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ドンキ、26期増収増益を支える驚異の経営 業界の常識を全面否定、レジャー施設化加速
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20150614-00010000-bjournal-bus_all
Business Journal 6月14日(日)6時0分配信
総合スーパー、大手百貨店などの苦戦を横目に、「業界の異端児」といわれる大手ディスカウントストアチェーンのドンキホーテホールディングス（HD）が増収増益街道をまっしぐらに走っている。
ドンキHDは5月7日、15年6月期通期連結決算の売上高が前期比9.1％増の6680億円、純利益が同3.9％増の223億円となり、共に過去最高になる見込みだと発表。26期連続の増収増益がほぼ確実となった。同日発表された15年6月期第3四半期連結決算も、売上高が前期比10.4％増の5099億円、営業利益が同16.4％増の337億円、純利益が同7.0％増の201億円となり、第3四半期の過去最高益も更新した。
総合スーパー、大手百貨店など全国チェーンを展開する総合流通大手が軒並み苦戦する中、なぜディスカウントストアのドンキHDのみが増収増益を続けているのだろうか。その理由はチェーンストア理論に縛られない、ニーズ即応の柔軟な事業モデルにある。
●物販店ではなく深夜のレジャー施設
ドンキHDの事業モデルの特徴は「深夜営業、圧縮陳列、現場への権限委譲」の三位一体化にある。米国から輸入したチェーンストア理論に基づき成長してきた国内流通業界の常識を無視した事業モデルで、「業界の異端児」といわれるゆえんでもある。その特徴をざっと見ておこう。
まず、深夜営業だが、同じ深夜営業でもコンビニエンスストアとドンキHDとでは様相が180度異なる。深夜マーケットには2つの消費行動があるといわれている。一つはコンビニに代表される「必要な物を、必要な時に、必要なだけ、すぐ買う『オンデマンド型消費行動』」。もう一つは、祭りの夜店などを探検気分で巡り歩くような「時間消費型消費行動」。
コンビニはオンデマンド消費に対応できる商品を一店舗当たり約3000品目揃えているが、ドンキHDの場合はブランド品、家電製品、食品、家庭雑貨、化粧品、衣料品とよろず商品約4万品目が店内所狭しと陳列され、その大半が深夜に売れている。売り上げのピークは20〜24時台の5時間。昼間営業は「深夜営業のついで」の様相を示している。
2つ目の圧縮陳列。ドンキの店内は通路の両側に商品を山のように積み上げ、ジャングルを歩くような異様な陳列法で有名。あえて「見にくい、手に取りにくい、買いにくい」陳列をしている。これが消費者に時間消費の楽しさを満喫させる仕掛けになっている。チェーンストア理論に忠実に「見やすい、手に取りやすい、買いやすい」陳列にすると、消費者は「宝探し」を楽しめず、深夜にわざわざ来店しない。深夜に必要な物はコンビニで買える。
ドンキは「カラオケも居酒屋も飽きた。しかしドンキに行くと同じ金額で時間を潰せ、しかも意外な商品が安い値段で買える」というドンキファンに支えられて成長してきた。つまりドンキは物販店ではなく、カラオケや居酒屋と同じレジャー施設。消費者は時間を消費するために来店し、そのついでに物を買う。扱っている4万品目の商品は日々入れ替わり、カテゴリーは多彩でまさに「よろず屋」。来店のたびに新しい発見があり、買い物がレジャーになる。ブランド物のバッグと6本いくらの使い捨てひげ剃りを一緒に買える店は、世界広しといえども少ない。
そして3つ目の権限委譲。これは先に挙げた深夜営業と圧縮陳列、すなわち時間消費と買い物の楽しさを消費者に保証するフレームワークになっている。
時間消費型の深夜営業では、来店のたびに新しい発見ができる「意外性」が不可欠になる。この意外性をスピーディに、かつマンネリ化させず演出するためには、「現場への権限委譲」が絶対条件となる。ドンキHDでは商品の6割は本部で一括仕入れするが、残り4割は仕入れから販売までの一切を店に委ねている。
具体的には、店内はファッション、日用品、家電など7つの商品カテゴリーに分かれた専門店が軒を並べる擬似商店街になっている。各カテゴリーの売り場主任は専門店の店主として上記4割の商品の仕入れから販売までの一切の権限を持っている。どんな売り場をつくり、そこにどんな商品をどこから仕入れ、それを本部仕入れの商品とどのような組合せで陳列し、どんな値段で売るかは、すべて売り場主任の判断。このため、各売り場主任は常に自店舗周辺の競合店の品揃え、値付け、購買動向などを独自に調査して売り場をつくり上げている。これもチェーンストア理論とは真逆の店舗運営だ。
