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世界販売、ルノー・日産連合で16年度1000万台 ゴーンＣＥＯ ［日経新聞ＷＥＢ］
2013/6/26 2:01
日産自動車と仏ルノーの最高経営責任者（ＣＥＯ）を兼務するカルロス・ゴーン氏は25日、日本経済新聞のインタビューに応じ、ルノー・日産連合で2016年度にも世界販売台数で1000万台を達成すると表明した。両社で共同買収を決めたロシア最大手アフトワズとともに新興国などで新車販売を伸ばす。トヨタ自動車や米ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）などとのシェア争いが激しくなりそうだ。
ゴーンＣＥＯがルノー・日産連合の販売目標を明らかにするのは初めて。同ＣＥＯは、日産グループが単独で世界シェア８％を目指す中期経営計画の最終年度である16年度に「グループ全体で1000万台体制を確立できる」と強調した。12年の世界販売台数は日産、ルノー、アフトワズの合計で約810万台。
競合大手ではトヨタが13年度のグループ販売で自動車メーカーとして初の1000万台超えを目指す。独フォルクスワーゲン（ＶＷ）とＧＭの12年度の世界販売実績も900万台を超えた。日産・ルノー連合を加えた４つの「1000万台クラブ」を軸に世界自動車産業の勢力争いが進みそうだ。
ゴーンＣＥＯは「新興国市場など地域的な拡大と高級車など品ぞろえの強化、電気自動車（ＥＶ）など新技術による市場開拓の３つの戦略を通じて販売台数を増やす」とした。日産は新工場設立などを通じて中国、メキシコ、ブラジル、タイなどでシェアを拡大する。来年にはインドなどに新興国向けブランド「ダットサン」を投入するほか、高級車ブランド「インフィニティ」の販売地域を南米、アフリカ諸国などにも広げる。
主力の欧州市場の低迷でルノーの足元の販売は苦戦。12年12月期に自動車部門は営業赤字に転落した。ゴーンＣＥＯは「ルノーの現状はあまり気にしていない。ルノーは中国に進出するが、同市場はすでに日産が開拓してくれている。（日産と中国で連携することで）販売台数も伸びていくだろう」とし、てこ入れ策に自信を見せた。
中核企業が明確なトヨタなどとは異なり、企業連合で1000万台体制を目指すメリットについてゴーンＣＥＯは「世界市場の多様なニーズに合致する製品を提供しやすい」と指摘。ただ「複数の文化を取り入れた組織を運営するのは非常に難しく、経営リスクも伴う」とした。
ルノー・日産連合の最大の課題はルノーと日産の両トップを兼務し、多国籍連合の「要」を担うゴーン氏自身の後継者問題といえる。同氏は「企業でも（ルノー・日産のような）アライアンスでも、原点を担った創業者は極めて重大な役割を占める」と指摘。「（自身の退任時に）株主に納得してもらえる経営チームを選ぶのは私の責務だ」と話した。
http://www.nikkei.com/article/DGXNASDD250L1_V20C13A6EA1000/?dg=1
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技術開発で他社と連携も ゴーンＣＥＯ一問一答 ［日経新聞ＷＥＢ］
2013/6/26 2:01
日本経済新聞のインタビューに応じた仏ルノーと日産自動車の最高経営責任者（ＣＥＯ）を兼務するカルロス・ゴーン氏との一問一答の詳細は以下の通り。
――世界の自動車業界で多くの提携が頓挫するなか、なぜルノー・日産連合は成功しているのか。
「過去14年間にわたり常に２つの原則を守ってきたためだ。１つは両社が異なるアイデンティティー、異なる経営陣、異なる株主を持つことを明確にしたこと。もう１つは『提携の相乗効果が両社にメリットのある形でなければならない』という原則を堅持してきたことだ。これまで経営判断が遅いなどの批判もあったが、自動車業界で成功したアライアンスはルノー・日産だけ。お互いのアイデンティティーを尊重しつつ、シナジーを追求してきたことがよい成果を生み出した」
――ロシアのアフトワズを含めたルノー・日産連合の2012年の世界販売台数は800万台を超えた。節目の１千万台突破はいつ達成できそうか。
「日産、ルノー両社の中期経営計画の最終年である2016年度末には達成できる。アフトワズを含めた各社の内訳についてはコメントしないが、16年時点で1000万台以上を販売する、自動車業界内の限られたグループに入るだろう」
――世界販売1000万台達成は、トヨタ自動車や独フォルクスワーゲン（ＶＷ）なども目標に掲げる。
「トヨタは日本企業であり、ＶＷはドイツ企業、ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）は米国企業だ。社内にそれぞれ優勢な企業文化がある。この点、ルノー・日産連合はフランス、日本、ロシア、インドなど様々な文化を複合したマルチカルチャーの組織だ」
