調査診断サービスマネジャー] 【第4回】 2014年6月11日　岡田靖代 [ヘイ コンサルティング グループ
日本では断トツのゴーン社長の報酬も世界的基準で見れば当然―日本企業の役員報酬を考える
前回は、日本の伝統的な給与制度が変革期を迎えている点について、グローバル化と少子高齢化の側面から考えてみた。今回は、そのような変革期に経営のかじ取りを担う経営者の報酬について、欧米との比較を通じて考えてみたい。
社長の職務に
見合う報酬とは？
どの程度の報酬が社長としての責任に見合うものと考えるだろうか。 もしくはもらいたいだろう？ もしあなたが今勤めている会社の社長になるとしたら、いったいいくら報酬がもらえるだろうか？ 
日本では2010年3月の内閣府令（個別報酬額を含む役員報酬やガバナンスに関する開示を義務付ける内容）により、報酬総額が1億円以上の役員名と報酬総額の開示が求められた。東京商工リサーチの調べによると、2010年から過去4回の開示で、報酬総額1億円以上の役員は毎年300名程度（約170社から開示）である。 
一般の会社員からしてみれば1億円というと大層な金額であるが、世界の経営者報酬に比較すると日本の役員報酬はかなり低い。ヘイグループは、世界100カ国以上で役員・社員の報酬調査を毎年実施しているので、日本企業が海外法人の役員報酬の妥当性を検証するサポートをすることが多い。 
そして、海外子会社の役員報酬の方が、本社の社長の報酬よりも高い（ときには、“はるかに”高い）という場面によく出くわす。 
【図1】をご覧いただきたい。横軸は役員の担う職務の大きさを表しており、その大きさが増すに連れてどのように報酬レベルが上がっていくかを示したものである。同じ社長でも世界経済へ影響が大きいであろう数兆円以上規模の社長と、国内事業が中心の数百億円規模の社長では、当然ながら報酬水準は異なる。
2013年度に日本で開示された1億円以上の役員の中でトップは、日産自動車社長のカルロス・ゴーン氏で、長期インセンティブを含めた総報酬額が9億8800万円であった。これは、米国・英国の報酬市場水準に近く、明らかに日本の基準で決定されていないことが分かる。 
ちなみに、米国・英国ともに総報酬の内訳は概ね、基本報酬1、短期インセンティブ（年度業績に連動するインセンティブ）1、長期インセンティブ（複数年かけて達成する業績に連動するインセンティブ）2の割合だ。つまり、総報酬の4分の3は業績に連動して増減する。 

これまでは、各国で役員報酬に関する市場や慣行があるのだから、しかたがないと片づけられていた側面が少なからずあった。しかし、最近欧州では、欧州域内全体を経営者人材の1つの市場として扱うようになってきており、国を超えた対応が始まっている。 
グローバル化したビジネスに対応するために、前回ご紹介した給与制度と同様に、日本国内だけは特別という時代ではなくなっているのだ。では、なぜ日本と海外（特に欧米）の役員報酬の金額水準や決め方が異なってきたのだろうか。 
欧米と日本の役員報酬の違いは
どこから来るのか
「Say on Pay」という言葉があるのをご存知だろうか。これは、企業経営者に対する報酬（Pay）に関して株主がもの言うこと（Say）を認めるしくみのことで、役員報酬に関する議案を株主総会に諮り、株主の投票対象とするものだ。
英国で2002年に導入されてから、欧州各国で制度の構築が進んだ。この様なしくみが導入されるきっかけとなったのは、2001年に不正会計疑惑の発覚から破綻したエンロン社（米国の電力・ガスなどのエネルギー会社）の事件だ。 
当時、エンロン社に限らず役員報酬が高額化していた。特に業績に連動して支給されるインセンティブ報酬の決定方法が、経営幹部の行動を短期的な株価の上昇に集中させてしまったことが大きな問題となったのである。 
そこで英国の機関投資家団体は、役員報酬の決定プロセスに株主が関与する機会を設けることで、経営幹部が自分自身の報酬を独断的に決めることがないように、けん制するしくみを考え出した。リーマンショック後の2010年に米国で成立した「ドッド＝フランク・ウォール街改革・消費者保護法」も全上場企業に報酬委員会の設置や、役員に対する業績連動報酬の開示を義務付けている。 
米国の証券取引委員会（ＳＥＣ）が求める開示文書（プロキシーステートメントと呼ばれ、日本の株主総会招集通知に相当する）の中に「Form DEF14」というものがある。 
これには、企業経営におけるガバナンス体制や、役員報酬の内容とその決定方法が詳細に開示されている。グーグルやヤフーなどのサーチエンジンで、開示内容を確認したい企業名と「DEF14」というキーワードを入力することで簡単にこの開示文書を見つけることができるので、ぜひご覧になっていただきたい。欧米と日本では役員報酬（金額のみならずその決定方法）に関する開示要求のレベルが明らかに異なり、企業の対応力・説明力が年々開いているのが実情だ。 
役員の業績評価指標とは
そろそろ夏の賞与の季節だが、皆さんの会社でも個人や会社の業績に応じて賞与が増減するしくみになっていると思う。日本企業の多くでは社員に業績連動賞与を取り入れているが、役員の業績評価については開示要求が厳しくないため、あまり知られていない。むしろ社員層に適用されているような目標管理制度はないと思われる。 
しかし役員報酬こそ、適切な指標にインセンティブがつけられていなければならない。さもなければ、エンロン社のように不正会計を誘発し、果ては経営破たんという結末を招きかねないからだ。 
米国における役員報酬に関する開示文書Form DEF14では、各企業の取締役会に設置された「報酬委員会」という組織がさまざまな議論に基づく決定事項を報告している。 
報酬委員会は、「何に対して報酬を支払うのか」という報酬方針を明確にし、それに沿って役員報酬決定のプロセスを進める。株主に公開するものであるから、中長期的に企業が成長し、株主価値の創出に寄与すると説得できる必要がある。 
中長期的な企業の成長を考えるとき、経営者に期待する業績指標は売上や利益といった指標にとどまらない。競合や事業補完できる企業の買収、国際的な事業再編、非上場化、新規ビジネスの創造など、何を役員の成果として評価するかについては、企業戦略を色濃く反映したものになる。 
こうして選ばれた指標に対してどのような目標が設定され、どのような達成状況であったのかについても報告されているので、興味のある方は詳細に目を通してみよう。財務的な数値に偏っておらず、「次世代製品の強化」「後継者候補の充実」「企業の社会的責任において業界をリードする」など定性的な目標も含まれ、どれも同じように重みを持って評価されているので大変興味深い。 
業績評価指標の達成度と
スレッシュホールド
次に、業績指標の達成度に対応するインセンティブの支払いについてご紹介する。 
皆さんは「スレッシュホールド」という言葉を聞いたことがあるだろうか。私は日本で多くの企業のインセンティブ制度を見てきたが、スレッシュホールドが設定されているケースに出会ったことがほとんどない。スレッシュホールドとは、ある一定の業績目標水準を下回ったら、インセンティブの支払いが急に0になってしまう基準のことだ。次のページの 【図2】で確認してみよう。

