人事評価から社員を解放する常識の一撃

年次評価をやめるアクセンチュア、朗報だが何かおかしくないか？
2015.7.28（火） Financial Times
（2015年7月27日付 英フィナンシャル・タイムズ紙）

人事評価から解放されたら大喜びする社員は多いはず・・・ (c) Can Stock Photo
　筆者は先週、本当に久しぶりに、とても励みになる出来事を体験した。素晴らしいシンガーで過食症を患っていたエイミー・ワインハウスがアルコールの過剰摂取で亡くなったことを取り上げたドキュメンタリー番組を最後まで見て心を痛め、何か自分を慰めてくれるものはないかと探していたのだが、アクセンチュアの最高経営責任者（CEO）が最新の経営計画について語ったビデオクリップでこれほどの慰めが得られるとは、まさか思ってもみなかった。

　わずか1分間の動画の中で、同社のピエール・ナンテルムCEOは素晴らしいことを語っていた。全従業員33万人を毎年の人事評価の茶番から解放する、と述べたのだ。

　「成績管理にあれだけの時間を費やすことがそれだけの大きな成果を生んできたかどうか、我々にはよく分からない」。ナンテルム氏は米ワシントン・ポスト紙にこう語った。

　「個々の社員についてどう思っているかを、年に1度当人と話す。そんなのはおかしい。社員はみな・・・自分が今ちゃんとできているかどうかを知りたがっている。そういうフィードバックを1年間待とうという社員はいない」

オフィスワーカーと管理職が20年前から知っていたこと

　この常識的な考え方の吐露において最も特筆すべきは、この発言がパラダイムを破壊する世界クラスのナンセンスをいくつか世に送り出してきたアクセンチュアから出てきたことだ。あの恥ずかしい「〜より大なり」という不等号を企業ロゴに使ったのは同社だった。

　中身のない話をするのはこの会社だけでなく、同社の幹部たちも同様だ。

　「High performance. Delivered（ハイパフォーマンス。実現）」というスローガンを編み出したのも同社だ。これはたわ言の度が過ぎていて、文法があまりにもひどい。

　西側世界ではもう20年も前からすべてのオフィスワーカーと管理職には明らかだったことにこの会社が今気づいたという事実は、とても喜ばしいことだと筆者は思っている。また、非常にエキサイティングなことでもある。成績評価というものがほどなく、すべての人にとって終わりを迎えるのだから。

年間200万時間かけて評価する意味

　この決断を下したのはアクセンチュアが最初ではない。今年の初めにはデロイトが恐ろしく扱いにくい評価制度の廃止に乗り出した。6万5000人の従業員を1度評価するのに年200万時間を要する制度だ。

　もしこの機会費用に思いを馳せ、同社で最もランクの低い社員が時給100ポンドでクライアントのために働いていると仮定すれば、報酬を与えるべきでない社員に報酬を与えたり、ほぼすべての社員のやる気を削いだり、倦怠感や冷笑主義を組織中に蔓延させたりしているこの制度に同社は少なくとも年2億ポンドを投じていることになる。

　さて、変だと思わないだろうか。そう、この2社はともに「人的資本ソリューション」なるものを売り物にする大規模なコンサルティング部門を擁している。もう数十年前からこの2社は、まさに自分たちが使っているようなとんでもない評価システムを顧客に詰め込んで高額な料金を取り立ててきたのだ。

　ハイパフォーマンス。実現、とアクセンチュアは言う。しかし、同社がそのハイパフォーマンスを全く実現してこなかったとしたら、一体どうなるのだろう。思慮分別のある社員を仲間と距離を置く皮肉屋に変えてしまうダサい成績管理「ソリューション」を販売してきたとしたら、一体どうなるのだろうか。

　デロイトとアクセンチュアの現経営陣は、過去に処方した役に立たない年次評価システムについておわびを申し上げます、などと言って頭を下げるべきなのだろうか。あるいは、そこからさらに踏み込んで返金に応じたり、損害を賠償したりするべきなのだろうか。

　そうなったらいいと思うが、そのような展開にはならないだろう。実は2社とも、自分たちの内部システムはがらくた同然だったと認めるやり方が実に巧みなのだ。

アクセンチュアとデロイトの巧みな釈明

　この2社は、人間であるとはどういうことかについての基本を誤解しており、それに基づくシステムだということがそもそもおかしかったとは言っていない。今評価してほしいという新しい時代になったからこれまでのシステムはもう現状に適さない、と主張しているのだ。アクセンチュアのCEOは「これは即時成績管理だ」と言った。

　彼らは二重の意味で巧みだ。このやり方なら謝罪は求められないことになるうえ、古いシステムを新しくて速いシステムに取り換える顧客に助言をするという新たな収益源も生まれるからだ。

　新しい評価システムがどのように機能するかは、まだ明らかにされていない。ただ筆者は、大量のデータが関わってくるのではないかと危惧している。アクセンチュアは、将来の人事評価は「完全に当人自身についてのもの」になるだろうと述べている。先行きが明るいような感じはするが、筆者は期待していない。

　デロイトは自社の管理職がチームのメンバー全員について四半期ごとに聞かれる4つの問いを用意した。

　質問（言い換えによって筆者がだいぶ改善したもの）は以下の通りだ。この人はもっとたくさんお金を得るに値するか。自分のチームにいてほしいか。ひどい大失敗をする可能性が高いと思うか。今日、彼らを昇進させるか――。

　こうした質問の美点は、シンプルであり、1億ポンドの費用がかからないことだ。さらに良いことに、デロイトは管理職全員に、週に1度は部下と話すことを要求する。これはあまりに合理的なため、彼らがなぜ今になってやっと思いついたのか不思議に思える。

評価制度などなくていい

　筆者の提案はもっとシンプルだ。年次評価をやめて、代わりに一切何もしない、というものだ。

　管理能力があり、週に1度ではなく常日頃、仕事ぶりがどうかを人に伝えるのが得意な管理職だけを採用すればいい。これができないのであれば、管理職にすべきではない。できるのであれば、支えとしての評価制度など必要ない。そんなものはない方がうまくやっていけるはずだ。

By Lucy Kellaway

http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/44399

英エコノミスト、利益と名声のプレミアム
ピアソンが50％の持ち株売却へ、評価額は約4億ポンドか
2015.7.28（火） Financial Times
（2015年7月27日付 英フィナンシャル・タイムズ紙）

JBpressの翻訳でもおなじみの英エコノミスト誌
　世界で最も影響力のある雑誌の1つを出版している英エコノミストグループほど特異な構造のメディア企業はほとんどない。1928年にロスチャイルド家、キャドバリー家、シュローダー家、そして当時のファイナンシャル・ニューズの出版社の連合によって財政難から救済されて以来、その構造は一握りのメディア企業しか匹敵できない財務と編集の独立性を同社に与えてきた。

