真の狙いは約230万人の“小金持ち”名簿─。

　昨年11月、東証1部上場のパチンコメーカー・平和の傘下でゴルフ場運営会社2位のPGMホールディングスが、同じくゴルフ場運営会社最大手のアコーディア・ゴルフに敵対的買収を仕掛けた。

　ゴルフといえば、サラリーマン時代にゴルフ接待が必須であった団塊世代の象徴の一つだ。買収に成功すれば約130のゴルフ場に加え、今後の収益源としてターゲットにしている団塊世代を中心とした約230万人の“小金持ち”名簿が手に入ったが、必死の抵抗を試みたアコーディアが、配当金の大幅増配を打ち出したことなどにより、今年1月、不成立に終わった。

　様々な業界が“小金持ち”の多い団塊マネーを獲得すべく動き出しているが、最も派手な動きをしているのがパチンコ業界ではなかろうか。この動きは「団塊の世代をパチンコホールに呼び込もう！」という生易しいものではない。「パチンコ事業以外で団塊マネーを取り込み、それを収益の柱にする」という方針の下、相手の嫌がる敵対的買収などの行動も辞さない。

　なにゆえに軋轢を生じさせてまで異業種への進出を試みるのか。それは、パチンコ業界の市場規模縮小と関係がある。

3分の2に減った市場規模

1995年をピークに減り続けるパチンコホール店舗数　(出所)警察庁資料等よりウェッジ作成
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　警察庁が毎年公表している「ぱちんこ屋等営業所数及び遊技機別備付台数」によると、2011年12月末のパチンコホール営業所数は、前年の1万2479店から156店減少し、1万2323店となった。1995年の1万8244店をピークに、16年連続で前年比減少となっている。近年の推移を見れば、07年12月末時点の前年比1089店減少が最大で、それ以降、年々減少幅は縮小しているものの、減っていることには変わりない。

　12年末の店舗数も、毎月加盟店の調査を行っている全日本遊技事業協同組合連合会によれば減少する見通しとなっている。この数値は都道府県公安委員会における許可数を示しており、休業・開業準備中の店舗も含まれるため、実際に営業している店舗はさらに少なくなる。業界では、通常営業中の店舗は全国で1万1000店を割り込んでいるとの見立てもある。

　2000年代前半まで約30兆円の市場規模を誇ったパチンコ業界であるが、下部の表で示している通り、04年以降パチンコと関わりの深い法律の規制強化が打撃となり、現在では20兆円を下回る規模まで凋落している。パチンコホールの店舗数推移だけ見ても、そのことが裏付けられている。

“コンプガチャ”もライバルに

2004年以降パチンコ業界への規制が強化された　(出所)各種資料よりウェッジ作成
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　「“飲む、打つ、買う”という言葉は、もはや死語。最近の若い世代の動向を見るとギャンブルをする割合が減ってきたのではないでしょうか」都内でパチンコホールを経営する店長はそう嘆く。確かに、公営ギャンブルを運営する日本中央競馬会(JRA)を見ても、12年、15年ぶりに売上高が前年を上回ったが、11年までは14年間連続で減少していた。12年の前年比増は前年が東日本大震災の影響を強く受けていたためであり、実質的には98年から続く減少傾向に歯止めがかかっていない。

　要因として考えられるのは、可処分所得の減少はもちろんのこと、最近では、携帯電話やスマートフォンのゲームがギャンブル業界のライバルとの見方もある。ギャンブルは、射幸心を煽り、そしてそれを満たすことの繰り返しにより、人の心を取り込んでいくものだ。ケータイゲームでいうと昨今、未成年を含むユーザーに高額の利用料を支払わせることに繋がると問題視された、コンプリートガチャ(コンプガチャ)がその代表例である。

　「射幸心旺盛でパチンコホールの常連になる要素を持った若者が、コンプガチャ程度のドキドキ感で満足してしまっているようだ。若者がパチンコホールに足を運んでくれなくなることは、業界として将来的な不安要素の一つ」と業界団体幹部は危機感を露わにする。

　実際、パチンコホールは、「多くの企業の給料日である25日直後に加え、年金の支給日である偶数月の15日直後が最も繁盛する」(前出のパチンコホール店長)。このことからも、若い世代のパチンコ離れが顕著になっていることがわかる。先行きは極めて不透明である。

