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(回答先: 「女性が農業やって困ることは？」「困ってません」 スゴ腕農業女子、「違和感」について語る 投稿者 ｒｅｉ 日時 2015 年 6 月 12 日 10:21:02)
主婦パワーと大企業の中高年パワーこそが、日本再生のカギだ！
2015年6月12日（金） 岡村 進
2年前に人財育成の会社をゼロから立ち上げて以来、会社の成長のためには社員の採用が常に最大の悩みだ。日本の大手生保に20年超勤めたが、人事部員として、また海外子会社社長として長らく採用に従事した。その後、世界的な金融コングロマリットの運用部門に勤め、日本拠点の社長に就任した。
まさに経営＝採用、良い人をとれるかどうかが社運を制することを肌で感じ続けてきた。だから、人に関わる苦労はとりわけ深く広く経験したと思っていたが、まったく甘かった。
大企業では、悩みの本質は、より良い人を選ぶことにあった。小さな会社では、人がとれない！ 悩みの次元が本質的に異なるのだ。社員は目の前に常にいる存在から、よほど努力しないと採用できない貴重な存在に変わっていった。
一体どんな優秀な人財が勤めてくれるというのか？！ 起業当初はそんな限界を感じていた。ところが世の中はよくできたものだ。1年も経てば、小さいなりの採用のツボが見えてくる。山椒は小粒だがぴりりと辛い！ そんな自社への自信も出てきた。
会社を支える主婦パワー
そうやって違った目で世の中を見渡せるようになると、日本とは、いかに優秀な人財の層が厚いことか。卑近な例で恐縮だが、弊社はいま、とても優秀な主婦の方々で業務が回されている。
分析に優れた人もいれば、人を見る感性にすぐれた人もいる。何でもこなさねばならない中小企業で、縦横無尽の活躍をしてくれている。共通しているのは、家庭の理由で時短勤務を希望していることだ。だから、小さな会社でも、柔軟な勤務シフトを許容する弊社が働きやすいのだと推測する。
元々大組織でしっかり業務を経験してきた皆さんだから、基本がしっかりできている。その上女性は概して男性のように過去の因習に囚われないから、時としてとても新鮮な、革新的なビューを提供してくれるからありがたい。
外資時代も参謀の女性に助けてもらっていたのを思い出す。そして一人ひとりの貢献が会社の将来を左右する新興企業において、その能力の高さを切実に再確認させられた。だから、私にとって女性登用は、数あわせの問題でなく、まさに戦力的にも、戦略的にも不可欠の存在となったわけだ。
それにしてもありがたい！ かかる優秀な「人財」を、単なる家庭の理由で惜しげもなく手放してくれた大企業さまさまだ。今後、大企業でも存在感を高めていくのだろうが、願わくば中小・新興企業で企業でこそ力を発揮し続けて欲しいものだ。
大企業を離れて外から見ると、もうひとつ大きな人財の宝庫がある。それはどこか？ずばり大企業でお荷物扱いされている40代後半～50代の年配層だ。
企業研修をはじめて2年経つが、ずっと疑問だった。なぜ、年配層はお荷物扱いされるのか？
研修を受ける前に育成担当と打ち合わせをすると、よく、彼らを是非活性化してほしいとリクエストされる。若手研修をすれば、上の動きが鈍くて業務が改善できないと不満の声が出る。エグゼクティブと話すと、昔は活躍した皆さんだから大事にしたい、と優しいのか過去の人扱いなのか分からなくなる。
それでは、まさに40代後半～50代の方に研修すると「自分達はスキルのない世代だから」などと自虐的なことを言う人が少なくない 。外資でそんな無責任な自己否定をしたら、即刻左遷かクビだ。それとも「そんなことをいってサボるつもりか！」と突っ込まれるのがオチだろう。
気持ちは分かる。私もかつて外資時代に、自分の欠点を人事振り返りシートに書き込んだことがあるから。ただ、その時に上司にひどく怒られたのが良い勉強になった。改善策を伴わない自己反省は幼稚だ。安易に欠点だけ書き込むな！ 一体、どういうつもりだ？とまで言われてしまった。
こんな年配世代は、本当に役に立たないお荷物なのか？ 正直、人財のあふれる大企業のなかで本領を発揮できるチャンスがあるのかは知らない。しかし、中小企業や新興企業は間違いなく彼らが必要だ。それはなぜか？
年配層が中小企業や新興企業で必要な理由
年配層を必要とする理由は明確だ。以下思い付く限り箇条書きする。
①日本の良い時代も悪い時代も知っている
歴史は繰り返す。リーマンショック後、欧州危機が起きて、国にもリスクがある！ などと驚かれているが、1980年代に南米の国々の国債がデフォルトしたニュースなどを、年配者なら何となくうろ覚えしているはずだ。