　エコノミストはこれから、過去80年以上なかった大規模な所有権の変更に直面する。

　ファナンシャル・ニューズの後継企業であるフィナンシャル・タイムズ（FT）を1957年に買収したピアソンがエコノミストの50％の持ち株の売却交渉を進めているからだ。

　株式の買い手にはロスチャイルド家が含まれると見られているが、イタリアのアニェリ家も含まれる見込みだ。アニェリ家は自動車大手フィアット・クライスラーの支配株主で、それ以外の点では非常に英国的なエコノミストの所有の伝統への新規参入者だ。

　株式売却交渉は、ピアソンがFTグループを8億4400万ポンドで日本経済新聞社に売却することに同意した件に続く動きだ。だが、このプロセスがどんな結果になったとしても、どこか1社の投資家がエコノミストグループの支配権を獲得することはほぼあり得ないだろう。

1社の支配を許さない構造、恩恵は高まる名声と配当金

　3人の消息筋によると、ピアソン自体が過去15年間でエコノミストの完全な支配権を得ようとしたという。もし成功していたら、エコノミストとFTを一緒にすることができ、両社合計で230万人を超える有料購読者が、より強力なグローバルメディア企業を築いていただろう。

　しかし、ピアソンの試みは拒否された。FTSE100の構成銘柄であるピアソンに近いある人物によると、その結果、ピアソンはエコノミストの持ち株でほとんど何もすることができなかったという。

　株式所有の恩恵は、戦略ではなく、高まる名声と配当金という形で入ってきた。エコノミストがオンライン上で掲載している社史は、ピアソンに触れることさえしていない。

　ピアソンはグループの支配権を得ようとしたかどうかについてコメントをすることを拒み、エコノミストグループの「同僚と仲間の取締役たちとは強固な仕事上の関係を享受してきた」と述べた。

　エコノミストグループの議決権株式の売却はすべて、エコノミスト誌の編集の独立性を守る責任を負う4人の信託管理人の承認を得なければならない。

　グループの会長とエコノミスト誌編集長の任命も承認する信託管理人は、どこか1社が支配権を握るのを許すことを嫌がる。

　そのような規則を変更するためには株主の75％の支持が必要になるが、ロスチャイルド家、キャドバリー家、シュローダー家がエコノミスト誌へのコミットメントを失っていないため、まとまった株式が売りに出されることはなかった。

　この構造はエコノミストグループの経営陣に「ものすごい量の自由と独立性」を与えたと、エコノミスト元編集長のビル・エモット氏は言う。

　年次総会を除けば、外部の株主はめったに姿を見せない。それでも、ピアソンが持ち株を売却する可能性は「永遠に警戒し続ける」ことを意味したとエモット氏は付け加える。

　エコノミストグループの取締役会でレディー・リン・フォレスター・ド・ロスチャイルドが代表しているロスチャイルド家は近年、若干持ち株を増やして21％前後としている。

存在感高めるイタリアのアニェリ家

　アニェリ家は、一族の投資会社エクソールの最高経営責任者（CEO）、ジョン・エルカン氏が2009年にエコノミストグループの取締役に任命されて以来、4.7％の株式を取得した。次第に高まるアニェリ家の存在感は、エコノミストが次第にグローバル化し、最大の読者層が米国になっている状況を反映している。

　エルカン氏はまた、別の名門出版社に対するアニェリ家の間接的な持ち分も増やしている。イタリアのコリエーレ・デラ・セラを所有しているRCSメディアグループだ。エコノミストグループと同様、RCSの株式保有構造も細分化されている。

　長い年月の間には、エコノミストグループはいくつかの戦略、編集上の問題にぶつかった。1つの失敗は、海運専門誌ジャーナル・オブ・コマースを1995年に買収した件で、6年後に売却している。

　だが、エコノミスト誌自体は商業的に概ね繁栄してきた。1928年に所有者が変わる前から、編集長が解任されたことはない。

　営業利益は過去10年間で2倍以上に増えて6000万ポンドに達した。エコノミストが米国市場に攻め込んだことと、デジタル購読の販売に比較的成功したことを反映した成果だ。

営業利益の倍数で見るとFTより「安い」理由

　アーンスト・アンド・ヤングの会計士たちは毎年、従業員による株式購入や株主間の交換を容易にするために、エコノミストグループの株式を評価している。同社の計算は、グループの株式の価値が2003年以降3倍に膨らみ、7億3000万ポンドに達したことを示している。

　株式売却交渉に通じた人々によると、ピアソンの50％の持ち株は約4億ポンドと評価される可能性が高いという。これほど大規模な株式売却の希少性を反映したプレミアムだ。

　それでも、営業利益の倍数としては、このエコノミストの持ち株の価値は日経がFT買収に払ったもののざっと半分にとどまる。経営の支配権がないためだ。

By Henry Mance, Media Correspondent

http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/44401

中国人に「もう来るな」の国と「ようこそ」の日本
市民生活を脅かす中国人観光客にシンガポール、香港で高まる不満
2015.7.28（火） 姫田 小夏
香港、中国本土からの入境者を制限へ
香港のビクトリア・ハーバーを訪れた中国本土からの観光客。日用品の購入などを目的に中国本土から香港を訪れる人たちと香港住民間の軋轢が問題になっている。（2012年6月19日撮影、資料写真）。(c)AFP/Philippe Lopez〔AFPBB News〕
　観光立国として進化を続けるシンガポール。ここ10年を見ても、チャンギ空港第3ターミナルの完成、地下鉄の路線拡大、総合リゾート施設としてのカジノ開設と、絶え間なくグレードアップを重ねている。

　ここには世界からの旅行者を惹きつけてやまない数々の魅力がある。シンガポールへの渡航者は2004年は830万人だったが、2014年には1500万人を突破した。10年で2倍近くにまで渡航者が増えた背景には、もちろん中国人観光客の存在がある。

　マリーナ地区の有名なマーライオン像の周りにはわんさと中国人観光客が訪れ、撮影スポットを奪い合っている。空港に近いホテルのロビーに所狭しと並べられているのは、中国からの団体観光客のスーツケースだ。夜のエレベーター、朝のダイニングルームはざっと8割が中国人である。朝食のバイキングは、ドッと繰り出す中国人によって一瞬にして食べ尽くされてしまう。