　とはいえ、パチンコ業界にはまだまだカネが有り余っている。メーカーでいえば、12年に年間を通じて最も売れたパチンコ台は、三洋物産の「CR大海物語2」で約25万台。続いて、京楽産業の「CRぱちんこAKB48」の約20万台である。パチンコの新台は1台あたり40万円前後でホールへ販売されるのが一般的であるため、1台40万円で計算すると、「CR大海物語2」は約1000億円、「CRぱちんこAKB48」は約800億円である。帝国データバンクによると、12年末時点で、製造業で年商1000億円以上の規模を誇る企業は454社しか存在しない。ヒットさえすれば、1機種1000億円を売り上げてしまうのがパチンコメーカーの恐ろしさである。

　パチンコホールに目を移しても、業界最大手マルハンの12年3月期売上高は2兆718億円となり4年連続で2兆円を突破した。当期純利益も238億円を確保している。第2位のダイナムを傘下に持つダイナムジャパンホールディングスは、12年8月に香港証券取引所へ上場を果たし、約160億円を市場から調達した。12年のパチンコ販売台数は約248万台。ピーク時の350万台という販売台数からすると、危機的状況にも見えるのだが、業界内でも淘汰が進んでおり、生き残った業者は大手企業を中心としてまだまだ勢いはあるといえる。

　平和は11年12月にPGMをTOB(株式公開買付)により連結子会社化したが、実はゴルフ場経営を手掛けるのは2度目である。

　前回は94年だった。当時の子会社である平和ローランドが世界的コースデザイナー加藤俊輔氏を擁して群馬県に「平和ローランドゴルフ倶楽部」をオープンさせた。しかし、ゴルフ場運営のノウハウがなかったパチンコメーカーには、そのコースを支えるだけの手腕はなかった。パチンコ関係者以外の利用客が伸び悩んだことなどにより、99年に子会社の株式とゴルフ場諸施設を平和の創業者であり、当時の大株主であった中島健吉氏へ売却した過去がある。

　「PGM買収時に平和の大株主であった石原昌幸氏が、『カネは出すがクチは出さない』と確約したため、現社長の神田有宏氏は経営を引き受けた」(業界関係者)そうだ。

　平和は過去の失敗を踏まえ、パチンコ業界以外から人材を登用することにした。実際、PGMには平和側から管理部門の社員が数人程度出向しているだけで、人材交流はほとんどない。石原氏は平和従業員に「パチンコもゴルフも時間を消費させることによって報酬を受け取るビジネスモデルとして共通するところが多い。パチンコ業界が縮小傾向の中、2つ目の事業の柱を創り出さなければならない」と説明しており、パチンコ事業とは一線を画す方針だ。

　異業種に進出しているのは平和だけでない。セガサミーホールディングスは、12年2月にRHJインターナショナルが保有する「フェニックス・シーガイア・リゾート」(宮崎県宮崎市)運営会社の全株式を取得し、子会社化することについてRHJインターナショナルと合意し、株式譲渡契約書を締結、3月に子会社化した。セガサミーはこの買収によって複合レジャー施設を運営し、時間に余裕のある団塊世代への長期滞在型サービス提供を模索する。

　しかし、こんな声もある。「4億円という破格の株式取得価格に飛びついたようでした」あるセガサミー社員は当時をそう振り返る。フェニックスリゾートに対する借入返済目的で、約54億円の貸し付けを同時に行っているが、合計しても60億円にも届かない。複合レジャー施設の運営ノウハウの蓄積こそ目的の一つだったことは確かだが、「上層部としては、買収してから考えるということだったのですが、買収から1年が経とうとしているにも関わらず、目新しい動きはありません」(前出の社員)というのが現状のようだ。

　そうした状況の中、13年に入ってからも、韓国の釜山広域市が実施した複合レジャー都市「センタムシティ」開発計画に公募入札し、落札している。ここでもまたノウハウの吸収を狙う。

　実はセガサミーにも、過去ゴルフ場経営に失敗した平和と同じく、カジノ構想を含む複合レジャー施設計画を実現させようとして失敗した過去がある。07年、横浜市のみなとみらい21地区で、当時の中田宏横浜市長と組んで大規模開発を計画した。しかし、リーマン・ショックや法律の壁など障害が次々と発生し、断念していたのだ。平和もセガサミーも“リベンジ”となるか注目だ。

