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中小企業同士のM＆A、なぜ急増？深刻化する後継者不足、誤ると業績停滞のリスクも
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20141009-00010006-bjournal-bus_all
Business Journal 10月9日(木)0時10分配信
ニュースなどでよく耳にする「M＆A」（企業の合併・買収）という言葉に対して、どのようなイメージを持つだろうか？
一般的な感覚としては、大企業同士の合併や、大企業による急成長企業の買収--といったところかもしれない。そして報道される事例の大半が、少なくとも片方は著名な会社だ。
だが近年は、世間的には無名の国内中小企業同士のM＆A事例も多い。その実相を探ってみた。
●尾を引く「2012年問題」
1991年創業でM＆A業界の老舗といえる日本M＆Aセンターは、主に中堅・中小企業のM＆A案件を仲介する。同社は東証一部上場企業で、分林保弘会長や三宅卓社長は経済メディアに何度も登場しているので、ご存じの方も多いだろう。同社の2014年3月期の売上高は105億4700万円（前期比146.2％）、営業利益は54億4800万円（同160％）と大幅に伸びており、過去最高の業績となった。営業利益率は実に51.7％に達する。
同社の業績を押し上げているのが、M＆A案件の成約数の増加だ。昨年度は過去最多となる256件の仲介を成約した。月平均で21件成約している計算になる。
M＆A増加の理由として挙げられるのは「2012年問題」だ。同年から団塊世代（1947〜49年生まれ）の経営者が勇退期の65歳を迎え、中小企業の後継者不足の問題が顕在化したのだ。この傾向は、49年生まれが勇退期を迎えた現在も続く。
「後継者不足」の中身については説明が必要だろう。
「経営を取り巻く環境が厳しいので、最近は子供に無理に会社を継がせず、本人の好きな道を歩ませる風潮となっています。また血縁関係のない従業員の場合は、多くの現オーナーが行っている個人保証を肩代わりすることは難しく、仮に可能だとしてもそこまでして継ぎたくはないと考えるだろう。こうした要因から、年商10億円未満の中小企業では約7割が後継者不足に陥っています」（日本M＆Aセンター）
子供に無理に継がせないとしているのは、経営難の企業や借り入れのある企業ばかりではなく、黒字企業も多いという。先々のことを考え、余力のあるうちに事業を他社に譲渡しておこうとの考えによるものだ。そこで、M＆Aによる会社の売却が検討される。
●買収企業のメリットは「成長を買う」と「技術の高さ」
一方、買収する側の企業のメリットは、大きく2つに分けられる。
1つは、M＆Aの長所としてよく挙げられる「成長を買う」ことだ。日本M＆Aセンターが仲介した案件では、こんな事例がある。
九州・沖縄地区でビジネスホテルを展開するA社が、同社のホテル事業を切り離して売却し、そこで得た資金を主力事業に注力することを決断した。これに対し、主に関東地区でビジネスホテルを経営しているB社が名乗りを上げ、A社とB社は条件面で合意。B社にとっては、それまで弱かった九州・沖縄地区での事業拡大につながったという。
もう1つは「自社にはない技術の高さを取得する」ことにある。
例えば、居酒屋チェーンを展開するC社が、日本酒メーカー・D社の全株を取得した事例がそれに当たる。創業数百年の老舗酒造であるD社は、それまで経営していた夫婦が60代後半となった。2人の息子は医師となっており、従業員の中にも後継者候補がいなかったため、C社への事業譲渡を検討し、両社の間で交渉が始まった。C社の社長がD社の日本酒を試飲したところ、その味を大変気に入り、D社を自社傘下に置くことを決断し、のれんと従業員も引き継いだ。今では、その日本酒はC社各店の名物メニューになっている。
●友好的M＆Aは結婚に似ている
一方で、買収後の人間関係で苦労するケースもある。
首都圏の製造業・E社は、先代社長（現会長）が数年の間に得意先であるF社とJ社の各社長から、「事業と従業員を引き継いでほしい」と頼まれ、検討した末に買収して合併することにした。実際に合併すると、スケールメリットや技術の広がりもあり、業績は伸びていったが、しばらくして拠点が3カ所に分散していることで物流面の非効率性が目立つようになり、1カ所にまとめるべく新本社を建設した。
しかし、この頃からすきま風が吹くようになった。同じ社屋に集まった従業員が旧会社ごとにグループ化して、仕事や処遇への不平不満が噴出し、業績も停滞し始めた。
そこで新たにE社の社長に就任した先代社長の息子が旧会社の各リーダーに呼びかけ、議論をし続けた、例えば同じ方向を向くために「何の目的で働くのか」「会社は何のためにあるのか」の視点で話し合い、新たな企業理念を一緒に策定した。さらに従業員からの発案で、朝礼における理念の唱和や、現場リーダーへの権限委譲なども進めた。その結果、ようやく全社一丸の姿勢が芽生えて不協和音も収まり、業績は再び拡大したという。
日本M＆Aセンターは、「M＆Aは結婚に似ており、我々は仲人のような存在」と話す。理想は掲げながらも完璧を求めずに、細かい点は歩み寄る姿勢も大切だからだ。確かに、違う環境で育ってきた双方がWin-Winの関係を築くには、どの部分に目をつぶるかの視点が必要だろう。
同社が仲介する場合は、譲渡される企業を評価するために500項目以上の洗い出しをするという。先方企業には「簿外債務や土壌汚染など、悪い話があれば最初に言ってほしい」とお願いすることから始める。さらに決算書は過去3〜5年分を取得し、簿価を時価に換算して企業価値を算出するそうだ。
利害関係がクローズアップされることも多いM＆Aだが、中小企業の技術と従業員の雇用を生かす手段としても有効だ。とはいえ、会社を構成するのは一人ひとりの従業員であり、協調して事業を進めていくためには、十分に腹を割って話し合う姿勢が会社側には求められる。
高井尚之／経済ジャーナリスト
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