　どこに行っても出くわす中国人観光客に、日本から来た老婦人は「まるで中国にいるみたいだ」とつぶやく。

　中国政府による旅行業界の規制強化、2014年のマレーシア航空機の失踪事故などによって、中国からの観光客は減少傾向にあるという。だが、依然としてシンガポールを訪れる外国人観光客の中で中国人が最多であることに変わりはない。一時期より減ったとはいえ、やはりどこでもその姿を目撃するのである。

市況を狂わせた中国人の不動産投機

　だが中国からの観光客に対する地元市民の印象は、決して良好なものとは言えない。

シンガポールの不動産価格が高騰している（筆者撮影、以下同）
「中国人観光客がシンガポールをすっかり変えてしまった」と語るのは、中国系シンガポール人のローさんだ。先祖は広東省の出身だというローさんは「不動産が値上がりしたのも、物価が上昇したのも、すべて中国人のせいだ」と恨みをぶちまける。

　中国経済が上り調子だった2011年前後、団体旅行でシンガポールを訪れた中国人は、シンガポールの不動産に投資物件としてのうまみを見出し、次々に不動産を購入するようになる。やがて「炒房団」と呼ばれる中国の不動産投機集団が多数シンガポールに向かうようになった。たった5日間の滞在で3件の住宅を購入するといった荒業に、周囲は唖然としたものだ。当時の新聞は、シンガポールにおける中国人の不動産購入を「野菜でも買っていくような感覚」だと書き立てた。

　住宅価格も跳ね上がった。ローさんは言う。「日本円にして4500万円の3LDKの集合住宅が、数年で1億円にまで上がった。バブルとしか言いようがない」

シンガポールの物価上昇は中国人のせい？

「買い物天国」を象徴するオーチャードロードでも中国人観光客の消費パワーが期待されている。高級品の値段もどんどん上がっている。

　そもそもシンガポールでの買い物は各種税金が盛り込まれるため、香港よりも高くつく。日本人にとっては円安ということもあり、「買い物天国」の魅力はもはや薄れている。20年前にもシンガポールを訪れ「ヴィトンを買いまくった」という日本人女性に会ったが、「今回の収穫はゼロ」だと言う。シンガポール人にとっても買い物を楽しめる場所ではなくなった。

　前出のローさんは「今のシンガポールは昔と全然違う」といらだちを隠さない。

　高級品だけではない。生活用品の値段もここ2年でかなり上昇している。専業主婦のタンさんが具体的な数字を挙げて説明してくれた。「白米は10キロで14.5シンガポールドル（以下S$、1S$＝約90円）だったのが、23.5S$になった。タマゴは10個入りが3.5S$から5.5S$に。月の食費は1000S$も上がってしまった」

　5人家族のタンさんは、1カ月の食費に最低でも3200S$が必要になったという。「中国人による不動産や高級品の買い漁りが、回りまわって私たちの生活を直撃している」

　もちろん、中国人観光客の爆買いだけが高騰の原因ではない。シンガポールでは中国人のみならず、多くの外国人が不動産を購入する。だが、一部の市民は「中国人による極端な買い物」が市民生活に多大な影響をもたらしたと信じているのだ。

シンガポールの市場。物価も高騰している
香港市民はついに怒りが爆発

　シンガポールのみならず、香港でも同様のことが起きている。

　現地に駐在していた日本人はこう語る。「2011年前後から、香港に住みたいという中国人が物件を買い込んだ結果、香港の不動産価格が吊り上がってしまった」。いまやセントラル地区から1時間かかる郊外の50平米の住宅ですら、5000万円では購入できない。

　また香港では、国境を越えて買い物に来る「担ぎ屋」とも言われる業者の存在が問題視されている。担ぎ屋は香港で仕入れた粉ミルクを大陸に持ち帰って高値で売りさばく。その往来が頻繁になる一方、香港市民は粉ミルクを手に入れられなくなってしまった。

　彼らは陸地づたいに1日に何度も往復し、トイレットペーパーから醤油、ｉPhoneに至るまで日用品を大量に買い占める。今年2〜3月、一部の香港市民が担ぎ屋に対して激しい抗議行動に出た。担ぎ屋が買い物をしている店に押し寄せ「お前たちが買い占めるから市民生活が混乱するのだ」とののしった。「祖国を愛するなら、祖国の物を買え」と野次る声もあった。

　香港ではそうした抗議行動に乗じるように、「大陸からの観光客は香港に入れない」という市民運動も行われた。

　日本を訪れる中国人観光客が増加している背景には、「歓迎されない香港に行くよりも、歓迎してくれる日本に行きたい」という思いがあることは否定できない。

　東京や大阪を目指してやって来る中国人観光客の動きは、少し前にシンガポールや香港に押し寄せていた頃と酷似する。東京の街角では、中国人による、とても商品を自分で使うとは思えない「爆買い」が繰り広げられる一方で、一部の不動産業者が中国人投資家に対して前のめりな営業活動を始めている。

　今日のシンガポールや香港の姿を東京は教訓にすべきだろう――経済効果を追い求めるあまり国民生活を犠牲にしては、本末転倒である。
http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/44373

4〜6月期の世界スマホ市場、過去2番目の出荷台数ただし市場を牽引したのは新興国市場の低価格端末
2015.7.28（火） 小久保 重信
韓国、子どもの自殺防止のためのスマホアプリを開発
米IDCによると、今年4〜6月期の世界スマホ出荷台数は2ケタの伸びを維持し、四半期ベースでは過去2番目の最多記録となった〔AFPBB News〕
　米国の市場調査会社IDCがこのほど公表した今年4〜6月期の世界スマートフォン市場に関するリポート（速報値）によると、同四半期に出荷されたスマートフォンの台数は1年前から11.6％増え、3億3720万台となった。

4〜6月期の出荷台数は3.37億台

　四半期ごとのスマートフォン出荷台数の前年同期比伸び率は、昨年10〜12月期では28.2％増、今年1〜3月期では16.7％増と推移しており、4〜6月期の伸び率はこれらと比較して小さい。

　だが3億3720万台という数は、昨年10〜12月期に次いで過去2番目に多い四半期出荷台数。この4〜6月期の台数は四半期平均を上回った今年1〜3月期のそれをも上回っている。世界のスマートフォン市場は依然、わずかながらも前四半期の実績を超える勢いで推移していると、IDCは分析している。

　ただ、IDCリサーチマネージャーのアンソニー・スカーセラ氏は、スマートフォン市場の成長は韓国サムスン電子や米アップルの高価格端末の成功のみによってもたらされているわけではないと指摘している。

　高価格端末は先進国市場で活発に売れている。だが市場を牽引したのは地場メーカーに支えられた新興国市場だという。「4〜6月期は過去2番目に多い出荷台数を記録したが、これに多大な貢献をしたのは新興国市場だ」と同氏は述べている。