まだまだ続く異業種荒らし

　ノウハウはないが、資金だけは豊富にある、というパチンコ業界が、他の業界を荒らし回っていることについて、警戒感の広がりとともに問題視される向きが強まっている。たとえ黒いものでもトップが白と言えば白になるパチンコ業界の常識に変わりがないということも問題だ。

　パチンコ業界は上場している企業が存在するとはいえ、まだまだ不明瞭な点が多い業界である。パチンコホールにおける換金行為は言うまでもなく違法であり、“三店方式”という仕組みを利用してグレーゾーンで営業をしているに過ぎない。

　そうした組織に一般企業が飲み込まれることになるので、軋轢が生じるのは当たり前だ。セガサミーは、03年にパチンコメーカーのサミーがゲームメーカーのセガを買収して誕生したが、未だに、旧セガ社員の中には、旧サミーの企業体質に拒絶反応を示す人も少なくないそうだ。

　冒頭で触れたように、平和傘下のPGMによる敵対的買収劇から身を守ったアコーディアも、13年3月期末の配当を前期末の1200円から5500円にまで引き上げざるを得ない状況になった。TOBは不成立に終わったものの、混乱に乗じて今年1月にアコーディア株を買い占めた村上世彰氏と関係の深い投資会社「レノ」との攻防を含めて、今後アコーディアに財務的な影響を与えることは必至だ。

　マルハンが介護業界へ進出するという噂もあるように、平和、セガサミーのほかにも、異業種へ進出を目論むパチンコ関連企業は多い。なりふり構わぬパチンコ業界の行動に異業種が翻弄されるのは、まだまだこれからである。

◆WEDGE2013年3月号より

　巨額脱税の疑いで東京地検特捜部が捜査中の「丸源ビル」は、消火器を設置しないなど火災予防が不十分だとして、消防法違反などの疑いでも消防当局の追及を受けている。

　昨年の立ち入り検査（査察）で、東京・銀座と福岡・小倉のビル計１７棟に、計２１１項目の違反が判明。東京消防庁は今年１月、是正命令を出したが、改善されなければ刑事告発される可能性もある。

　スナックなど十数店舗が入る銀座の「丸源第１４ビル」。ある店舗では、外付けの避難階段につながる非常口がベニヤ板で塞がれていた。消火器が備え付けられていないフロアもあり、このビルだけで消防法や建築基準法の違反が１９項目あった。

　店舗関係者は「丸源に早く直してくれと申し入れているが、何もしてくれない」とこぼす。東京消防庁が昨年１〜３月、銀座の丸源ビル７棟を検査したところ、避難経路にテーブルや椅子を置いていたり、非常口への誘導灯がなかったり、消防法などの違反項目が１００以上に上ったという。

（2013年3月13日20時28分 読売新聞）

横領も売上を抜くことも、
最初はちょっとした金額

 先日、東京・銀座の不動産会社「丸源グループ」の社長が、脱税の容疑で逮捕されました。グループの賃料収入の管理などを行う中核会社が、設立と精算を繰り返し、東京地検特捜部と東京国税局は、経理実態を不透明にし、税務調査を逃れる意図があったとみて調べています。

 これ以上の詳細は不明ですが、この事件から、3つのことが読みとれます。

（1）売上を抜いてはいけない
 経営者が絶対にやってはいけないことの1つです。今回は28億8000万円もの所得を隠し、約8億6000万円もの脱税をしたといわれています。この大部分が売上（賃貸料）をなかったものとしたそうです。このように「売上を抜く」と言い逃れができません。

 横領も売上を抜くことも、最初はちょっとした金額でしょう。その金額がどんどん大きくなり積み重なっていったことが予想されます。金額の大きさに関わらず、「絶対にやらないこと」として意識しておきましょう。

今回の事件は、
経理の力を「悪用」した例

（2）罰金・ペナルティが大きい
 今回の場合、もちろん罰金（ペナルティ）がかかります。通常の延滞税（原則、年率14.6％）に加えて、重加算税という罰金が科せられます。重加算税は、追加納税額の35％です。