アベノミクスで株価が上がり、不動産価格も上昇の気配がある。しかし、80年代バブルとその崩壊を体感した層は、どこかで過去の連想が働き、今度は本当に大丈夫かなぁ、などと思っているはずだ。
中小企業や新興企業には若手が多いから、過去を知らない。だからビジネス盛衰の歴史は30年単位で繰り返す、などと言われるのであろう。体で覚えている、それはとても大きな財産で、事業戦略を立てたりする時にも本当はとても有効なのだ。研修会社で言えば、具体的経験を持って過去の成長と停滞を語れるだけで価値がある。
②成功も失敗もディープな経験をしている
この20年間マクロ経済が停滞している日本では、生半可な努力や工夫ではなかなか成功するのが難しかった。そもそも大企業では、失敗を許容できる内部留保がおしなべて縮小し、果敢なチャレンジは影をひそめた。そこに、ガバナンスや、コンプライアンスなどが追い討ちをかけて、縮み志向が蔓延した。だから、大きな失敗もなければ成功もしたことがない人が増えた。
昔は、人手不足だったので仕事がどんどん下に降りた。だから、若手の分際で、融資審査を任されたりもした。経営者を信じて金を貸したら騙された。悔しくて必死に経営者を見抜く訓練を積み、ぎりぎりの信用リスクをとって収益をあげられるようになった。
若手運用者にも比較的大きな裁量が与えられた。為替リスクをとったら市場危機でやられた。だから、必死に勉強して高度なリスクヘッジの術を学んだのだ。腸がねじれるプレッシャーでぎりぎりの妙技を体得したものだ。
バブル時代は、真面目な人も、多少おさぼりな人も、おしなべて、リスクをとって実戦から学ぶ特権を享受できたのだ。学んだ知見がすっかりほこりをかぶってしまったとしても、ほこりを払えばリアルな修羅場をマネージした経験が甦る。バーチャル体験しかない人から、リアルな経験や迫力は生まれない。
実はこんなにある中高年の強み
③対人能力が高い
昔は若手に飲み会の誘いを断る権利などなかった。上司はもちろん顧客とも、酒を酌み交わせるようになってやっと一人前だった。私など酒が弱いから散々苦労したが、宴席をどうにか楽しむ、楽しませるこつだけは無理矢理たたきこまれたものだ。昨今日本企業はすっかりおとなしい付き合いとなったのではないか。
逆に、外資では、意外と宴会が多かった。翌年度の事業戦略を練るために、熱海などでよく合宿した。昼間は経営メンバーで議論を尽くし、夜は宴会後、深夜までアメリカ人の社長を囲んでカラオケ合戦などしたものだ。私のように対人が不器用な人間でも、揉まれれば、少しずつでもこなれていくものだ。
年を取ったいまは確信しているが、昼間の世界だけで仕事は完結しない。本音が見えない。視野も広がらない。深みもでない。パワハラはあってはならないが、強引に飲みにつれ回され、対人能力を磨かれた年配は魅力的だ。中小企業に安定感をもたらしてくれる。
この他にも数え上げれば、彼らを必要とする理由は尽きない。かつては休日出勤やサービス残業に慣れた層だから、細かい時間管理よりも、仕事のやりがいを優先してくれる。ゴルフやお稽古ごとなど、意外と引き出しが多いのも助かる。早く大企業での生活に見切りをつけて、中小企業に溢れだしてくれないかなぁと切に願う次第だ。
しかし、もちろん中小企業の側も年配者なら誰でも良いわけではない。いくつか条件がある。それは常に私が自分自身に言い聞かせていることでもある。
①枯れるな！どんなときも燃えるマインド
中小企業は、小さな世界だ。1人でもやる気の落ちた人間がいると、それが周りに伝染する。だから、常に明るく前向きなムードを維持することが不可欠の要件だ。暗くしめった年配は不要！
多くの場合、若手にその経験を頼りにされるので、自ずと明るさもにじみ出てくるものだ。明るさが先か、やりがいが先か、鶏と卵の関係であろうが、大事なのは正の好循環を起こす心構えだ。
50代で枯れるのは早すぎる
かつて私が就職したころは、50才に近くなれば、部課長には、枯れた味わいが求められていたように記憶している。しかし時代は明らかに変わった。平均寿命は伸び、年金財政悪化で定年も延期だ。 40代後半でやっとビジネス人生の道半ばなのだ。
そんな時期に早くも枯れてしまっては、残りの期間が持たないのは容易に想像つくだろう。企業の論理のみならず、個人の損得計算としても、マインドを枯らすのは、もっと後でよいのではないか。いつまでも楽しく生きたい！
②飽くなき欲望を捨てるな！でも人生の価値観はリセット
大企業での出世をビジネス人生のゴールにするのは、運にも左右されるから、かなり分の悪い賭けであるように感じられる。それなのに、実際に昇進がストップすると、うろたえたり、逆に欲を捨ててしまったりするのが人間だ。
しかし欲のない人生もまたつまらなくないか。欲は成長のガソリンではないか。だから、新たに自分を燃えさせるゴールが必要だ。人それぞれで良い。たとえば、やはり生きていくうえで、お金は大事だ、そう考える人もいるだろう。