　4〜6月期における、スマートフォンも含む携帯電話全体の世界出荷台数は4億6460万台で、前年同期から0.4％減少している。こうしてフィーチャーフォンの減少が続く中、メーカー各社は高機能・低価格の両面で競争力の高い端末を市場投入し、攻勢を強めているという。

サムスン、首位維持も唯一前年割れに

　4〜6月期のスマートフォン出荷台数をメーカー別に見ると、サムスンが7320万台で首位を維持し、これにアップルが4750万台で次いだ。アップルの出荷台数は昨年10〜12月期に首位のサムスンにわずが60万台の差で迫ったが、今年1〜3月期に再びサムスンがアップルを引き離し、この4〜6月期もその差が広がった。

　サムスンは昨年、スマートフォンのモデル数を25〜30％減らす計画を明らかにした。これは低・中価格帯の製品ラインアップを見直し、地場メーカーの低価格モデルに対抗するという施策だが、IDCはこれが奏功したと先のリポートで分析していた。

　今回のリポートによると、サムスンは4〜6月期全般を通して、大幅値引きやキャンペーンを行っており、旧型の「Galaxy」の販売が好調だった。一方で、新型の「Galaxy S6」「同S6 edge」については、需要予測を見誤り、後者のモデルの供給が滞ったため、期待していた成果を出せなかったと指摘している。

　こうしたことがあったためか、4〜6月期のメーカー別出荷台数では、サムスンのそれが上位5社の中で唯一前年割れ（2.3％減）となった。

アップル、引き続き中国で首位に

　これに対しアップルの出荷台数は前年から34.9％増えた。IDCは今年1〜3月期の中国におけるアップルの出荷台数がトップになったと報告していたが、この4〜6月期もアップルは同国市場で首位だった。

　中国をはじめとする世界の主要市場でスマートフォンの普及が飽和に近づきつつある中、アップルは次の四半期に市場投入する「S」モデルで、買い替え需要を狙っているという。

　なお、4〜6月期にサムスンとアップルに次いで出荷台数が多かったのは、中国ファーウェイ（華為技術）で、その台数は2990万台（前年同期比48.1％増）。このあと中国シャオミ（小米科技）の1790万台（同29.4％増）、中国レノボ・グループ（聯想集団）の1620万台（同2.4％増）と続いた。

http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/44372
http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/43683

