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モスバーガーの店舗（「Wikipedia」より／呉）
「マック絶不調、モス好調」は正しくない？「モスが顧客満足度1位」への疑問
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150712-00010001-bjournal-bus_all
Business Journal 7月12日(日)6時1分配信
モスバーガーを展開するモスフードサービスの2015年3月期営業利益は、前年比27.9％減の15億5400万円だった。原材料費の高騰や円安による調達費用の上昇などが影響したという。売上高は663億1000万円（前期比1.5％増）、経常利益は15億2300万円（同35.9％減）となった。
国内ハンバーガーチェーン首位の日本マクドナルドホールディングス（HD）は、連結売上高を2947億円（12年）から2223億円（14年）へ、この2年間で724億円落とした。業界2位であるモスが、この半分の362億円でも取り込めていれば、同社の売上高は50％以上も伸張できた。
ところがモスの15年3月期の売上高の伸びはわずか1.5％で、「少しも動いていない」に等しいし、16年3月期の予想でも同675億円と低い伸び幅しか示せていない。
モスの成長は足踏みを続けている。店舗数は15年6月末で1765店だが、12年3月末は1756店だった。そもそも1500店を達成したのが1998年のことで、海外店舗増を差し引けば、ほぼ20年の間「不動の」2位を守ってきている。ちなみに94年までは店舗数でマックを上回っていた。
14年3月末時点の数字で、マックの店舗数は3093、国内3位のロッテリアは446店、4位のフレッシュネスバーガーは165店舗である。ハンバーガー業界の店舗数は「1マック、2モス、3その他」と覚えることができる。
●「モスは成熟期」は本当か？
企業としてのモスの発展段階を黎明期、発展期、成熟期に分けると、98年以来の櫻田厚現社長の時代が第3期「成熟期」とされている（『ハンバーガーチェーンの比較経済分析』＜大東文化大学古屋ゼミ／2012年＞より）。
しかし私の見地からは、創業社長だった櫻田慧氏が急死した97年までが「成長時代」で、それ以降は現在に至るまでずっと「長期低迷時代」が続いている。
創業者の慧氏はカリスマ経営者として知られ、加盟店からの信頼と尊敬が厚く、絶対的な存在だった。モス・チェーンは大部分がフランチャイズ加盟店なのだが、「櫻田哲学」に賛同して参画した店が多かった。
慧氏が急死した時、甥の厚氏はまだ45歳。台湾での業務開発が長かった。社長が交代すると、それまで本部であるモスフードの営業利益率は10％前後と高いレベルで推移していたのが急減して、現在に至っている。15年3月期は2.3％だ。社長交代によって、本部と加盟店のパワーバランスに大きな変化があったと見るべきだ。
●「顧客満足度日本一」への疑問
サービス産業生産性協議会は、6月10日に発表された「15年度 JCSI（日本版顧客満足度指数）第1回調査」でモスを「飲食総合」部門1位とした。しかし本調査で、例えばしゃぶしゃぶ専門店「木曽路」は7位だが、仲居さんがテーブルで料理をつくってくれる本格お座敷レストランのサービスより、モスのそれが手厚いというのは無理がある。
つまり、「印象が良い」というだけの調査結果だ。「木曽路より一桁低い客単価の割には、そのサービスの印象がいい」ということだ。そして、木曽路よりモスの総来店客が多いため、得票数は伸びるだろう。
モスやマックの客単価は公表されていないが、前出の『ハンバーガーチェーンの比較経済分析』によれば、「マック＝578.5円、モス＝910.4円とモスのほうが50％以上高い」という。それだけ価格帯が離れた2つのチェーンの顧客満足度を比べることも、また無意味だろう。
●海外展開を担っているのはモスフードではない
モスの海外展開を実質的に担っているのは、台湾での合弁企業である安心食品服務股ヒン有限公司だ。モスの海外店舗323店（15年6月末）の大部分が、アジアとオーストラリアにある。台湾が240店舗と最大の拠点だ。台湾での店舗はすべて直営で、他のアジアやオーストラリアのオペレーションも安心食品服務が展開している。モスは台湾で大手企業である東元電機と90年に合弁を組んだ。安心食品服務の黄尚仁執行副総経理は、「中華民国台湾投資通信」（April 2012 vol.200）に掲載された記事『日台アライアンス特別インタビュー』でこう述べている。
「最初の10年にオープンしたのが40店ほどだったのに対し、次の10年には180店を開設しました」
苦闘した「最初の10年」とは、皮肉なことに櫻田厚現社長が台湾に駐在して業務開発に直接当たっていた時代だ。現在、モスは安心食品服務に3割ほどしか出資しておらず、現地に派遣している社員も2名のみ。実質的には安心食品服務は現地パートナーによって経営されているといってよい。
●台湾合弁先に経営を移譲するのが改善の近道
マック離れをした消費者たちは、それではどこに向かってしまったのか。モスなどの同業態には行かず、他の業態に流れてしまったとみられる。私の見立てではコンビニエンスストアだ。コンビニ弁当を買ってくる、または「イート・イン」コーナーで手早くランチを済ませる。予算としてはワンコイン、つまり1食500円程度だろう。
そのような状況で、モスはどのように状況を打開していけばよいのか。5月から値上げをしたが、小手先の営業利益改善に終わるだろう。業績の本格的な反転攻勢は現経営陣で可能なのだろうか。
私が想起するのは、一昔前の米サウスランド・アイスとセブン-イレブン・ジャパンの関係だ。サウスランドはセブンの生みの親で、イトーヨーカ堂（当時）に日本におけるセブンのローカルフランチャイザー権を賦与した。ところがサウスランドはその後不調に陥り、イトーヨーカ堂の子会社となり、現在はセブンとイトーヨーカ堂を傘下に収めるセブン＆アイ・ホールディングスの完全子会社になっている。つまり子供が親をのんで、大発展を続けている。
モスも早いうちに、活発に展開している安心食品服務に、その経営を委譲したほうがいいのではないか。それでようやくモスの第3時代が始まることになる。
（文＝山田修／経営コンサルタント、MBA経営代表取締役）
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