企業はなぜ官僚化・硬直化する？どう診断？組織が社員に否定的発言を強制するメカニズム
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20141023-00010002-bjournal-bus_all
Business Journal 10月23日(木)6時0分配信

　日本企業における組織変革のヒントはどこにあるのでしょうか。そのヒントをお届けします。

　さて、組織変革のヒントを見いだすためには、まず組織の官僚化の度合いを測定することから始めます。筆者は経営コンサルタントとして、新しいクライアント企業から仕事の依頼を受けた時や、クライアント企業の新しい部門で仕事を始める時などに、経営者や事業責任者、キーパーソンにヒヤリングを行ないます。また、討議会のファシリテーションを行ったり、あるいは社内の経営会議などに同席させていただく機会があります。

　そこでの感触から、どの程度硬直的な組織なのかを測定するのですが、その際に実行していることがあります。それは一人ひとりの、一つひとつの発言に着目して、それぞれの発言内容を以下の3つに分類していくのです。

・「P」:Positive
・「N」:Negative
・「I」:Interesting

　筆者はこれを「PNIの法則」と呼んでいます。クライアント企業から「我々の組織は外部から見るとどう見えるのか？　組織は硬直化していないか？　その度合いを診断してほしい」と依頼された場合、会議に同席して出席する社員の発言をホワイトボードに書き出し、それぞれの意見に「P」「N」「I」の印を付けて数を数えます。

　すると、多くの日本企業では「相手の意見に対して否定から入る」「相手の意見を潰していく」「相手の意見に対して『でも』と切り返す」など、「N」が6〜7割ぐらいを占める結果となります。続いて、「相手の意見を肯定する」「相手の意見を受けて自分の意見を修正する」「前に進めるための方策を示す」など「P」は2割程度、「相手の意見を発展させる」「新しい意見を発案する」「複数の意見を組み合わせて新しいアイデアを出す」などの「I」が1〜2割ぐらいという比率だ。

　この比率は、日本企業の標準的な姿ではないでしょうか。「N」発言が突出しており、欧米企業とはかなり対照的な状態にあります。

「PNIの法則」で会議中の発言を分類すると、その企業がどの程度硬直的なのか、官僚的なのかがみえてきます。ではなぜ組織は「ダメ出し」は得意だが、「アイデア出し」は苦手な硬直的・官僚的な状態になってしまうのでしょうか。

●組織がネガティブな発言を誘発

　その原因のひとつとしては、組織の過去の成功体験や先人の手掛けた方法を変えられないという点が挙げられます。ですから、これまでとは異なる意見や、現状を変えていくような意見に対して、反射的にネガティブな反応をしてしまうのです。先例や慣習が金科玉条のごとく、組織の中で幅を利かせているため、組織が人にネガティブ発言を促してしまうのです。

　さらに、相手の発言に対して肯定ではなく否定から入る傾向には、組織階層による違いが見いだせます。新入社員は希望に燃えているのでポジティブな意見や突飛で新しい意見が多いが、その組織で10〜20年と過ごした中間管理職になると、できない理由ばかりを探すようになってしまいます。一方、経営トップに抜擢された人は、困難を乗り越えてやり抜く道筋を見つけようとしてポジティブな意見を求めてくるのです。

　この違いは一体、何によって生じるのでしょうか。

　一人ひとりの社員をみると決して消極的でもなく、ネガティブでもなく、一生懸命に自分の職責を果たそうとしています。個々一人ひとりとしては、決して新しい意見を求めていないわけでもありません。

　過去から現在まで成長してきた組織が、社員一人ひとりに対して、過去を肯定する思考や発言や行動を促し、その意味を深く考えない社員を増殖してしまうのです。その結果、現状を肯定し、変革を否定するネガティブな発言を組織が誘発しているのです。人がつくり上げてきた組織が、社員の思考や発言や行動を規制してしまっているのです。ここに問題があります。

　第三者からみて官僚化・硬直化した組織では、社員が、実は自分の発言や行動に問題があることに気付いているにもかかわらず、その発言や行動を行ってしまう傾向が強いのです。中間管理職で多くみられるのは、深く考えずに惰性や慣性に従って仕事をしてしまうケースです。中間管理職になると、新しい事業や斬新な方法への着手を表明すると、部下や上司、他部署をはじめ多くの社員を説得しなければならなくなります。そこに多大な労力が発生するため、労力を回避して惰性や慣性に流されてしまうのです。

　社員が皆同じ意見を示す日本企業に数多く遭遇してきましたが、それぞれの社員が違った意見を持ち、様々な発言をすることが望ましく、そういう組織のほうが明らかに活力にあふれています。さらに日本企業には、自分の発言は絶対的に正しく、一度発言したことを決して訂正してはいけないという風潮があります。「経営者は朝令暮改でもよい」といわれていますが、社員にも「相手に説得されてもよい」「相手の発言に乗ってしまってもよい」という度量が必要なのです。

