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記者会見で決算発表再延期を陳謝する東芝の綱川智社長（ロイター／アフロ）
東芝、信じがたい素人経営…部門間の情報断絶、巨額買収会社の経営放置で巨額損失
http://biz-journal.jp/2017/03/post_18365.html
2017.03.17 文＝片山修／経済ジャーナリスト、経営評論家 Business Journal
東芝は、いったいどこでどう間違えたのだろうか――。
２月１４日の記者会見の席上、綱川智社長は次のように答えた。
「ウエスチングハウスを買収したことと、いえなくもない」
東芝が、米原子力メーカー・ウエスチングハウス（ＷＨ）のＭ＆Ａ（合併・買収）の失敗を、初めて公式に認めた瞬間である。
では、なぜ東芝は失敗したのか。原因のひとつは、「高値づかみ」である。東芝は２００６年、ＷＨを６，６００億円の巨費を投じて買収した。当時、ＷＨの資産価値は２，０００億から２，５００億円といわれた。買収する際、３割程度のプレミアムを上乗せするのが一般的だが、東芝はそれどころではない巨費を投じたわけだ。
なぜか。ＷＨの買収をめぐっては、ライバル企業があったからだ。
三菱重工業である。ＷＨの原子炉はもともと加圧水型で、同型を手掛ける三菱重工が買収先として有力視された。そこに割って入ったのが、東芝である。東芝のそれは沸騰水型なので、当然不利だと思われた。ところが、東芝は土壇場で逆転に成功したのだ。
決め手になったのが、当時社長の西田厚聰氏の決断だった。乾坤一擲、相場の３倍近い高価格を提示し、一気にせり落としたのだ。ライバルだった三菱重工は、「そんなにおカネを出して、採算が取れるのだろうか」と訝しんだ。
東芝社内にも、常識外の高値にＷＨの買収は吉と出るか凶と出るかバクチのようなものだと、疑問視する声があった。それほどの「高値づかみ」であった。
ただ、これにより東芝が世界一の原発メーカーにのし上がったのは確かで、その頃の西田氏は得意満面だった。この決断が「東芝の悲劇」を招くことになるとは、当時、知る由もなかった。
東芝は、「高値づかみ」という批判を吹き飛ばすかのように、原発事業に力を注いだ。米国や中国で１０基を受注し、西田氏は次のようにぶち上げた。
「目標は１５年までに原子炉３３基の受注」
ところが好事魔多し、１１年の東京電力福島第一原発事故で、原子力事業をめぐる経営環境は劇変した。世界中で原発に対する逆風が吹き荒れ、新規計画の見直しや撤退が相次いだ。安全規則も強化された。しかし、東芝は、原子力事業に引き続き力を注いだ。
■「買いっ放し」
Ｍ＆Ａの失敗の第２の原因は、「買いっ放し」である。かつて、社長時代の西田氏にインタビューしたとき、「ＷＨのマネジメントはうまくいっているんですか」と聞いたことがある。「むろん、うまくいっている。現地に日本人を派遣しているからね」と、自信満々の表情で答えた。
しかし、経営改善やシナジー効果の創出など、目に見える成果は出てこなかった。原子力事業はトップのコントロール下にはなく、コーポレートガバナンスは機能していなかった。現地に「任せた」というよりは、「買いっ放し」だった。
特殊な事情もあった。というのは、原子力発電は高度かつ複雑なシステムで、部外者には理解しがたい側面がある。現に原子力分野は東電で“原子力村”と呼ばれていたことに象徴されるように、東芝社内においてもアンタッチャブル扱いされてきた。
今回の騒動で東芝会長を辞任した志賀重範氏は原子力の専門家で、買収後にＷＨの社長、会長を務めたが、東京本社とどこまで情報共有していたのか。“原子力村”の住人として内に閉じこもり、本社に的確な情報を上げていなかったと思われる。
それを象徴するシーンがあった。社長の綱川氏は、今回のＷＨの子会社の６０００億円を超える巨額の損失を取締役会の席上、突然の志賀氏からの報告によって認識した。それは、昨年１２月２７日の記者発表のわずか数週間前だった。役員は、その報告に唖然としたという。つまり、不正会計問題発覚以降、経営刷新や社内の意識改革に取り組んできたにもかかわらず、依然として経営陣と原子力分野の間で“情報遮断”が続いていたことになる。結果的に「買いっ放し」状態が続いていたわけである。
■Ｏ＆Ｍの欠如
もう一点、指摘しなければならないのは、買収先のオペレーション（Ｏ）＆マネジメント（Ｍ）の失敗である。欠如といったほうがいいだろう。
東芝は、原発に関する海外ビジネスの経験が乏しかった。ズサンな危機管理、脆弱なガバナンスなどは、海外でのマネジメント経験のなさが影響していた。いや、日本企業には根本的に海外でのＯ＆Ｍのノウハウがない。
日本では阿吽の呼吸や“なあなあ主義”で仕事を進められるが、海外ではそうはいかない。ビジネスのやり方、仕事のやり方が違う。マネジメントのあり方も異なる。
たとえば、海外の企業では、雇用形態が多様だ。国籍、民族、宗教、文化などが違う。当然、意思疎通のズレや、誤解の発生は避けられない。情報共有も難しい。ましてや原発ビジネスでは、安全規制や契約、作業規準など、国によって違っており、オペレーションは容易ではない。日本の本社は簡単に口出しできないのが実情だ。現地の経営陣に任せるしかない。
その結果、買収先企業は聖域化する。現地の経営陣に丸投げの状況となり、リスクを把握することすら困難になる。その典型例が東芝だった。
財務省によると、大企業の１５年度の内部留保（利益余剰金）は、前年度を１３．５兆円上回る過去最大の３１３兆円にのぼった。日本企業の内部留保の多さについては、かねてから批判がある。
今後、内部留保の有効な使い道は海外Ｍ＆Ａである。そうである以上、Ｍ＆Ａを成功させるには東芝の失敗から学び、次の飛躍につなげていかなければいけない。
もっとも、東芝には過去を悔やみ反省している時間はない。
（文＝片山修／経済ジャーナリスト、経営評論家）
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