http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/44400 　

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1. 2015年7月28日 00:26:05 : jXbiWWJBCA シリコンバレーの内実：技術屋たちの帝国 米国資本主義の新たな中心地、「島国根性」が反発を招く恐れ 2015.7.28（火） The Economist （英エコノミスト誌　2015年7月25号） シリコンバレーは称えられるべきものだ。だが、その島国根性が反発を招く恐れがある。 米国の西海岸に経済の中心部ができている (c) Can Stock Photo 　イングランドには「シリコンフェン」と「シリコンラウンドアバウト」が、スコットランドには「シリコングレン」がある。ベルリンには「シリコンアレー」、ニューヨークにも「シリコンアレー」がある。 だが、ハイテク業界の頭脳となっているのは、サンフランシスコ周辺のエコシステム（生態系）だ。シリコンバレーの起業家やイノベーター、技術者、資本家は、世界経済のほぼあらゆる面で精力的に革命を起こしている。 　シリコン半導体を製造する技術にその名が由来するシリコンバレーは、企業の意思決定のあり方や、友人の作り方、抗議活動で騒動を起こすやり方に変革をもたらしている。 　新興企業は、かつてないほど速く、かつてないほど多くの人に手を広げている。自宅を宿泊施設として貸し出す人向けにサービスを提供する創業7年のエアビーアンドビー（Airbnb）は、世界中の3万4000に上る町や都市で事業を展開している。 　ウーバー（Uber）などの「オンデマンド」企業は、「雇われて働く」ということの意味を変えている。 　グーグル、フェイスブック、アップルなどの大手プラットフォームは、新規ユーザーが1人増えるたびに全ユーザーにとってのサービスの価値が高まる、いわゆる「ネットワーク効果」から利益を得ているが、それと同じように、ハイテク企業の起業や出資、人材集め、売却の場所としてのシリコンバレーの成功も、自己増殖的に成功を重ねている。 米国資本主義の新たな中心地 　その結果、米国資本主義は西海岸に新たな中心地を持つに至った。富を求め、買収を手掛ける場所は、かつてはウォール街だったが、いまやシリコンバレーがその役割を担うケースが増えている。 　シリコンバレーのハイテク企業の価値は、合計すると3兆ドルを上回る。2014年には、米国のビジネススクールの卒業生の5人に1人が、ハイテク業界に進んだ。JPモルガン・チェースを率いるジェームズ・ダイモン氏は、ウォール街が直面する競争の激化を警告している。ゴールドマン・サックスは先ごろ、年次株主総会をサンフランシスコで開催した。 　シリコンバレーの巨大かつ破壊的な創造力は、19世紀の偉大なる天才発明家たち以来、ついぞ目にすることのなかったものだ。その成果は、称賛してしかるべきだろう。だが、これほど多くの富がこれほど急速に集まれば、リスクも生まれる。 　1990年代の金融バブルは、劇的に崩壊した。今回の危険要因は、島国的な狭量さだ。シリコンバレーの技術屋たちは、世界の変革に大きく貢献しているが、彼らは自分たちの帝国を世界から隔絶する「バブル」の中で生きている。 シリコンの裏張り 　2000年のドットコムバブル崩壊の後に訪れたような金融ショックが再来すれば、米国経済は大きな打撃を受けるだろう。ナスダック指数が記録的な高値をつけている今、そうした懸念が広がっている。 　幸いなことに、シリコンバレーには資金と才能が続々と流れこんでいるものの、壊滅的な破綻の危険性は、まだそれほど大きくない。というのも、現在のハイテク企業は、ドットコム時代よりも堅実なビジネスモデルを持っている（多くの企業は実際に利益を出しているということ）だけでなく、以前よりも小規模な出資者グループに頼っているからだ。 　現在の企業は、株式非公開企業でいる期間が長い。2014年に株式を公開したハイテク企業の創業からの平均年数は11年。1999年には、上場までの平均期間は、わずか4年だった。潤沢な資金を持つ投資家に頼れば、損失を被る余裕のある者たちがリスクを負担することになる。 　上場企業の減少を（上場しても創業者がしっかり手綱を握っているとはいえ）嘆くのはたやすいが、ハイテク企業が約束を達成できない場合でも、一般の投資家が富を失う可能性は低くなっている。 　株式を公開しない起業家は、厄介な物言う投資家や、面倒な法規制順守、ビジョンを台無しにする四半期ごとの決算報告の儀式など、上場から生じる頭痛の種を避けられる。経営者を会社所有者全員の利益のために行動させるには、理論上、匿名の多数の株主よりも、少数の投資家仲間で会社を所有する方がいいのだ。 　だが、株式非公開のままでいることには、リスクもある。その1つが、監査を受けた会計報告を全面的に公開する義務のない企業は、アナリストや空売り投資家の精査から守られているため、無責任に行動することがあるというものだ。 　米国のハイテク分野の「ユニコーン」――評価額が10億ドル以上の非公開企業――の企業価値は、合計でおよそ3000億ドルに上る。そうした資本の一部が不適切に配分される危険性は高い。 　もう1つのリスクとしては、膨大な富を持つ特権的な集団がほかの人々から切り離されるという点が挙げられる。様々な業界で次から次へとルールを書き替えている集団にとって、これは特に大きな危険性だ。 　技術屋たちの帝国たるシリコンバレーの力の源となっているのは、起業家たちが古いシステムを見直し、新しいシステムを受け入れることを可能にする「テクノ・エバンジェリズム」の文化だ。シリコンバレーの住人の多くは、技術こそがあらゆる病を治す解決策であり、政府はいまだアルゴリズムを欠いた迷惑な存在にすぎないと信じている。 　これまでのところ、一般大衆とハイテク大手との関係は、概ね円満に推移してきた。消費者は、配車アプリや音楽ストリーミング、音声認識ソフトウエアを享受している。 　だが、既存の業界に穴を穿てば、必然的に確執が生じる。論争に巻きこまれている会社の代表格が、ウーバーだ。同社は、街頭ではライセンスを持つタクシードライバーたちの抗議を受け、法廷では自社の登録ドライバーの要求に直面している。 　欧州の規制当局は、フェイスブックやグーグルなどの企業を、独占禁止法違反からデータ保護まで、あらゆる問題について調査している。さらに、米国の規制当局も、アップルの音楽事業について、独禁法抵触の疑いで調査に乗り出すと報じられている。 　シリコンバレーを批判する者の多くは、既存の特権を守りたい業界に属している。技術屋たちの攻撃的な振る舞いは、時に創造的破壊の一部であり、それが進歩につながることもある。 　だが、怒りの源はそれだけではない。シリコンバレーは市場を支配し、個人情報に含まれる価値を吸いとり、課税の回避も織り込んで稼ぐビジネスモデルを構築している。したがって、世界中の消費者が搾取されていると感じるようになり、税基盤の縮小の影響が有権者を怒らせる危険性がある。 　データの搾取と税の回避から生じた膨大な利益が、サンフランシスコ周辺の一定の地域に住む少数の人々の富に結晶化しているという見方が根を下ろせば、反発が生じるだろう。 ハイテク業界への反感に注意 　税金や規則を押し退けているのは、シリコンバレーの企業だけではない。法の範囲内でなら、好きなように事業を運営する自由もある。だが、シリコンバレーの企業は、グローバルな存在であるがゆえに、標的にされるリスクを抱えている。 　忘れてはならないのは、法律は変わる可能性があるということだ。そうなった時にも居場所を確保したいと望むのなら、サービスを売りこんでいる市場から切り離されるのではなく、その市場の一部になる必要がある。天才の経営する株式非公開企業であっても、社会の承諾が得られなければ、事業を展開することはできない。 　シリコンバレーの本領は、因襲を打破する自由と創造性を発揮することにある。そのシリコンバレーが評判を損ね、孤立したエリート主義を体現するものになってしまったら、これほど残念なことはないだろう。 http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/44396