 今回の例であれば、延滞税を含めた罰金の総額は4億円ほどと予想されます。脱税額の約半分を追加納税しなければいけないのです。さらにこの4億円は、当然経費に落とすことができません。脱税のペナルティは非常に大きいものなのです。

（3）経理という武器を振り回さない
 今回は、売上を抜いただけではなく、複数の会社を使い分ける、設立・解散を繰り返すなどの策を使っていたようです。社長は、経理全般を1人でやっていたという話も聞きますし、税理士に指示をしていたという話もあります。

 この社長は、「経理」（経営管理）をわかりすぎていたのです。会社を潰さないために、経営に役立てるために経理を学んだはずが、その経理の力を間違った方向に使ってしまいました。「経理」はそれだけ強力な武器になり得るのです。これから「経理」を学んでいく上で、重々心しておいていただきたいことです。

（次回連載は未定です）

『社長！「経理」がわからないと、あなたの会社潰れますよ！』の著者、
井ノ上陽一氏による刊行記念・著者セミナーのご案内
日 時 ： 2013年3月26日（火）
時 刻 ： 19時開演（18時30分開場） 20時30分終了予定
会 場 ： 東京 ダイヤモンド社 本社ビル9階セミナールーム
住 所 ： 東京都渋谷区神宮前6−12−17
料 金 ： 入場無料（事前登録制）
定 員 ： 60名（先着順）
主 催 ： ダイヤモンド社
お問い合わせ先： ダイヤモンド社書籍編集局
ＴＥＬ ： 03-5778-7294（担当中島）
E-mail:nakajima@diamond.co.jp

第2回】 2013年3月14日　村井直志 [公認会計士],安本隆晴 [公認会計士・税理士、株式上場準備コンサルタント]
なぜ、数字だけを見てはいけないのか？
成功する会社は「理念」が大事！
先行きが見通せない時代に、確実に実績を叩き出す会社は他の会社と何が違うのか。『ユニクロ監査役が書いた 強い会社をつくる会計の教科書』の安本隆晴氏と、『強い会社の「儲けの公式」〜ＡＫＢ48、ユニクロから青山フラワーマーケットまで、あのビジネスはなぜ成功しているのか』の村井直志氏の公認会計士対談。会計士だけが知っている強い会社の秘密、実は「経営理念」が重要だったのです。

利益だけを意識しても
「強い会社」にはなれない？

村井 決算数字が良ければ企業の評価は上がりますが、財務指標ばかりを意識していると必ず弊害が起こります。本当の意味でも健全な経営をしている企業、つまり「強い会社」とは、数字を良くするだけでなく、確固たる経営理念や、企業としての高い志を持っていることが重要だなと思うんです。京セラ創業者の稲盛氏はＪＡＬ再建にあたり、まず幹部社員の意識改革を最優先したこともうなずけます。

 例えば、私の本『強い会社の「儲けの公式」』で紹介した青山フラワーマーケットには、（1）成長、（2）チャレンジ、（3）お客様への貢献、という3つのルールがあり、これらはバランス・スコアカード（Balanced Scorecard）の理論に通じています。財務の視点とともに、学習して成長する気持ちや業務に対する意識を向上させ、顧客満足度を上げていく。こういった財務以外の視点を持つことで、結果として売上や利益にしっかりつながっていくわけです。

安本隆晴（やすもと・たかはる）公認会計士・税理士。株式上場準備コンサルタント。1954年静岡生まれ。1976年早稲田大学商学部卒業後、朝日監査法人（現・あずさ監査法人）などを経て、安本公認会計士事務所を設立。1990年（株）ファーストリテイリング（旧・小郡商事）の柳井正社長と出会い、以降、株式上場準備コンサルタント・監査役として、同社の躍進を会計面から支えてきた。現在、アスクル（株）監査役、（株）リンク・セオリー・ジャパン監査役、（株）ＵＢＩＣ監査役、（株）カクヤス監査役、中央大学専門職大学院国際会計研究科特任教授でもある。著書に『熱闘「株式公開」』『「ユニクロ」！監査役実録』（ともにダイヤモンド社）、『数字で考えるとひとの10倍仕事が見えてくる』（講談社）、『火事場の「数字力」』（商業界）など。柳井正著『一勝九敗』『成功は一日で捨て去れ』（ともに新潮社）の編集にも携わった。
安本 そう思いますね。ユニクロの基本は、「made for all」という言葉に全部集約されています。文字通り、年齢層などのターゲットを決めずに、全ての人に向けてつくっています。