　こうした官僚化や硬直化を改善して、組織と人を変えていく仕組みは、P＆Gや3Mなど欧米の伝統的優良企業や、グーグルやアマゾンなどの革新的企業にヒントを見いだせます。これらの企業では、社員が闊達に議論を交わせる組織体質が形成されているのです。

　実は日本にもそのような企業が存在します。リクルートです。リクルートではプロパー社員、中途社員、業務委託スタッフ、アルバイトなどが雇用形態に関係なく横並びで仕事をし、会議での発言にも上下関係がない。上司と部下の関係も会議では同列です。

　リクルートの組織運営は多くの日本企業とは真逆であり、官僚的でない企業の良い例として参考に値するといえます。

　これから数回に渡って、「日本企業へ贈る、組織変革のヒント」をお伝えしていきます。

森秀明／itte design group Inc.社長兼CEO、経営コンサルタント

コメント
01. 2014年10月25日 13:50:00 : qJoDpXUz5E リクルートを賛美ってw 月額経費が雇用形態により変動するのに、同じように会議だとかで意見？ 正社員以外の従業員が安売りされているってこと。 こういった表面利回りだけで優良物件だとか論じるような、安普請バカ記事をどーにかしてくれってwwww
2. 2015年12月26日 14:42:22 : RHTg04gWtg : Uro6XaR_abE[1] ▲△▽▼ GLOBIS知見録 “腹落ち”が生み出す組織の実行力　 吉田 素文グロービス経営大学院 教員 http://globis.jp/article/694 （一部転載） 〜前略〜 　腹落ちとは「ワクワク」、そして「当事者意識」 〜略〜 「腹落ち」とはこのように、「目的と理由」を深く理解し、「具体的なあるべき姿」を自ら描き、「ワクワク感や当事者意識」を持てるレベルまで納得するということです。こう考えてみると、なかなかハードルが高いと感じるのではないでしょうか？　ご自分の日々の仕事を振返ってみるとどうでしょうか? 　自分自身はこうした「腹落ち感」を持てているか？　またリーダーとしては、自分の部下やメンバーにこうした「腹落ち感」を与えることができているでしょうか？ 　「腹落ち」を生み出すファシリテーション では、「腹落ち感」は、どうすれば実現できるのでしょうか？　特にリーダーとして、どのようにメンバーを「腹落ち」させれば良いのでしょうか？　話がだいぶ遠回りしましたが、ここでポイントとなるのが「ファシリテーション」です。「腹落ち」を生み出すことこそ、ファシリテーションの目的と言ってもいいでしょう。 〜以下略〜 ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ 超実践的 Webディレクターの教科書 「ファシリテーション」というディレクション必須スキルの要点まとめ http://web-d.navigater.info/cat1/facilitation-method.html （一部転載） 〜前略〜 "良いファシリテーション"に必要な３箇条 1.まずは場の流れを楽しむ 優れた会議とはなにか？とか言い出すと話が終わらなくなるんで、ここでは一旦「参加者がスムーズに発言し、それがスパッとまとまりつつ進むこと」と仮定します。そこで必要になるのが以下の要素。 ■参加者が発言しやすい空気 ■全体として前向きな雰囲気 ■決まりそう！という期待感 2. 配慮しつつ遠慮しない いやそれができるならやってるよ！て感じですが、要素を抜き出すとつまり ... 話したそうにしている人に声をかけ、話が長い人をうまくなだめ、鋭い意見にフォローを入れ、とにかく場を盛り上げて回す。てな感じです。 ここ、ちょっとポイントが多いんでまとめますね。 ■少し場から離れて見ること 　■ 配慮と遠慮を履き違えないこと ■特定のだれかではなく全員に気を配る 〜略〜 3. マイナス意見に引っ張られない 多分かなりの人が経験あると思いますが、こんなケースです。 自分が好きなモノを人に進める 　⇒「何がいいのかわからない」的なことを言われる 　⇒うまく説明できずにｲﾗｲﾗｲﾗｲﾗ 　⇒自分でもなんで好きなのかわからなくなり意見グダグダ 　⇒空気ドヨーン これがつまり「マイナス意見に引っ張られている状態」ですね。 基本、ファシリテーターってｲﾗｲﾗしちゃダメなんですよ。 「なぜ相手ネガティブな意見を返してしまうのか？」「なぜ興味を持てないのか？」そこを深堀りして議論に繋げないといけないらしいのです。 〜以下必読〜

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