ある指標（たとえば売上100億円という目標）に対する達成度を横軸とし、それに対応するインセンティブの支給率を縦軸としている。この図によると、達成度が80％を下回ると、79％であろうと50％であろうとインセンティブは支給されない。スレッシュホールドとは、最低限実現してほしい達成度とも言える。 
年度業績に対するインセンティブ支払いにこの達成度と支給率の関係が適用されるのは、目新しいことではないが、最近はストックオプションや株式付与プログラムなどの長期インセンティブにも業績条件が付与されている。このことは日本ではまだ広く知られていない。 
自社株式をインセンティブ報酬として役員に付与するのは、役員と株主の両者の利害を一致させ、役員には会社の長期的な発展のために行動してもらうことをねらいとしている。ところが、役員は付与された株式を売却することで現金報酬を得るため、必ずしも役員と株主の利害が一致しているとは言えない場合がある。そこで、長期インセンティブの制度は報酬委員会の議論や、株主のチェックを受けることでさまざまに進化している。 
たとえば、付与された株式を一定期間保有しなければいけないとか、株式を売却できるのはある一定水準の業績を達成したときに限る、などである。 
日本では、長期インセンティブの活用そのものがまだ限定的であるため、業績条件の付与など議論されていない。だが、海外の子会社法人では長期インセンティブプランの検討が必須という場合も出てきており、欧米のインセンティブプランの進化に無知ではいられなくなっている。 
役員報酬の支払い方については、各国の税制が関係することもあると思う。しかし、「経営者に期待される成果とは何か」「それを引き出すための報酬の仕組みはどうあるべきか」といったことは、税制とは別に議論できることであり、日本企業も今後避けて通れず、むしろ積極的に経験を積まなければならないと思う。 
欧米諸国の役員報酬は日本に比べてなぜこんなに高いのだろうかという素朴な疑問を持っていた方は多いと思う。私もその1人だった。欧米では、経営者人材を外部から採用したり、競合他社に引き抜かれたりするため、他社を意識しながら支給額や支給内容を決定してきたことで、高額化していった。 
しかし、それだけではない。やはり株主からの厳しい監視のもとに、経営目標を掲げ、達成度を詳細に開示し、それに見合う報酬について議論する環境の中で進化してきているものであるということが分かっていただけたと思う。 
今後は、外国機関投資家などから、企業統治（コーポレートガバナンス）や経営の透明性に対する情報開示要求がいっそう高まることが予想される。日本企業は、後戻りできないグローバル競争時代の中で、役員報酬の妥当性について検討することが求められるだろう。 
今回は、日本と欧米の役員の報酬の違いと、欧米の役員報酬開示に関する状況についてご紹介した。次回は最終回として、これまでご紹介した内容を踏まえ、グローバル企業として活動する日本企業のこれからの報酬のあり方についてまとめてみたい。 

マツダを考えてみてください。

日産の下には、フォルクスワーゲンやスバルが控えています。いずれも高価格なプレミアムカーを販売していますが、富裕層に人気がある。これまで日産を買っていた人たちが、こちらに移動しているようです。

日産のオーストラリアの主力車種が、かつて日本でも使われていた名称のパルサー。全幅が1,760mmと広く、タイでつくっています。これが売れなくて困っています。動画をご覧ください。

Introducing The All New Nissan Pulsar Sedan
http://www.youtube.com/watch?v=V_0AH5cio5Q

●一応、他社製品と技術水準は同じですが、マツダ3やフォード・フォーカスのような、買いたい、欲しいという気になりません。購買欲を刺激しない製品です。何というか、メーカーの自動車に対する情熱と言うのが感じられない。適当に作っておいたから、後はこれを売っておけ的な自動車。

ルノーにしても、昔の5や12や16は、フランスらしい小粋な自動車でしたが、ゴーンが来てからダメになりましたね。ユーザーもそのあたりのことはよく分かっているから、オーストラリアやニュージーランドでは全然売れていません。あれ買うのなら、プジョーやシトロエンを買いますよ。販売台数なんて、ルノーはプジョーの10分の1くらいなのです。

日産も骨の髄までしゃぶりつくされて
ボロカスになっておしまいなんだろうな。

こんなバカ、早く辞めさせりゃあ良いのに。