物にリーダーになってもらうのか、上司としての思いを繰り返し細やかに伝えることが必要となってきます」 http://jbpress.ismedia.jp/mwimgs/c/2/600/img_c248dad71359675851d6f5d9841e1e56218458.jpg  それが、女性側のリーダー職への不安や迷いを消し去り、有能な管理職を生む準備となるのである。 �C女性が昇進を受け入れるのは上司の細やかな説得次第 管理職・人事・女性社員の三位一体で職場は必ず変わる  前ページで述べたように、セミナー前半では、女性の活躍を拒む理由、管理職がするべきサポートについての講演が行われた。  そしてセミナー後半には、3時間にわたり企業の職場環境改革のきっかけとなる「働き方見直しゼミナール」を実施。このゼミナールは、全24社78名の女性社員、人事部、管理職の3層が集まり、それぞれの立場から職場環境改善へ向けた取り組みを話し合うというものだ。一女性社員だけでなく、企業の人事部、管理職が同時参加することで、具体的な改善策が生まれることが期待される。  「これまで女性活躍推進のセミナーといえば、リーダーとして活躍している女性が、後に続く女性たちに向けて行う講演、という形が最も多く取られてきた」と中原氏は言う。  「しかし、それでは、ある1人のアイコンに対する女性側の感想が見られるだけで、具体的な職場環境の改善には繋がらない。女性リーダーの活躍や奮闘のストーリーをシェアしても、結果として得られるのは、『憧れ（自分にはできない）』『嫉妬（自分はこうはなりたくない）』『絶望（そうは言っても仕事だけでなく家庭のこともしなくては）』だけ。そうではなく、管理職や人事など企業側が一緒になって取り組む姿勢を見せることで、職場改革は必ず成功する」  今回のセミナー後半に行われたのは、まさにその三位一体の職場改革会議だ。 改革の追跡調査発表は5月に実施予定  管理職・人事・女性社員がそれぞれ別室でディスカッションを行い、各社の女性社員活躍推進における課題や提案を出し合う。最後に3者が再び同じテーブルに集って、変革提案を今後の具体的なアクションプランとする。  女性社員だけが、実情を変えようと夢想するのではなく、企業上部の人間が関わることで、職場の改革スピードは急速に上がるはずだと中原氏は予測する。  「もっと言えば、会社を変えるためのキーパーソンは、女性、管理職、人事だけではない。それ以外の職員全員です。それぞれの人材が別々の研修を受けて、それぞれが持ち場で職場の環境改善に取り組むというのでは、大きな改革は望めない。様々な層が同時に改革への取り組みを行い、それを職場に持ち帰るルートを確保することが大切だ」  今回のゼミナールで掲げた目標が、各企業でどのように実践されるかの追跡調査結果は、5月に開催予定の第2回人材育成イノベーションフォーラムにて発表予定とのこと。  企業が変わるプロセスがどのように生み出されるのか。今後の報告に期待が高まる。 http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/49759
2. 2017年4月27日 19:29:16 : aDnSvZ9mUA : eeYmw@idcu8[148] ▲△▽▼ >>1 秋の空並にいい加減な判断する動物に社会進出させたらどうなるかをいい加減学習できていないのも問題だよな ↓ ・男女共同参画になりました →貴重な正社員総合職を男女で取り合うようになりました →公務員なんか意図的に女を半数近くまで増やそうとしました →男性で正社員総合職・公務員になれない人が当然増えました →でも社会は働く女性に男性を養う責任は全く求めませんでした →しかも社会は、依然男性には今までどおり狭き門になった 　正社員総合職であることを求め、そうじゃないと人間否定を続けました そりゃ男性だけがひきこもるし、自殺するでしょ。不思議な現象でもなんでもなく、社会の差別構造上当然の帰結。 http://academy6.2ch.net/test/read.cgi/sociology/1198136474/54抜粋 [１２初期非表示理由]：管理人：ネトウヨ論法多数のため全部処理　http://www.asyura2.com/17/senkyo225/msg/687.html#c28

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