検証！ トヨタ自動車の復活は本物か【1】
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20140428-00012421-president-bus_all
プレジデント 4月28日(月)13時45分配信

　「トヨタショック」を乗り越え、トヨタ自動車は業績を回復させ、復活してきた。果たして、このトヨタの復活は本物なのか。気鋭のジャーナリストが徹底検証する。

■トヨタショックからDNA復活の道のり

　トヨタ自動車は13年11月6日、2014年3月期決算の通期業績で売上高が前期比13.3％増の25兆円、本業の儲けを示す営業利益が66.6％増の2兆2000億円、当期純利益が73.6％増の1兆6700億円になる見通しだと発表した。

　対外的に公表したこの数値は、実はかなり堅い見通しである。あるトヨタ幹部は「営業利益は08年3月期の過去最高益(2兆4372億円)を更新するのは間違いないだろう」と見る。トヨタの収益力は08年9月のリーマンショック前に戻りつつあると言ってもいいだろう。

　同時に発表した確定値の14年3月期中間決算も当然ながら好業績だった。売上高は前年同期比14.9％増の12兆5374億円、営業利益は81.0％増の1兆2554億円、当期純利益は82.5％増の1兆6億円だ。営業利益率も10％の大台に乗り、ホンダ(6.2％)や日産自動車(5.1％)を大きく引き離した。

　今回のトヨタ決算の大きな特徴は、グローバルでの販売台数は落ちたのに売上高と利益がともに大幅増になった点にある。トラック専業の4社を除く日本の自動車メーカー7社(トヨタ、ホンダ、日産、スズキ、マツダ、富士重工業、三菱自動車)の中で、連結販売台数が減っても増益となったのはトヨタだけだ。

　そのトヨタの販売台数は、1.1％マイナスの約447万台で、エコカー減税の反動で日本、経済減速の影響で東南アジアがそれぞれ落ち込んだものの、高価な車が売れる北米で販売を増やしたことで売上高を伸ばした。営業利益については地域別利益で日本が過去最高となる前期比3.3倍の8300億円を記録した点を特筆すべきだろう。増益分のほとんどは国内で稼ぎ出していることになる。3年前までは日本は営業赤字だったのに、急激に盛り返した。

　その理由は、円安による輸出車の利益率上昇もさることながら、トヨタの「お家芸」である原価改善努力をこつこつと積み上げたことや、生産が増えなくても利益を出せる体質を構築してきたことが大きい。こうした特徴は、トヨタ的経営が本来持つ強みであり、トヨタのDNAと言っても過言ではない。それが2000年代に入って北米を中心に膨張、兵站が伸び切ってしまった中で、トヨタのDNAが忘れ去られている面がある。今回の好決算は、いわば「先祖返り」してトヨタ流の経営に忠実に取り組んだ成果とも言えよう。DNA復活でもある。

　その地道な取り組みとはどのようなものかを紹介する前に、リーマンショック後に襲いかかったトヨタの艱難辛苦の道のりを振り返る。なぜなら、リーマンショック前の膨張経営を反省した上に今の取り組みがあるからである。

　「トヨタショック」が始まったと言われたのがちょうど5年前の08年11月6日だった。この日トヨタは09年3月期決算の通期業績見通しの下方修正を発表。海外の子会社などの利益を含まない単独決算で輸出の不振などから本業の儲けを示す営業損益が下半期に赤字に転落するデータを開示した。トヨタが戦後初の営業赤字に陥ることになったため、そのニュースは新聞紙上をにぎわした。ただし、その時点で連結決算では通期で6000億円の営業黒字を確保する見込みだった。

　ところが、それから2カ月もたたない12月22日、渡辺捷昭社長(当時)が記者会見、通期でも1500億円の営業赤字になる見通しを発表。わずかの間に7500億円もの利益が吹っ飛んだ。販売台数も5月の期初予想の906万台から12月22日時点では754万台にまで落とした。一気に152万台減少したことになる。一般的に一つの自動車工場で年間に約30万台造ることから考えると、工場5カ所分の販売量が消えたことになる。特に「レクサス」や大型ピックアップトラック「タンドラ」など高価格帯の車が売れていたドル箱の北米市場が急速に縮小したことが収益悪化に拍車をかけた。