 アップル社のジョブズ氏は、「みんなが使える素晴らしい商品をつくれば必ず売れる」と言っていますが、ユニクロの「made for all」もそれとよく似ていると思います。

村井 先日、新聞記事に掲載されたイチロー選手のインタビューが印象的でした。誰かの「ために」というよりも、誰かを「思い」何かをするほうがいい。見返りを求めることもなく、そこには愛情が存在しているから不幸な結果になることは少ないと語っていました。このイチローの哲学は、企業の経営理念にも通じるものだと思いましたね。

安本 成功した経営者の方々とお話をすると、みなさん経営哲学をしっかり持っているのが分かります。
最近、サイゼリヤ創業者の正垣氏の著書を数冊読みましたが、彼は「本当にお客様のためになるのか」という視点を常に持ち、低価格メニューで飛躍的に店舗を拡大させてきました。原価を下げたら売値も下げる。これを継続して実行していくのは簡単なことではありません。

 また、テーブルをきれいにする拭き方のマニュアルをつくったのも、店員全員が正垣氏の言う“きれいの定義”を共有するのが目的でした。行動基準を細かく決めれば、店員たちも徹底してできるようになるからなんですね。

ユニクロは「接客しない」!?
顧客の視点からサービスを考える

村井 それで思い出しましたが、ユニクロでは、ジーンズをたたむ枚数が1分間に7枚と決まっているそうですね。6枚なら1枚10秒の計算ですが、ちょっと頑張れば7枚を達成できると。目標設定が上手いなと思いました（笑）。

安本 どうなんでしょう。最近はそういう細かいところまではタッチしていないので分かりませんが（笑）。ただ、ユニクロには「こちらから積極的には接客しない」という前提があります。私も柳井さんも接客が苦手なところで意見が一致して、最初のころにそう決めました。

村井直志（むらい・ただし） 公認会計士。中央大学商学部会計学科卒業後、税務事務所、大手監査法人、コンサルティングファーム、上場企業役員などを経て、公認会計士村井直志事務所を開設。株式会社東朋ＦＡ取締役。日本公認会計士協会東京会にてコンピュータ委員長のほか、経営・税務・業務の各委員会委員、独立行政法人中小企業基盤整備機構にてＩＴ推進アドバイザーなどを歴任。会計をビジネスコミュニケーションツールとして活用し、数字を駆使して、クライアントの経営改革支援を行う。各種講演、著作活動なども積極的に行っている。主な著書に、『決算書の50％は思い込みでできている』、『会計ドレッシング10episodes』、『会計直観力を鍛える』（ともに東洋経済新報社）などがある。
村井 小売業では珍しいですよね。

安本 もちろん、お客様に聞かれたら誠心誠意でお応えする。それ以外は、こちらからは声をかけずに、とにかく売場がきれいな状態を保つこと。お客様がその場を離れたら、商品を素早くたたみます。そうすることで、常に気持ちよく買い物をしていただける。スタッフ全員がそういったことを理解して実行し、それをマニュアル化してきました。

村井 先ほどお話した青山フラワーマーケットの場合も、顧客の視点を持っていろいろ工夫していて、中でも商品の仕入れを店長の権限で行っている点は上手いなと思いました。店長はお客様と接し、何が売れるのか、何を欲しがるのかを熟知している。現場に立つ店長が仕入れをすることで廃棄率が下がればそれだけ売上・利益も上がる、という仕組みができています。

安本 その仕組みでは、店長の能力がカギになりますね。売るのは上手いけれど仕入れが下手な人もいれば、売るのは苦手でも仕入れの才能がある人もいるからです。両方を得意とする人はあまりいませんから難しいところですが、いい人材を集めて成功させているのでしょうね。

 会社の理念によって社員たちは動きます。会社を経営するには、自分の会社は何が得意なのか、誰に喜んでもらいたいのか、何をどういう風に売っていくのか、そういうことを常に考えなければいけない。受動態から能動態の経営に変えなければ生き残れない時代になりました。