2. 2015年7月28日 00:41:59 : jXbiWWJBCA どうして「孤独」なのに、寂しくないのか？ 2015年7月28日（火）横山 信弘 　大きな組織の中にいると、いつの間にか派閥に所属していたり、気の合う仲間とつるんだりして「群れ」を作ることがあります。その一方、「群れる」ことが嫌いで、常に単独で行動したがる組織構成員もいるものです。 　特に、圧倒的な営業成績を出すトップセールスは「孤高」な人も多く、経営陣や私のような営業コンサルタントを悩ませる存在になることがあります。 　仕事はできるが、徒党を組むことを嫌がり、自分の考えや信条を優先して考える社員とどう付き合い、どう処遇していくか。今後の日本企業においてとても大事なテーマです。 　今回の対話例はいささか極端ですが、そのテーマについて考えるためのものです。 ○専務：「今のポジションになって何年たった」 ●担当課長：「ちょうど10年です」 ○専務：「もうそんなになるか。課長をやったのはいつだった」 ●担当課長：「40になったときでした。2年だけ我慢しましたが」 ○専務：「管理職は嫌だというから担当課長になってもらったのが42か。それから10年、52歳ということか。私と4つしか違わないな……君は今後のことをどう思っている」 ●担当課長：「自分の将来設計についてでしたら真剣に考えています」 ○専務：「嘘つけ。10年もそのままじゃないか。どうしていつも君はそうなんだ。もう50を過ぎたのだから、私の話を真面目に聞きたまえ。君の実績があれば、いつでも部長に推薦できる。結果を出している君に何らかのポジションを与えたい。分かるだろう」 ●担当課長：「何度か申し上げたと思いますが私は群れるのが苦手です。部下の育成もちょっと」 ○専務：「君に協調性が足りないことは分かっている。みんなも気にしている。組織で動いているのだから、もう少しなんとかできないのか」 ●担当課長：「私は組織で決められた結果を出すために行動しています。行動の履歴は営業支援システムに随時入力していますし。恐らく私が一番システムを活用していますよ。成功事例も随時アップデートして共有できるようにしています」 ○専務：「確かに君が一番よくシステムを活用している。それは認めるよ。ただ事例をアップされたからといってほかの人がその通りやれるわけではない。もう少し、後進を指導することを考えてくれないか」 ●担当課長：「指導ということではないですが、せっかくの機会ですからあえて申し上げますと、現場の営業より部長の動き方に改善余地があると思います。実はシステムを利用して部長たちの業務配分を調べてみたのです」 ○専務：「業務配分？」 ●担当課長：「部長全員が1カ月に8種類以上の会議に参加しています。それぞれの会議の平均時間は2時間です。トータル16時間。1日の業務時間が8時間として、まるまる2日にあたります。会議の少なくとも3種類はテーマが生産性に関するもので重複しています。ちなみに、各会議から方針や案が出てきましたが、現場で見ている限り、営業メンバーの行動や意識に変化は見られません」 ○専務：「要するに、部長は無駄な会議に明け暮れている、と言いたいのか」 ●担当課長：「無駄とは断言しておりません。会議にはいろいろな目的があるでしょうから。部長の業務配分の話を続けますと、経営会議や全国の部長会議向けのプレミーティングや資料作り、週末の懇親会、これらの業務に1カ月平均で10時間以上が費やされています」 ○専務：「プレミーティングや資料作りはともかく、週末の懇親会はしょうがないだろう」 管理職になって時間を空費したくない ●担当課長：「時間の使い方には投資、消費、浪費、空費があるそうです。限られた時間ですから私は将来に役立つ投資や、必ずついてまわる消費に使いたいのです。見込み客を定期訪問するとか、提案の質を高めるために業界の勉強をするとか。キャリアに関する最初の質問にお答えすると、人脈はありますし、結構勉強をしていますから、私の市場価値は高まっているはずです。もっとも今、転職するつもりはないですが」 ○専務：「管理職になって浪費ですらない空費を払うのはまっぴらということか……」 ●担当課長：「私が部長になったら将来への投資ができなくなります。つまり、自分のキャリアの可能性をつぶすことになりかねないということです。念のため繰り返しますが私は批判しているわけではありません。専務や部長の皆さんがいるから私は営業に専念できているわけで」 ○専務：「嫌味にしか聞こえないな。そんな自分を寂しいと思ったりしないのかね。話が合う同僚はほとんどいないだろう」 ●担当課長：「私は誰よりも結果を出していますから。きざな言い方をすれば、結果が私を慰めてくれる、将来のために私は群れない」 ○専務：「……映画の見過ぎじゃないのか。結果を出さず、空費を払い、群れて傷をなめ合う我々はみっともない、と言いたいんだな」 ●担当課長：「いえ、全員が私のように働くべきだとは思っていません。ただ、得手、不得手は誰にもあると知ってもらいたいのです。気にかけていただいているのはありがたいですが昇進よりも今のやり方を認めてもらう方が嬉しいです。営業報告のシステムは私にとって有効です。私のやり方を残した後、どうするか、それについてはもう少し考えてみますが」 高齢化する組織はどうあるべきか 　企業の組織にも少子高齢化の波が押し寄せてきています。年齢を重ねるごとに役職を付けていくと役職者ばかりとなり、自動的に会議に費やす時間が増え、管理するための資料作りの時間も増えていきます。 　現場にこだわる人にまで、同じことを義務付けていくと、組織全体のパフォーマンスを落とす事態を招きかねません。 　組織全体が高齢化していくときに、組織のあり方、個人の働き方はどうあるべきでしょう。情報システムの発達を考えたとき、どうシステムを使い、どのように働くことで、生産性をアップできるのでしょうか。 　なかなか最適解が見つからなくても、私たちは常に考え続けなければなりません。 ICTの仕組みを使って、最新の営業ソリューションを学ぼう 次世代の営業を創造する 「セールス・マネジメント・アカデミー」第1期 10月23日（金）開講、全6回、各回の個別受講可 「目標達成」のみならず「生産性アップ」を主眼においた講座を10月からスタートします。特にICT技術を使った営業効率に課題をお持ちの方に参加いただきたいと思います。 データベース、SFA/CRM、マーケティングオートメーション、タブレット端末などの登場などによって営業現場はかつてないほど進化を遂げています。日経BP社「課長塾」では、ICTの活用により営業の生産性を高め，次世代の営業を創造するためのセミナー「セールス・マネジメント・アカデミー」を10月23日から開講します。1）セールス・リーダーシップ概論、2）タイム・マネジメント術、3）モニタリング・ツールの設計、4）キャンペーン・マネジメント概論、5）セールス・コミュニケーション技術、6）マーケティング分析の全6回のセミナーです。個別受講も可能ですが、すべて受講した方には修了証を授与します。 横山信弘の絶対達成2分間バトル 営業目標を絶対達成する。当たり前の事です。私は「最低でも目標を達成する」と言っています。無論、そのためには営業目標に対する姿勢を変え、新たな行動をし、さらに上司がきちんとマネジメントしていかないといけません。本コラムで営業目標を絶対達成する勘所をお伝えしていきます。私は「顧客訪問を2分で終える“2ミニッツ営業”」を提唱しており、そこから題名を付けました。忙しい読者に向けて、2分間で読めるコラムを毎週公開していきます。毎回一つのテーマだけを取り上げ、営業担当者と上司と部下の対話を示し、その対話から読みとれる重要事を指摘します。 http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/258310/072300006