■業績悪化の裏に「内なる敵」の存在

　08年9月にリーマンショックがあったとはいえ、トヨタの業績悪化の本質的な理由は「内なる敵」に敗れてしまったことにある。単に「リーマンショックの影響」と一言では片づけられない。社内で無防備な収益追求主義が第一となり、儲けは顧客に商品やサービスが評価された後からついてくるという発想に欠け、安くて良い商品をいかにつくるか、あるいは商品づくりの前にいかに人材育成に取り組むかといった、トヨタが最も大事にしてきたことが失われ始めていたのである。

　その象徴的な事例をいくつか挙げると次のようなことがある。米国で売れば儲かったから米国仕様でほとんどの車を設計したため、「カローラ」などトヨタを代表する大衆車の大型化・高級化が進んだ。この結果、「カローラ」は米国以外ではあまり売れなくなった。この大型・高級化路線を象徴するのが、米国専用モデルの大型ピックアップトラック「タンドラ」だ。この「タンドラ」を、巨額投資で新設した米テキサス工場で製造し始めた。トヨタは売れ行きに変動があっても生産ラインの稼働率が極力変わらないように一つのラインで複数の車を生産する「混流生産」を得意としてきたが、テキサス工場は「タンドラ」の専用工場として建設された。これまでのトヨタの中では異例中の異例の工場だった。

　大型ピックアップトラックを専用工場で大量生産することで利益を増やしたものの、大きなリスクも孕んでいた。リーマンショックで「タンドラ」の販売が落ち込み出すと、稼働率が一気に落ちて揚げ句には3カ月近い全面操業停止に追い込まれた。自動車産業は多くの社員を抱えて設備も高額・巨大で固定費が高い産業であるため、操業率が落ちると、動かない設備はキャッシュを生まず、しかも働かない社員に給料を払うことにもなり、一瞬にして赤字に転落する。トヨタも例外ではなかった。

　そもそも「タンドラ」は「原価企画の段階から赤字だった」と言われている。100％近い部品が専用で開発された。ここでも「お家芸」だった他車種で使った部品を転用し、開発コストを極力抑える発想が消え失せていた。当時の社内には「原価が高いのなら値上げすればいい」といった傲慢な意見もあった。完全な驕りである。

　トヨタで驕りが生まれた背景には、「グローバル・プロフィット・マネジメント(GPM)」という指標の導入が大きな原因と見られている。機関投資家向けに説明した利益目標を達成するために地域ごとに利益目標が課せられるようになった。それまでのトヨタでは現場からの積み上げ方式で利益をはじき出してきたのに、本社が机上で決めた数値で「はい、これをやってください」といった手法に切り替わったのだ。

　「GPM」によって利益計画がぴったりと決まっているため、経営環境が変わって新しい目標や課題が生まれても、トヨタはその対応に柔軟に取り組めない硬直的な組織になっていったのである。

　こうした危機的局面の中の09年1月、トヨタは豊田章男氏の社長昇格を発表した。記者会見で豊田副社長は「あえて言うなら現場に一番近い社長でいたいと思っています」などと抱負を語った。ところが社長就任後、追い討ちをかけるかのように、09年秋には米国でのリコール問題、11年3月の東日本大震災、同年9月のタイ大洪水といった具合にアクシデントが立て続けに発生してトヨタの業績は一向に回復しなかった。

　しかし、豊田氏はめげずに環境の変化に素早く対応し、小回りが利くものづくり体制の構築を進めた。同時に社内外に「良品廉価」という考えを喧伝し、下請け企業や販売店も含めてオールトヨタでいい車を造っていくことだけに注力する組織風土づくりを目指した。時に豊田氏はこうした取り組みを総称して「もっと笑顔で仕事をしましょう」とも呼びかけた。

