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アンハイザー・ブッシュ・インベブが発売しているバドワイザー（「Amazon HP」より）
ビール各社、巨大海外勢に飲み込まれる危機？ 狭い国内シェア争い偏重の代償
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20151126-00010005-bjournal-bus_all
Business Journal 11月26日(木)22時31分配信
ビール世界最大手のアンハイザー・ブッシュ・インベブ（ABインベブ、ベルギー）は、同2位の英SABミラーを約13兆円で買収する。世界シェアは2014年でABインベブが20.8％、SABミラー9.7％。単純合算すると30.5％となり3割を握る。時価総額は30兆円を超えるが、これはトヨタ自動車の25.6兆円をも上回る。まさに、超巨大企業の誕生だが、日本のビール会社買収に動く可能性はあるのだろうか。
これまで、海外のビール大手は日本の同業会社に食指を伸ばさなかった。その理由は（1）日本では酒税体系が複雑、（2）流通構造と商慣行が独特な上、イオンなど小売業者の力が大きい（特に家庭向けの売価決定権は小売業が持っている）、（3）長らく円高基調だった、（4）少子高齢化の進行で市場拡大を見込めない――などだった。
買収に動いたところで、投資に対するリターンを見込みにくかった。だが、ビール類（ビール、発泡酒、第3のビール）の税率はこれから段階的に一本化されていく方向だ。また、アベノミクス以降は円安基調が続いている。国内首位のアサヒでも時価総額は約1兆8000億円だから、お買い得感は増している。
●大再編の波
世界のビール産業にM＆A（企業の合併・買収）、再編の波が本格的に押し寄せたのは、2000年代に入ってからである。背景には世界的な“金余り”があった。
再編劇の主役を演じてきたのは、08年に「バドワイザー」で知られるアンハイザー・ブッシュを約5兆円で買収したインベブであり、この買収でABインベブは誕生した。ABインベブがあるベルギーのビール市場は、米国の25分の1程度の規模。このため、早くから海外に目を向け、M＆Aにより短期間での規模拡大を戦略的に進めてきた。
1996年で比較すると、インベブの前身であるインターブリューの年間販売量は341万klで世界6位。8位だったキリンビールの322万klとあまり変わらない。この年の1位は当時のアンハイザー・ブッシュで1107万klを販売した。トップ企業の3分の1にも満たなかった小さな会社が、12年後には逆に呑み込んだのだった。
インターブリューは00年に英ウィットブレッドのビール部門を約660億円で買収したのが拡大の始まり。その後、約3900億円を投じ英バス（00年）、約2000億円で独大手のベックグループ（01年）と相次ぎ傘下に収めていく。
そして、04年8月、ブラジル最大手のアンベブを約1兆2000億円で買収。インベブとなる。実はアンベブCEO（最高経営責任者）だったのが、効率的な経営手法で知られるブラジル人のカルロス・ブリト氏。買収から1年半後にインベブCEOとなるブリト氏は、無類の“コストカッター”として知られる。
●日産との違い
ABインベブによるSABミラー買収の一報が流れた頃、元祖コストカッターである日産自動車のカルロス・ゴーン社長と立ち話をする機会があった。東京モーターショーの前夜だったが、ゴーン氏は99年の来日以来、初めてマスコミとの懇親会に臨んだのだ。たまたまゴーン氏の唾が飛んでくる距離にいた筆者は、日本語といい加減な英語を交えて次の質問をぶつけた。
「ブリトさんがCEOを務めるABインベブは、M＆Aを重ねて高い営業利益を確保してきました。ブリトさんとゴーンさんの経営手法の違いはなんですか」
するとゴーン氏は次のように答えた。
「まったく違う、見ればわかるだろう。ルノー・日産アライアンスは、短期的な利益だけではなく、16年という長期にわたり成果を出してきた。M＆Aには多くの手法がある。我々は、アライアンスを選んで成功した」