3. 2015年7月28日 09:10:25 : jXbiWWJBCA 黒い職場の事件簿〜タテマエばかりの人外魔境で生き残れるか？ 吉田典史 【第25回】 2015年7月28日　吉田典史 [ジャーナリスト] 「30代社員」を食い物にする職場に見切りをつけろ！（上） 仕事量に対して、賃金がワリに合わないことも少なくない30代社員。それを不満として出すと「協調性がない」「組織に向いていない」と異端扱いされることも。30代社員の悲鳴が今日も響き渡る ?今回は、ある30代の男性会社員が転職にいたるまでの「心の軌跡」を紹介したい。30代は、20代と比べて仕事が増える一方で、まだそれにふさわしい権限を会社から与えられないことが多い。仕事量に対して、賃金がワリに合わないことも少なくない。40〜60代と20代の間に挟まり、職場のピエロのような「笑い者」的な扱いを受けることすらある。次第に、理不尽で解せない思いになってくる。 ?会社や上司たちは、そんな不満を持つ30代社員を「協調性がない」「組織に向いていない」と異端扱いする。何もわからないはずの20代も、無責任な40〜60代も、その空気に同調する。いつしか、30代は孤立していく。 ?実はそれらは、会社が巧妙に進める「レトリック」なのだ。損をする者を組織的につくることで、自分たちの立場を守ろうとする、不当なからくりとも言える。それに気がつかないようにするために、彼らは「30代包囲網」をつくるのである。あなたの身近にも、このような人たちがいないだろうか。 「身勝手なことを言わないで もっときちんと仕事をしないと……」 ?清水（37歳）はさっきまで自席にいたが、今にも怒鳴りたくなる思いを抱き、喫煙室に駆け込んだ。タバコを吸いながら、こう思った。 ?もう、この会社を辞めよう――。いつまで、こんな会社に残るんだ……。 ?たった今、女性上司の平田（49歳）から、広報部の部員5人がいる前で叱られた。老眼鏡をかけ、上目づかいでこちらを睨みつけていた。 「清水さんは、身勝手なことを言わないで……。もっときちんと仕事をしないと……」 ?平田は女性だけに物言いは柔らかだが、きっぱりとした口調でこう言う。この場合の「きちんと」とは、清水が他の部員の仕事の分まで抱え込まなければいけないことを意味している。 ?平田から指示を受けた業務は、本来は清水の向かいに座る25歳の女性がするべき仕事だった。なぜか、その女性には何も言わない。清水はたまらず、「そんな仕事はできません」と断った。平田から視線を外し、パソコンに向かいながら思った。 （頼りない女性社員をフォローするのは仕方がないとしても、本来は、これは俺の仕事じゃない！?こんなことまでさせるならば、権限をよこせ！） ?平田は、女性社員には厳しく言わない。女性が不満そうな表情を見せると、娘をあやすかのようにご機嫌をとる。「この仕事は、私か清水さんがするから……」と。 ?ところが、自分ではやらない。オーバーワークなのだという。翻って、男には情け容赦はない。いつもその餌食になるのが、清水なのだ。清水がどれだけ大量に仕事を抱え込んでいようと、平田の鶴の一声によって、次々と仕事が降ってくる。 ?かすかにでも清水が言いかえそうとすると、平田は押さえつける。 「身勝手なことを言わないで……。もっときちんと仕事をしないと……」 ?挙げ句に、平田は上司である部長の黒井（52）や担当役員の伊藤（58）にも、管理職会議などで清水の不満を言っていると、漏れ伝わってくる。 なぜ課長は自分にばかり 仕事を振ってくるのか？ ?広報部には部員が5人。それぞれが、PR誌やカタログ、社内報から、ホームページや会社案内、求人広告まで関わっている。人事部の採用試験を手伝うこともある。男性社員は清水ともう1人の計2人、女性は平田以下3人だ。 ?大きな問題は、各自の仕事の量が極端なほど違うことだ。その理由の1つとして、部署の人員構成に戦略性もなければ、整合性もないことが挙げられる。5人の平均年齢は20代後半で、課長である平田は50歳目前。その下に課長補佐はいない。さらにその下のランクである副課長として、40歳前の清水がいる。肩書きはそこそこ立派に見えるが、実は副課長は管理職ではない。 ?清水の他に30代は1人もいない。もう1人の男性は25歳。不思議なことに、平田はこの男には仕事をさほどふらない。未熟だからなのかもしれない。清水は、平田のことを、「“こいつは使える”と睨んだ男は潰れるまで酷使するやつ」と見ている。当初は、自分が戦力とみなされていることに喜びを感じていたが、ここ1〜2年はいいように利用されているだけと感じている。 ?今の30代の社員が新卒時に就職しようとしていた時期、この会社は業績難が続いていた。新卒採用を2年に1回のペースにして、2人ほど雇っていた。だが、そうして採用された社員は次々と辞めていった。この会社の定着率はもともと悪いが、30歳になるまでにその大半が辞めていった。 ?理由は様々だ。最も多いのは、「仕事量があまりにも多く、給料に見合わない」というものだった。清水が現在抱え込む不満と同じだ。この会社は、20代後半から30代に仕事が集中する。全社の社員構成を見ると、20代後半までが多いことが大きな特徴となっている。 ?さらに、30代前半からから40代前半の社員が少ないことも顕著である。これが50代になると、一気に社員の数が増える。60代前半の雇用延長者も目立つ。全社員350人のうち、40代〜60代が半数以上を占める。団塊の世代が50代だった頃、つまり清水が新卒で入った頃は、40〜60代前半が全社員の3分の2を占めていた。 20代が未熟で40〜60代が怠け者 煽りを受けて疲弊する「30代社員」 ?清水が同世代の社員たちと話し合ったときに、意見が一致したことがある。 「ほとんどの部署で、20代後半から30代は貧乏くじをひいている。20代は未熟で、40〜60代が仕事をしない。その煽りを受けるのが、30代。しかも、給料は伸び悩んでいる」 ?そのとき、一緒に愚痴をこぼしていた社員のほとんどが辞めた。転職先の会社でも似たような状況になっているようだ。清水が転職をためらう理由が、ここにある。 ? 「30代は、溢れ返る40〜60代の踏み台になり、20代からも舐められる」 「君、人事評価、下がるよ。 そんなことを言っていると……」 ?喫煙室にいると、気を使いながら原口が近寄ってきた。清水の隣に座っている26歳の女性だ。どうやら、平田が呼んでいるようだ。小走りに向かうと、平田は上司である黒井部長の席の付近にいる。清水はその瞬間にわかった。「チクリやがったな……」と。 ?黒井は清水のほうを見て、手招きをする。自分の大きな机の前にある、小さな椅子に座らせた。「困ったな」といった表情で清水に忠告をし始めた。清水には、それが演技であることがわかった。平田がうるさいから清水を叱りつけているようにしか、見えなかった。 「君は30代で脂が乗りきった時期だから、もっと貪欲に仕事に取り組まないと、今後伸びないよ」 ?平田は横に座っているが、黙ったままだった。「さも迷惑をしている」といった雰囲気を醸し出す。自分が部署を仕切れていないことは、報告していないようだった。清水は迷いながらも、思い切って尋ねた。ましくたてる黒井に我慢ができなかったのだ。その瞬間は、足の裏が震えていた。 「なぜ、僕だけに仕事が押し寄せるのですか？」 ?黒井には意外だったようだ。動揺したのか、茶色の頬がかすかに白っぽくなる。メガネのふちを触る手が、少し震えている。 「君、（人事）評価下がるよ。そんなことを言っていると……」 ?たったこれだけだった。