■「断トツライン」と「設計革命」

　地道な活動であるものづくり面での改革で大きな取り組みは2つある。一つは「断トツライン」と呼ばれる生産性を極めて高めた現場づくりだ。2013年秋にトヨタの主力工場のひとつ高岡工場に導入された。すでに「断トツライン」の源流は、国内最新工場である子会社のトヨタ自動車東日本の宮城大衡工場(宮城県大衡村)にある。筆者も13年6月に取材に出かけた。あらゆる点に知恵を注ぎ込んだ工場だ。たとえば、車体をハンガーで吊るして流す方式をやめて、レールの上を流れる「自立式」に替えたことで、屋根を低く、かつ建屋の強度を落とすことができて投資コストを5割カットした。また需給や車種の変動に応じて生産ラインの長さを瞬時に短くできるラインにしたことで製造コストも激減、1ドル=80円台半ばでも国内生産で利益が出る体制を築いた。しかも、これまでは一つの工場で最低年産20万台ないと利益が出にくかった体質を、「断トツライン」の導入によって年産10万台でも利益が出るように改めた。

　この生産量が落ちても利益が出る体質づくりは海外でも進んでいる。トヨタタイのバンポー工場で製造したピックアップトラックやSUV は世界100カ国に輸出されている。バンポー工場では、固定費という考え方はなく、すべての仕事にかかるコストを変動費として計算して事業環境の変化に強い工場運営にしている。この結果、稼働率が40％にまで低下しても利益が出る体質になった。非常に生産性が高い工場でもあり、何秒で1台を生産できるかを示すタクトタイムはバンポーでは56秒。日本のトヨタの工場よりもタクトタイムは早いときがある。工場内も徹底的に整理整頓が行き届き、トヨタ生産方式(TPS)の思想を徹底的に採り入れた工場運営をしている。

　こうした取り組みなどによって、トヨタはリーマンショック後、総額1兆5000億円の原価低減効果を生み出し、同じく総額で1兆2000億円あった円高による為替差損を穴埋めした。リーマンショックの前に過剰設備・水膨れ体質になって、需要の変動が起きると一気に赤字に転落したことを反省しての取り組みとも言えるだろう。

　もう一つの柱は「トヨタ・ニュー・グローバル・アーキテクチャー(TNGA)」と呼ばれる「設計革命」だ。開発や生産技術のエンジニアが仕事の進め方をゼロから見直すことに取り組んでおり、「仕事革命」でもある。この取り組みは、トヨタが完全復活し、その後も持続的に健全な成長を遂げていくために必要な戦略とも言える。

　TNGAではまず、トヨタの総生産台数の50％に相当する前輪駆動(FF)系プラットホームから設計革新に取り組む。「ヴィッツ」「プリウス」「カムリ」の3つのプラットホームに集約し、この3つをベースに複数の車種を開発し、部品や構造(レイアウト)の共通化などを進める。その第一弾は15年発売予定の4代目「プリウス」となる見込みだ。

　TNGAの取り組みで大きなポイントとなるのは、デザイン・設計の源流段階から10年程度先までの商品を同時開発し、一気に共通化を進めていくことである。そして、デザインや設計を大きく変えても、製造現場がこれに対応できなければ「絵に描いた餅」に終わってしまうため、デザイン、開発、生産、調達といった各機能が源流段階から同時に車造りに取り組む。非常にコンカレントな取り組みであることが特徴の一つだ。こうした仕事の進め方を加速させようと、トヨタは今春、開発と生産技術が同居して大部屋方式で車造りに取り組む開発棟を建設した。

　また、これまでのトヨタの開発スタイルは、プラットホームを共有化していながらも、車種ごとにチーフエンジニア(CE)が存在しているために、搭載する部品は個別に設計したり、後発車種では設計を大幅に見直したりするなど、個別最適の設計をしているのが実態だった。これを見直してプラットホームが同じであれば、部品や構造(レイアウト)を徹底して共通化する。たとえば、同じプラットホームでも、エンジンルーム内のレイアウトは違うケースがあったが、今後は統一化していく。これにより部品や取り付け作業の共通化も進み、効率性が増すことになる。

　車種ごとにいたCEは、車種群担当のCEとして大括りにして、車種群の開発に責任を持たせる。さらにCEは個別の車種開発が終われば人事異動で交代していたが、こうした習慣も改め、CEが継続的に商品群を改良していく仕事の進め方を導入する。長期的視点で商品開発に取り組み、部品や構造の共通化の推進を確実にしていくための組織改正である。