99年に日産に乗り込んだゴーン氏は工場閉鎖をしながら、並行して中国進出やEV（電気自動車）開発などを水面下で実行していった。リストラだけではなく、新しいチャレンジも進めたのだ。日産は現在EVの世界トップ。販売計画未達という批判はあるが、17年以降は世界の環境規制に絡むクレジットで収益を見込む。また、中国市場で年100万台以上を販売する唯一の日本メーカーでもある。
ゴーン氏はアライアンスに関して、次のようにも語った。
「日産とルノーという違う文化により、特別な文化が生まれた。日産は自主性をもっていて、ルノーと日産とはずっと対等の関係にある。対等の精神に基づくパートナーシップを、両者がもてたことが成功した要因だ」
ゴーン氏は経営危機の状況下では断固として固定費を削減させ、同時に取り組む事業として新しい価値を創出していった。
●ABインベブ＝投資会社
一方、ブリト氏は買収した企業の人員削減や工場売却を断行していく。別の表現を使うなら“贅肉”を徹底して削いで、利益を高めていく手法だ。対等の関係といった考え方はなく、短期的に被買収企業をひたすら筋肉質にしていくのだ。
ABインベブの営業利益率は33％（14年12月期）。トヨタの11.2％、ホンダの5.5％、日産の6.7％、スバルの17.8％（いずれも15年9月中間期）、そしてアサヒグループホールディングスの7.2％（14年12月期）をも大幅に超えている。新規事業や新市場開拓は、安定した財務力を背景に新たなM＆Aにより進めていく。日産のように環境技術で世界をリードすることはないが、利益率は日産を大きく凌ぐ。
「サスティナビリティ（持続可能性）の本質は利益にある。企業は利益を上げて、株主に貢献し社会に還元する。だからブリトの手法は正しい」（米M＆Aコンサルタント）
つまりABインベブは事業会社というよりも、投資会社の性質に近い。海を泳ぐサメではないが、いつも動いていないと調子悪くなっていく。常にM＆Aの新しいターゲットを狙っており、M＆Aの継続が会社の評価につながる。だが、SABミラー買収により、ターゲットそのものは限定されてきている。そこで、日本のビール会社が残った案件のひとつとして浮上するだろう。
日本のビール類市場は約549万kl（13年、前年比1.9％減）。世界7位の規模だが、世界市場に占める割合は2.9％にとどまる。日本のビール会社の特徴は、いずれも清涼飲料事業を持っていることだ。ABインベブにとっては、ビール類そのものよりも飲料事業の可能性がM＆A投資の判断基準となるのかもしれない。また、ビール類の税体系は段階的に一本化されていくが、このことにより買収後のリストラ計画は立てやすくなる。
ABインベブは、合理的で倹約を好むブリト氏の考えが反映され、その経営方針と同様に質素と倹約を尊ぶ社風だという。役員に個室はなく、派手な社内パーティーもない。役員は長距離移動に自家用ジェット機を使わず、民間機で移動する。
一方のSABミラーは、派手めな会社といわれている。英ロンドン中心地にオフィスを持ち、社内パーティーもある。06年9月、筆者は来日したSABミラーの幹部社員5人を相手に、日本のビール市場についてレクチャーをしたことがある。当時はSABミラーが世界首位で、米投資ファンドのスティールパートナーズがサッポロビール株の買い占めに入っていた時期だった。その会場は、都内高級ホテルのスイートルームだった。
かつてキリンとサントリーの統合計画が浮上した際、「企業文化が違う」と指摘されて流れたことがあったが、ABインベブとSABミラーの企業文化は、それ以上に大きく違っている。
日本のビール各社は、国内戦に明け暮れてきた。その間、世界は大きな再編を繰り返してきた。その波が、日本に及んでくるのかどうか。いずれにせよ、消費者から認められる製品をつくり続けることが、買収防衛策につながるのは間違いない。
文＝永井隆／ジャーナリス
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