自虐的な振り返りを捨てよ
それなら、新天地で、徹底的に経営の補佐、参謀を務める代わりに、目標達成のあかつきには会社株式の持ち分を少しよこせ！そのぐらいの交渉があって良いのだと私は思う。腰掛け意識でこられるより、そんな力を引き出す欲なら経営としても大歓迎だ。大企業の年配者問題に明るい解決策がないと経営者が思い込んでいること自体が、最大の問題なのではないか。
我々の世代は経験に揉まれた優秀な「人財」がたくさんいるのだ。順番に顔が浮かぶ。自分の心に再点火する鍵は、改善策なき自虐的な振り返りを捨てることだ。絶対自分にもチャンスがある！ そう思って外の話を聞いて見るとよい。意外と世間で通用する自分の強みや武器が浮かび上がってくるものだ。
ここまで読んできて、自分の定年後も捨てたもんじゃないかな？などと思った人にはチャンスは少ないだろう。物事には旬がある。まだエネルギーが残っており、実はうちに秘めた欲と燃えるやる気を有しているあなただからニーズがある。また、20数年ぶりに変化のうねりが始まったいまの日本だから、旬な年配層に光が当たりはじめているのだ。
中小企業とはいわず、大手外資でも、大企業数社のエグゼクティブと電話一本で飲みやゴルフのアポがとれる人付き合いのプロである年配者を厚遇で採用した実例をみてきた。日本企業ですごく職位が高かったわけではない。気の持ち方ひとつ！ 中小企業や新興企業は、今、あなたの発想の切り換えだけを待っている。想像以上に長い残りのビジネス人生、われわれはまだまだ大きな夢を追いたいものだ。
主婦の活躍、年配者のチャレンジ。これこそが真のダイバーシティの始まりだ！
このコラムについて
日米欧企業、痛恨の失敗談から学ぶ！
グローバル化が進んでいる世界経済。誰もが日本人以外の同僚と働き、日々の事業を進めなければいけなくなる時代だ。第一生命保険を経て欧米系企業のマネジメントを経験してきた著者が、その痛恨の失敗から得た教訓を読者に披露します。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20150602/283831
半導体大再編、「まだ始まったばかり」
IHSグローバル、南川明主席アナリストに聞く
2015年6月12日（金） 齊藤 美保
米インテル、米アバゴ・テクノロジー、オランダのNXPセミコンダクターズ――。この3か月で欧米の大手半導体メーカーが相次ぎ同業他社を買収している。再編を促す背景にあるのはなにか、また、日本の半導体メーカーもこの波にのまれていくのか。IHSグローバルで半導体業界に詳しい南川明主席アナリストに聞いた。
今月1日に米インテルが同業の米アルテラを約2兆円で買収しました。3月にはオランダのNXPが米フリースケール・セミコンダクタを、5月には米アバゴ・テクノロジーが米ブロードコムをそれぞれ買収しています。「半導体市場の成長鈍化」「IoTへのシフト」とよく言われていますが、なぜ今半導体市場で大再編が起きているのか、もう少し詳しく解説していただけませんか。
南川明氏：第一に、半導体を使用する市場が大きく変わってきていることが再編の引き金になっています。今まで半導体市場の成長をけん引していたのはパソコンやデジタル家電、スマートフォンでしたよね。でも、もうパソコンの成長は止まっていますし、テレビも一時期の勢いはない。スマホも陰りが見えてきた。では次はどこかと。車や産業機器、医療機器、Internet of things（モノのインターネット化、IoT）とも言われますが、やはりこの分野は1社では勝てない。インテルだって、パソコンの覇者ですが、スマホでは勝てませんでした。これらの新しい分野でも勝てるかは分かりません。
新分野に出ていかなければという思いはあるが、自社で開発している時間はない。そうすると、買収が最も適している、という考えになるわけです。
IHSグローバルの主席アナリスト、南川明氏
つまり、市場の成熟と、新分野に急速にシフトしなければならないという危機感が再編機運を高めているのですね。
南川：その通りです。アバゴだって、コンピューターに強い会社でしたが、通信に強いブロードコムを買うことで、通信とIoTの方向に向かおうとしています。NXPの場合は自動車にフォーカスしたいと言う思いが強い。半導体市場の大再編が本格化するのは、まだまだこれからです。
先日台湾の半導体メーカー、メディアテックを取材しました。スマホ向けが好調で急成長している彼らも、「これからはIoTに力を入れたい」と話していました。欧米の半導体メーカーだけでなく、スマホで台頭した新興メーカーもこの分野に力を入れています。IoT向け半導体市場こそ今後競争が激しくなりそうです。