●業界の常識を全面否定
こうした事業モデルの特徴を、流通業界の経営コンサルタントは「業界の常識を全面否定したから成功した」と、次のように評価している。
総合流通大手はいずれも全国画一の店舗運営による効率性追求で成長してきた。対して、ドンキHDの店舗運営は各店バラバラ。同じ商品の値段さえ店ごとに異なる「一物多価」であり、店舗運営マニュアルもなく標準化を全面否定している。
ドンキHDの事業コンセプトはコンビニエンス（CV）、ディスカウント（D）、アミューズメント（A）の3要素を組み合わせた「CVD＋A」となっているが、これらを実際に結合した業態は世界中どこにもない。それが成長し続けている。
その理由は、かつての商店街の楽しさを、新しい業態で再現しているからにほかならない。戦後の流通業は米国をお手本にしてきたが、米国人と日本人の買い物に対する感性は異なる。米国人は広々とした場所で他人に邪魔されず買い物をするのを好む。一方、日本人は狭い場所で人がひしめき合った賑やかな買い物を好む。東京・上野のアメ横の歳末買い物風景がこれを象徴している。
こうした感性の違いを無視して米国流通文化をそのまま輸入し、日本人の感性に合わせたローカライズをほとんど施さず、効率性追求だけで成長してきたのが国内流通業の歴史といえるが、それが今、効率性追求だけでは立ち行かなくなり不振にあえいでいる。
ドンキHD成長の真因は、日本人の感性をくみ上げた流通業態開発の成功にほかならない。
●消費増税商戦に圧勝した、変幻自在の価格戦略
そんなドンキHDの事業モデルが本領を発揮したのが、昨年の「消費増税商戦」だった。消費増税前の駆け込み需要の反動減で総合スーパー、百貨店など総合流通大手各社が軒並み売り上げ不振にあえぐ中、同社は14年6月連結決算で売上高が前期比7.7％増の6124億円、営業利益が同5.9％増の343億円、純利益が同1.6％増の215億円という好業績をたたき出し、消費増税商戦に圧勝した。
「ドンキHD社内では、13年11月初めには消費増税迎撃作戦が発令されていた」（業界筋）といわれているが、その裏には、過去の経験からくる勝算があった。
例えば、価格競争激化で薄型テレビの採算性が著しく低下した12年、現場の判断で薄型テレビ売り場を最小限まで縮小。代わりにスマートフォンのケースやアクセサリーを拡充して採算性を高めた。また、12年後半から値下げ競争激化で食品や日用品の採算性が悪化した時は、総合スーパーのような全国一律値下げはせず、地域ごとの購買動向に合わせた下げ幅で利益を確保した。
同一商品の値段が地域・店ごとに異なる一物多価の価格戦略を取ることで、値下げしなくても売れる商品まで値下げしてしまう不合理を排除できる。この柔軟な価格戦略が、消費増税商品で先制攻撃を仕掛けられる武器だった。
14年4月1日から食品、飲料、日用品などの生活必需品を中心に、増税率3％を上回る5％以上の値下げを全店で実施、値下げ幅の大きさで総合スーパーなどの競合を突き放した。その効果はてきめんだった。
増税直後の4月こそ増税前駆け込み需要の反動で既存店売上高が前年同期比約98％となったが、5月からは売上高がV字曲線を描き、14年7-9月期には前年比2％増に回復、同年10-12月は前年比6％増に上昇した。増税前より安い値段に、それまで総合スーパーなどで買い物をしていた客までドンキHDに殺到したのだ。
●消費者から買い物の楽しみを奪った総合流通大手
総合流通大手は米国発祥のチェーンストア理論に基づき、ひたすらチェーン運営の効率化を追求してきた。その結果「同質化の競争」に陥り、今では総合スーパーも大手百貨店もショッピングセンターも基本的な品揃えや売り場構成はどこもみな同じ。それが「消費者から買い物本来の楽しみを奪ってしまった」（経営コンサルタント）といわれる。
そうして成長が行き詰まった総合流通大手の傍らで、製造小売りによる圧倒的な価格競争力と商品力を発揮するユニクロ、ニトリなどの専門店、個店経営による地域ニーズに合った品揃えの魅力で客を引き寄せるヤオコー、オオゼキなどの地域食品スーパーが台頭、成長してきた。
「7軒の専門店が軒を並べる商店街」といわれるドンキも、時間消費型消費の楽しさと意外な商品を見つける買い物のレジャー化で消費者に支持され、成長してきた。
こうして見ると「広く浅く同質の小売業」は、明らかに消費者が見向きもしない業態になりつつあるのは明らかなようだ。
（文＝福井晋／フリーライター）
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