ジャーナリスト 井上久男＝文

コメント
01. 2014年4月29日 09:33:05 : PzlJ2OLW4U トヨタ自動車は世界の歴史の中で、最も成長した自動車メーカーのひとつであろう。これだけ巨大化することは、倒産寸前の状況だった1950年当時では考えられなかった。では、トヨタ巨大化の原動力になったのは何か。それは世界最大の自動車メーカー、ゼネラル・モーターズ(GM)に範を取った自動車づくりにある。 フォードがT型を大量生産して価格は年々下がり、世界の人々が自動車を買えるようになった功績は大きいが、車体は黒塗りばかりでモデルチェンジもなく、飽きられてきたのも確かだ。これに果敢と挑戦したのがGM。彼らは大衆車シボレーから最高級車キャディラックまで顧客の経済力に合わせた車種を隙間なく用意した。 顧客の購買欲を煽るためのモデルチェンジを行ない、乗っている自動車が古く見えるようにした。顧客を必要のない買い替えに追い込むのである。高額商品たる自動車の乗り換えは敷居が高いが、これを低めるために中古車の下取り制度を開始したり、月賦販売を導入したのである。これに対しヘンリー・フォードは月賦販売を嫌ったそうで、これを導入しなかったことから、フォードT型に飽きた顧客がシボレーに次々乗り換えた。 トヨタはGMを見習って、これらの手法を日本国内にも導入した。特に酷かったのが4年おきのフルモデルチェンジ、2年おきのマイナーチェンジである。日本最大の5系列の販売網で、低価格車から高価格車まで隙間なくラインナップを充実していたトヨタが、これを行っていたことから、他社も対抗上追従せざるを得ず、これが他社の財務体質を悪化させることになった。 モデルチェンジにしても、時代を大きく先取りした技術をいきなり採用することはなく、開発した技術を小出しにして次期車種に採用した。技術的には、前輪駆動方式を早くから採用したスバルやホンダと違い、トヨタは「超保守派」の自動車メーカーであった。 この頻繁なモデルチェンジ路線が、いつまでも続かないことは、ある程度予想されていたが、これを決定的にしたのが、世界各国で行われている現地生産である。日本では労働者に負担をかける混流生産が普通に行われているが、これは労働者の負担を増すことになるため導入は難しい。頻繁なモデルチェンジも、労働者に教育や訓練を行うことになるため、これも難しい。 このことから、少ない車種を長期間つくる方式に切り替えなくてはならない。少ない車種で、しかも10年先程度の未来を見据えて開発するのは、かつて西欧の自動車メーカーでは普通に行われていた手法だ。これの典型例がフランスのシトロエンで、1950年代後半から1960年代末にかけて同社の乗用車系プラットフォームは、僅か2種類しかなかった。2CV、アミ系のAシリーズと、DS、ID系のDシリーズである。これらの車種は、「20年先の自動車を今、つくる。」と言われたシトロエンの設計思想を守っており、驚くほど長期間にわたって生産された。 これらの車種の開発スタイルだが、天才技術者が取り組んでいた。世界の自動車の歴史の半分をつくったと賞賛されているアンドレ・ルフェーブル氏をはじめ、芸術家のフラミニオ・ベルトーニ氏や、高等教育を受けていないにも関わらず独学で先進技術を完成させたポール・マージェ氏など、屈指の天才が集結していた。イタリアのシトロエンサイト、Les DS itから貴重な写真を紹介する。 http://www.lesds.it/ Aprile 1949: test sui freni, Gorges du Verdon, da sx: Lefebvrè, Pastier, Magés e Dascotte http://www.lesds.it/immagini_sito/uomini_citroen/Image14.jpg Bureau d'Etudes(シトロエンの研究開発部門の名称) http://www.lesds.it/immagini_sito/uomini_citroen/Image15.jpg ●トヨタも、これまでGMを先生にして自動車づくりを行ってきたが、いよいよGM的手法から離れる決断をしたのだろう。確かにGMは倒産したし、連邦政府資金を投じて再建した。しかし、また深刻な技術トラブルが噴出している。頻繁なモデルチェンジで、製品の問題点を洗い出さないまま次の製品を開発する。自分たちのつくった製品に責任を持たない体質が定着したのである。トヨタもアメリカ市場で相次ぐ製品トラブルに見舞われ、これまでの路線は無理だと判断したのだろう。だが、トヨタが長年続けた手法から脱却することができるかどうか。ここが問題だ。