南川：確かにそうですが、競争の「ルール」が変わってくると思います。今までのパソコンやスマホなどのITの時代と、新しいIoTの時代は全くビジネスモデルが異なってきます。競争は激しくなりますが、それを理解しているメーカーが生き残っていくのです。
これまでとビジネスモデルが異なる、と言うのはどういうことですか。
南川：今までの電子機器はパソコンもスマホもどんどん進化し、機能も増え価格も安くなっていきました。もちろんこれらの機器に搭載する半導体も動きは同じです。パソコンやスマホが中心だったこの時代では、購入者は個人が中心でした。パソコンの場合は会社が買うこともありますが、個人の購入者が多いんです。
しかし、新しいIoTの世界と言うのは全く異なります。IoTの事例でいうと、インダストリー4.0や、つながるクルマ「コネクティッドカー」、医療やスマートシティなどがあります。これらは、個人が買う世界ではありません。完全にBtoBの世界です。個人向けが主だったこれまでの時代とは、消費志向が違うわけです。
求められるのは、「エコ」と「長期安定品質」
競争原理が変わってきたなかで、これから半導体メーカーに求められているコトはなんでしょうか。
南川：求められているのは、これまで重要視されてきたコストでも高性能な演算能力でもありません。長く安定した品質で使用できること、そして超低消費電力であることが最も重要です。インフラや医療などは、スマホのようにすぐ買い替えるものではありません。5～10年持つのが当たり前でないとダメなのです。
加えて、ハードだけでなく、いかにサービスを考えだせるか、と言う点も大事です。チップメーカーは自分たちのチップにどんなサービスを組み合わせて提供していくのかを考えながら開発する必要があります。今までのモノづくりの考え方とは大きく異なります。
だからこそ、1社単独では難しい。今回は同業他社の買収でしたが、今後は半導体とは全く違う業界との提携も増えてくるでしょう。例えば、自動車や運送、医療機器メーカーなど。半導体メーカーは、彼らと一緒にサービスから利益を得る商売を考えていかなければなりません。
この半導体大再編の波に、ルネサスエレクトロニクスなどの日本メーカーも絡んでくるのでしょうか。
南川：残念ながら、日本の半導体メーカーは今は再編の台風の目になるほどの主導権を持っていません。考え方が3年ほど遅れていたからです。例えばインテルは、2～3年くらい前からIoT時代の到来に向けた実証実験をしたり、どこと組めばいいのか検討したりしてきました。しかし、日本メーカーはまだ腰を上げたばかりです。
日本メーカー、巻き返しの条件
では、かつての大手電機メーカーのように、また日本勢だけが一人負けしてしまうのでしょうか。
南川：やり方によっては日本もまだIoTの世界で勝っていくことはできます。インテルだってまだ試行錯誤の段階ですから、ひっくり返せる時間はあるでしょう。
と言うのも、IoTが目指すところが、効率的な社会を作り出すことだからです。資源不足や医療、人口増による交通渋滞、環境破壊などを解決するためにIoTがあります。このエコという点では、日本の技術が世界でもリードしています。超低消費電力の電子部品や高効率な発電所、低燃費の自動車など、日本の技術はまだまだ強みを持っている。どの業種にもIoTに必要とされている要素がいっぱいあります。あとはこれらをどうビジネスに結び付けるか。（日本勢が一人負けしないためにも）例えば、ルネサス1社だけでなく、部品、車、建設、医療、物流などとコラボレーションしやっていくべきです。IoT市場はまだ立ち上がったばかりです。
現在、次の再編の火種はあるのでしょうか。
南川：いっぱいあると思いますよ。可能性として考えられるのは、メーカー数が多いところですね。例えば、アナログ半導体とか、パワー半導体のあたり。あと、センサー系もベンチャー企業が多くメーカー数が多い。買収や提携が増えてくるでしょう。そして、これを主導するのは、インテルや米テキサス・インスツルメンツ、米クアルコム、韓国サムスンなどのジャイアント企業でしょう。数年後、半導体業界はがらりと変わっているはずです。
このコラムについて
ニュースを斬る
日々、生み出される膨大なニュース。その本質と意味するところは何か。そこから何を学び取るべきなのか――。本コラムでは、日経ビジネス編集部が選んだ注目のニュースを、その道のプロフェッショナルである執筆陣が独自の視点で鋭く解説。ニュースの裏側に潜む意外な事実、一歩踏み込んだ読み筋を引き出します。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20150611/284166
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