やはり脅しか――。清水は、ここ数年悶々としていたものが吹っ切れる気がした。黒井は、曲がりなりにも部長である。部下は広報課の5人と、隣の部署の企画課を含めると10人を超える。そのトップに立つ人が、こんな脅ししか言えない。平田の横顔を見ると、勝ち誇ったように見えた。 ?そのとき清水は、こんなことを反論したかった。 「ここには、マネジメントがないんじゃないですか？」 >>後編『「30代社員」を食い物にする職場に見切りをつけろ！（下）』に続きます。 「30代社員」を食い物にする職場に見切りをつけろ！（下） >>｡ﾊ上）より続く ?だが、意見を闘わせる相手には思えなかった。平田と黒井は、問題の本質に向かい合うことをしない。広報課という会社の顔になる重要な部署で、なぜ1人の男性社員ばかりに仕事が集中しているのか、その歪さを徹底して議論しようとしない。文句を言い易い清水をとりあえず叱ることで、その場を取り繕おうとしているのだ。 ?清水がその場を離れようとすると、2人は漫才師のようにじゃれ合っていた。 互いに「心ここにあらず」 理不尽な異動で決心がついた ?半年後の今年5月、清水は会議室に呼ばれた。数週間前から「何かありそうだ」という雰囲気を、何となく察知していた。年1回の人事異動は7月1日にあるが、その辞令が出るのがこの時期なのだ。会議室には、平田と黒井がいた。部屋に入ったとき、黒井が「どうぞ、どうぞ」と手を差し出した。咄嗟に、自分が異動になると察知した。 ?黒井は清水に対して、普段はそんな丁寧な態度をとらない。「もう俺の部下ではないのだ」といった思いが、その仕草に出ていた。一方の平田は黙ったままだった。妙にさわやかだった。 ?その後入ってきた担当役員の伊藤は、席に座ると清水に告げた。 「君には、営業部に行ってもらう。向こうの担当役員の匠さんや、部長の大槻君も、君のような30代の男が欲しいと言っている。よかったじゃないか……」 ?黒井は、「伊藤常務が懸命に動いてくれて、君が腰を据える場所を見つけてくれたんだ」と言い始める。そして、「今度の部署では、30代の男として……」と忠告を始める。清水は返事もしなかった。1時間近くに及ぶ話の終わりに、「異動を受け入れるか否かは、考えさせてください」とだけ答えた。 ?3人は黙り込む。その後のことを清水は覚えていない。興奮していたのかもしれない。記憶にあるのは、担当役員の伊藤が内線電話で、営業担当役員の匠のもとへ急いで連絡をしていたことだ。清水が「謀反」を起こしたから、2人の役員で協議をしたのだろう。 ?清水はそんな姿を見ると、決意が固まった。翌日午前中、伊藤の席に行き、辞める意志を伝えた。伊藤は表情を変えなかった。そこに黒井と平田を呼び、4人の話し合いが始まった。 ?3人から、引き止めの言葉はなかった。清水も期待はしていなかった。互いに「心ここにあらず」という思いだった。わずか15分ほどで話し合いは終わった。 ?清水も大人になっていた。言い争うことなく、「お世話になりました」と数回繰り返した。小さなテーブルの向こうに座る3人が、哀れな中年にしか見えなかった。 ?問題を解決する考えも策もない。マネジメントはまるでできない。「その場が平穏無事にすぎればいい」とひたすらと取り繕う。立場の弱い30代の男に、仕事を押し付けることしかできない。 ?清水は、6月末に退職した。すでに、いくつもの会社の中途採用試験を受けている。「未練など一切ない」と、筆者に前職のことを赤裸々に語った。その顔はすがすがしいものだった。 タテマエとホンネを見抜け！ 「黒い職場」を生き抜く教訓 ?今回登場した清水は、組織のタテマエとホンネを見抜いているように思える。清水から筆者が感じ取った教訓は、次の通りだ。似たような境遇にいる読者は、参考にしてほしい。 1.上司や会社の「レベル」を 見抜いている ?清水は「この会社に残ったのでは浮かばれない」と考えた。伊藤や黒井、平田のホンネを見抜いたのだ。清水は振り返る。「3人は、部下を踏み台にし、自分たちがいかに偉いかを確かめ合うようだった。互いに自分の権威を確認するために、使いやすい部下をこき使っていた」と。 ?きっと、この捉え方が実態に近いのだと思う。3人には、部署をきちんとマネジメントする力も思いもない。マネジメントができていない部署では、自己主張が激しい人や、「弱者」を演じるずる賢い人が「不当な利益」を得るようになっている。 ?職場に「公平」という概念が浸透し、みながある程度は納得感を得ることができるようになっていないと、誰かが泣きをみる。清水のように、勤勉な30代が次々と辞めるのは当然のことなのだ。 ?そもそも、上司が部下を育てることは難しいことである。ほとんどの管理職は自らの部下を一定の時間内で、あるレベルに引き上げることはできない。さらには、部下を育成できる風土や環境が整っていないと、育て上げることなどできるわけがない。この会社ではそれが不可能なのだ。清水の判断は、その意味では正しい。 業界で社員数や事業規模が 微妙な会社は最悪なパターン ?なお、筆者が取材をしていると、ここ数年、大手銀行や損保、証券などの中には、30代社員の賃金をはじめとした待遇を意識して上げようとしている会社がある。人事担当者に聞くと、「30代社員の数が他の世代に比べて少ないため、辞めないように配慮した結果」と答える。好ましいことなのだろうが、この動きは様々な業界に広くは行き届いていない。 ?筆者の取材を通じての印象を付け加えたい。それなりのビジネスモデルが存在し、価格競争に巻き込まれそうでいてそうでもない今回のような会社が、30代社員にとっては最悪なのだ。社員数で言えば、200〜500人規模である。 ?このあたりの会社には、「公平な人事」がとにかく浸透しにくい。40〜60代が我が物顔で職場を占拠し、緊張感のない職場となっている場合がある。一方で、20代が必要以上に守られ、「過保護」に扱われる傾向もある。30代で意識の高い人は、双方からカモにされやすい。そのような人はもしかすると、こういう会社には残らないほうがいいのかもしれない。ただし、会社を辞めることについては、くれぐれも慎重であるべきだ。 2．過剰な期待や思い込みをしない ?上司は部下のことを思い、人事評価や異動を行う。これはタテマエでしかないのではなかろうか。「ホンネは次のようなものではないか」と、清水は指摘する。 「上司は、自分のことを最優先に考える。部下のことは、自分の立場や身を守る上でのコマとしか考えていない」 ?そのようなホンネを見抜いた上で、清水は退職した。次の職場でも、上司が真っ先に自分の保身を考え、部下を踏み台にしていく姿を見かけるのかもしれない。 会社員は組織の歯車であり 上司や役員のコマである ?多くの人が今なお、会社やそこで働く人に対して過剰な期待や思い込み、さらには夢を持っている。「こんな会社や職場になったら、いいな」「こういう仕事ができたら……」「上司がこんなことを言ってくれたたら……」。 ?これらは幻想でしかない。会社員は組織の歯車なのであり、上司のコマであり、経営陣の捨て石なのである。社長以下役員らも、資本という論理を構成するツールでしかない。悲しい言い方かもしれないが、そんなところに身を置きながら、過剰な期待や思い込みを持つほうが、むしろ問題なのである。タテマエに翻弄される側にこそ、非があるとも言える。 ?あなたの上司や会社には、あなたを育て上げる力もなければ意志もない。全てとは言わないが、世間の多くの会社は所詮そのレベルのものでしかない。 ?そんな組織のホンネを感じ取り、新しい道を歩んでいる清水の将来は、少なくとも明るいように思える。 http://diamond.jp/articles/-/75601 http://diamond.jp/articles/-/75657 [３２削除理由]：削除人：要点がまとまっていない長文

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