02. 2014年4月29日 18:00:12 : nJF6kGWndY 好調であることは間違いなさそうだ http://jp.wsj.com/article/SB10001424052702303709304579531043336755938.html?reflink=wsj_redirect 2014年 4月 29日 16:45 JST テキサス州、1人1万ドル助成金―トヨタ北米事業移転 By MIKE RAMSEY AND JOSEPH B. WHITE [image] ASSOCIATED PRESS 加州さようなら。トヨタは本社機能をテキサス州に集約 　トヨタ自動車は28日、数年かけて北米事業を再編する計画を発表した。現在は販売、製造、金融に分かれている拠点をテキサス州ダラス郊外のプレイノの新本部に集約、約4000人を集結させる。 　この計画により、トヨタにとって最大の市場である米国での事業運営のあり方が、数十年ぶりに大きく変わることになりそうだ。また、3000人もの雇用を失うカリフォルニア州と約4000人の雇用が増えるテキサス州それぞれの政治経済に影響が及ぶとみられる。 　北米事業のトップ、ジム・レンツ氏は、新たな拠点に事業を集約させる決定について、約1年前、自身が現職についた直後に豊田章男社長と話した際に浮上したと述べた。 　レンツ氏によると、北米の販売部門本部は現在カリフォルニア州トーランスにあり、ケンタッキー、インディアナ、ミシシッピ、テキサス各州にある工場やミシガン州アナーバーの技術センターからあまりに遠い。また、製造拠点のあるケンタッキー州アーランガーは小さすぎるという。 　関係者によれば、トヨタはデンバー、アトランタ、ノースカロライナ州シャーロットなどに候補を絞った後、プレイノを選んだ。調査は不動産コンサルタント会社ジョーンズ・ラング・ラサールが担当した。レンツ氏は「テキサスに追い回されたわけではない」とし、「テキサスかカリフォルニアかという議論ではなかった」と述べた。 　カリフォルニアでは、事業環境や（高い）生活費が微妙な話題となっている。テキサス州のリック・ペリー知事が規制緩和や減税を約束して同州から雇用主を誘致しようとしているだけになおさらだ。 関連記事 トヨタ、米販売部門再編へ 　日産自動車は2006年、米国本社機能をカリフォルニアからテネシー州ナッシュビルに移転した。ホンダは昨年、一部の幹部をカリフォルニアからオハイオに異動させたが、米国の販売本部についてはロサンゼルス地区から移す計画はないとした。 　テキサス州はトヨタの移転に際し、誘致基金から4000万ドル（約41億円）を同社に提供した。10年前から続くこのプログラムの拠出の中でも特に大きな金額であり、1人当たり1万ドルは他のどの回よりも多い。シェブロンの従業員1700人をヒューストンに誘致した際の拠出は1人当たり約6800ドル、アップルの3600人をオースチンに異動させたときは同5800ドルだった。 　ペリー氏はインタビューで、「過去10年で最大の勝利だ」とし、「税金、規制、法律、教育面での10年越しの政策が、テキサスを勝利に導いた」と述べた。 　カリフォルニア州のジェリー・ブラウン知事はトヨタの決定自体には触れなかったが、同州に向けられた批判に言及。中国の自動車メーカー、比亜迪（BYD）とのイベントで、「当州には小さな負担、規制、税金の問題がいくつもある。だが、賢明な人たちは（州内で）それを解決する方法を見出している」と語った。 　トヨタの事業再編は、コストを削減し、北米事業を1つのまとまりとして運営していくための動きの一環だ。昨年までは、製造、販売、研究など各部門がそれぞれ本部とトップを抱えていた。 おすすめ記事 トヨタ「カムリ」改良―前回から3年未満 米で固定電話廃止の動き加速 GM、リコール訴訟を09年破綻保護措置で回避へ GM、リコール訴訟を09年破綻保護措置で回避へ ファイザーとイーライリリーのCDK阻害剤、乳がんに有望性示す ファイザーとイーライリリーのCDK阻害剤、乳がんに有望性示す 米政府、GMに補償基金設立の義務付けを＝議員

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