「単一の組織は機動的な経営が可能になるなどのメリットはある。マルチカルチャーの組織を運営するのは難しくリスクも大きい。だが多様な組織は様々な角度から議論と検証がなされるため戦略の信頼性はより高まる。どちらが優れているかは短期的な時間軸では評価できない。世界の自動車市場がよりグローバルで多様になるなか、長期的にはこの多様性が優位性を発揮できるのではないか」
――成長のけん引役は新興国か。
「基本的にはそうだがそれだけではない。日産とルノーは同じ成長戦略を追求している。まず地理的な拡大だ。進出していない地域に進出する。第２は製品群の拡充。新興国向けのローコスト車の開発を加速している。日産は『インフィニティ』で高級車セグメントにも進出している。第３は新技術による成長だ。たとえば電気自動車（ＥＶ）などで新しい市場を拡大する」
――今後他社との間でルノー・日産のようなアライアンスを拡大する可能性はあるか。
「まずアライアンスとパートナーの違いを説明したい。アライアンスは株式持ち合いだけでなく役員派遣を伴う。長期的な関係にあるということだ。一方、パートナーも戦略的パートナーシップと通常のパートナーシップに分かれる。戦略的パートナーシップは少額の資本関係にある独ダイムラーとの関係がそうだ。通常のパートナーシップでは株式持ち合いや役員派遣はないが利害関係は共通している。軽自動車を共同開発する三菱自動車との関係がそうだ。パートナー関係ではある物事で合意できなければ別のパートナーを探せばいい。アライアンスはより長期的な関係だからそうはいかない」
「アライアンスの目的はスケールメリットの獲得だ。すでにルノー・日産はロシアのアフトワズを含めて800万台以上の販売規模がある。この段階では今以上のスケールを求めるのではなく、そのメリットを享受する活動に時間を費やすべきだろう。ただ（アライアンス拡大の）機会があれば検討はする。一方、大きな投資が求められる技術開発の場合はパートナーが必要になる場合もある。例えば独ダイムラーや米フォード・モーターと組んだ燃料電池車事業は好例だ」
――自動運転技術などで米シリコンバレーのハイテク大手とパートナーを組む可能性は。
「シリコンバレーのＩＴ（情報技術）大手との一対一の提携は正直うまくいくとは思わない。ＩＴ企業は１社の自動車メーカーだけとは組みたがらないからだ。自動車メーカーにとっては有望な技術を持つベンチャー企業に資金を拠出する方法が考えられる。これは我々がシリコンバレーに新拠点を設けた１つの理由でもある」
――ルノーが欧州市場で苦戦するなか、インドで生産する日産の「マイクラ（日本名マーチ）」をフランスにあるルノーの工場に移管することを決めた。今後同様の提携は増えるのか。
「新しいマイクラを生産するためにはインドにあるチェンナイ工場の拡張投資が必要だった。ただ、多くの自動車大手はリーマン・ショック以降、できるだけ投資を効率化しようとしている。マイクラはインドから欧州に輸出していたことから、投資効率化のため欧州域内の既存工場を有効活用するという選択肢が浮上した」
「確かにインドの生産コストは低いが、欧州への輸出に伴う関税や輸送費などを考慮すると欧州で欧州向けのマイクラを生産したほうが経済合理性に優れることが分かった。私は日産とルノー双方にとって利益のある取引しか認めない」
――日産とルノーの協力関係が強まっている。ルノーが日産の約４割を保有し、日産がルノーの15％を保有する資本関係を変える必要は無いのか。
「過去14年間で一度たりとも、保有株式の違いが日産とルノーの協業関係に影響を与えたことはない。ルノー４割、日産15％の資本関係は歴史上そうだからそのままにしているだけ。アライアンスの考え方に影響は与えていない。両社とも単独ではそれほど大きな会社ではないが、協力することで800万台体制を維持できている」
――ルノー・日産連合が成功している理由の１つにあなたの強烈なリーダーシップがある。後継者についてどう考えているのか。
「企業やアライアンスの創業者がそうであるように、新しい会社や新しいシステムを構築した際にその原点にいた人はその組織の成功に対して極めて重要な役割を占める。ただ、創業者がリタイアしたからといって会社が無くなるわけではない。それはアライアンスでも同じだ。株主が長期的に（後継者問題を）懸念するのも分かるが、今日、明日の問題ではない。25日の株主総会で日産の株主は私にさらに２年間の信任を与えてくれた。ただ、いつかその日が来たときに、株主が納得してくれる経営チームを選ぶのは私の責務だ」
http://www.nikkei.com/article/DGXNASDD250OA_V20C13A6000000/
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