村井 会社が伸び悩んでいるといった会社は、そういった基本に立ち返ってみるといいですよね。

決算書を読めない経営者は多い!?
経理に任せっぱなしではダメ！

村井 極端に言えば、経営者になろうと思えば誰でもなれます。もちろん、会計の知識もあり本当に経営のできる社長もいますが、そうでない人も多いのではないでしょうか。だから、実際の経営にフィードバックできない。

安本 私もそう思いますね。経営者なら決算書が読めると思われがちで、損益計算書は何とか分かるけれど貸借対照表（Ｂ／Ｓ）を読めない人は多いです。

村井 ええ、売上と利益をチェックしても、損益計算書（Ｐ／Ｌ）とＢ／Ｓがつながっていることを理解していない人が多い。期首、期末の棚卸資産がＢ／Ｓに載っているなんて思っていないのです。そんな感じではいくら「強い会社」に変えようとしてもダメでしょう。

 ＪＡＬ日本航空の再建に尽力された稲盛氏は、会計の基本ともいえるモノとお金の動きに非常にこだわっています。こうした当たり前のことが、会計情報の基礎として生きた経営を支えているのだということが分からず、ないがしろにされてしまっている。

 そもそも経営するとは、英語で言えば「manage」。つまり、変化の激しいマーケットや顧客ニーズを捉えて的確に判断し、上手く切り盛りしていくことです。

 そのためには、日常の実務から「生きた数字」をデータとしてしっかり収集していくことが重要になってくる。例えば実際の在庫と帳簿の数字が合っているのかとか、当たり前のことを真剣に積み重ねていくことが、決算書を根本から理解することにもつながると思うんです。

安本 誰でも経営者になれるのはいいことですが、志や熱意を持って本気で経営するわけですから、基本的な知識は身につけておくべきですよね。会社を起こす際には会計の基礎講座を1日受ければ設立登記できるなど
、ちょっとしたルールを設けるといいのではないでしょうか。

村井 それはいいアイデアです。数字が大事なことは分かっていても、経営者になってからではなおさら勉強する一歩が踏み出せないこともあるのかもしれませんね。

 でも日本人にとっての日本語と同じように、会計は経営における共通言語。経営者なら、コミュニケーションツールとしての会計数字を知っておかなくてはいけません。

社長が数字をわかっていれば、
不正会計も早期に見抜ける！

安本 これまでたくさんの会社を見てきましたが、経理や財務の重要性をわかっていない経営者は多いんです。そういう会社は社内に経理・財務専門の担当者がいないので、月次決算はほとんど税理士の先生任せになってしまう。経営者に会計の知識がなければ、不正が行われていても発覚しにくくなりますよね。

村井 その通りですね。私が一昨年出した『会計ドレッシング 10episodes』（東京経済新報社刊）では粉飾・横領の見抜き方を詳しく解説しましたが、少し会計の知識があれば、もっと早く発覚したのではないかと思うようなケースは多いですよね。

 今回執筆した本でもオリンパスの不正会計のカラクリを紹介していますが、オリンパスの場合もしっかり数字に表れていました。オリンパスが買収したベンチャー企業の事業計画概要を見ると、数字の上では5年間で当期純利益がマイナス500万円から42億円に伸びるとなっていました。数字をしっかり見られる人なら、どう考えてもこの数字は「おかしい」と疑問を抱くのが自然です。
ところが、知識がないとそういう疑問も浮かばずに数字が素通りしてしまう。

安本 最低限必要なのは、いくつかアンテナを張り巡らせて、肝になる数字だけは抑えておくことですね。例えば、現金預金の日々の残高を重視している人は、1億円を割ったら危険信号だと察知して行動するとか。

 その一方で、現場に目を向けることも忘れない。社員がニコニコ元気に働いているかなど、数字以外の指標も大切ですから。経営者は、その両方を備えているのが理想的ですね。

村井 私も会社訪問すると、経理の人たちが元気よく働いていないのが気になりますね。この会社は大丈夫かなって（笑）。やっぱり儲かっている会社は社員たちも明るくて元気があるように感じます。昔はそういう財務以外の強さをもった会社が多くありましたね。

                （次回の更新は3/21（木）予定です）
                        取材・文 佐藤祥子

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