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全国民必読 第1部 日本発 大恐慌の可能性パナソニック・ショックの内実
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/34091
2012年11月19日（月）週刊現代 ：現代ビジネス
置いていかれたニッポン 世界の経済はルールが変わっていた!
新興国バブルやエコポイント制度によってもたらされた好業績は瞬く間に消えた。白日の下に晒された日本企業の裸の実力。世界経済のルールが変わったが、日本だけが、それに対応できずにいる。
■経営判断を間違えたのは誰か
日本を代表する名門・パナソニックに〝万が一〟のことがあれば、影響が及ぶのは32万人のグループ社員にとどまらない。下請けや取引先など関連会社は当然のこと、日本の証券市場全体、さらには金融機関にも強烈なインパクトを与えることになる。
「欧州はもちろん、中国、米国の株価も調整局面に入ったこの時期にパナソニックのような日本を代表する企業の株価が暴落すると、日本経済の底が抜けるおそれがあります。海外の製造業にも大きな影響を与え、日本発の恐慌の引き金を引く可能性さえある」(外資系証券会社アナリスト)
11月初旬、そんな「悪夢」が現実になりかかった。
10月31日にパナソニックは、昨期に引き続き7650億円という巨額の赤字になる見通しを発表した。2期連続で計1兆5000億円という額もさることながら、津賀一宏社長の口から「当社は負け組」という言葉が飛び出したことが、市場関係者、パナソニック社員にショックを与えた。
「残念ながら当社はこの領域(デジタル家電)で『負け組』になっているといわざるをえません。
当社は20年ほど前から『低成長・低収益』という状態が続いてまいりました。これはまさに普通ではない状態であり、このことをしっかり自覚するところからスタートしなければならないと考えております」
この会見の直前、大阪府門真市にあるパナソニック本社の多目的ホールには、幹部社員が集められていた。津賀社長は衛星放送(パナ・サット)を通じて、全国の幹部社員に巨額赤字と63年ぶりの無配転落を告げた。
パナソニック中堅社員がこう話す。
「社長が『負け組』という言葉を使ったことに、現場はがっくりきています。『負け組』にしたのは、誰の責任なんだと。それは経営陣でしょう。社員に危機感を共有させようとしたのかもしれませんが、あれでは株価が下がって当然です」
BNPパリバ証券投資調査本部長の中空麻奈氏もこう指摘する。
「負け組という言葉を使うなら『いまは負け組だが、今後はこの分野にシフトするので勝ち組になるはずだ』というべきでした。少なくとも、あの言葉を聞いた社員は自信とやる気をなくしたはずだし、市場もあれで落胆しました」
決算発表の翌日、パナソニック株はストップ安まで暴落。市場は〝パナソニック・ショック〟に揺れた。
11月2日には米スタンダード・アンド・プアーズがパナソニックの格付けを2段階引き下げ、トリプルBにすると発表。その後も株価は下げ止まらず、37年ぶりの400円割れとなった。
時価総額は1兆円を割り、9600億円まで下落。中韓台の新興メーカーにまるごと呑み込まれる買収リスクさえ語られ始めた。
それにもかかわらず、津賀社長があえて「負け組」という言葉を使った真意はどこにあるのか。
'00年代前半まで好調だったパナソニックの業績に転機が訪れたのは、プラズマテレビに傾注したテレビ事業の不振と、三洋電機買収に伴う莫大な出費だ。
「要するに前任者である中村―大坪体制の経営判断が誤っていた。この二人がいわば元凶です」
と言うのは、経済ジャーナリストの井上久男氏だ。
「世の中、デジタル化が進んで、複数の企業で分担して製造する仕組みになっているのに、パナソニックはすべて自社生産にこだわり、プラズマテレビに目いっぱい投資してしまった。その時点でプラズマと液晶では、液晶のほうが圧倒的にシェアを拡大し始めていたにもかかわらずです。尼崎にプラズマテレビの巨大な工場をつくったけれども、結局、工場は一部休止に追い込まれてしまった。
パナソニックにとってテレビ事業は歴代社長を出してきた聖域で、それだけに抜本的なテコ入れはできなかった。膿が相当たまっていたわけです。津賀社長はババを引かされたという見方もできます」
前会長・中村邦夫氏。長く「パナソニックのプリンス」と呼ばれ、'00年に社長就任。構造改革を推し進め、V時回復を成し遂げた名経営者と謳われた。
'06年に大坪氏に社長を譲ったが、会長となったあとも権勢を振るい「天皇」とまで呼ばれた。松下・ナショナルという名前を捨て、パナソニックにブランド名を統一。三洋電機の合併、松下電工のTOBによる完全子会社化など、次々と重大な経営判断を下した。
それらの判断の是非がいま問われているのである。
■絶対権力者を否定する
中村氏がプラズマテレビに賭けた背景には、地デジ化やエコポイント制度の追い風もあった。
「プラズマディスプレイを製造する尼崎第三工場が稼働した'09年に家電エコポイント制度が始まりましたが、その頃は毎月の薄型テレビ需要は前年比1・8倍ほどで、フル生産しても間に合わないくらいでした。しかし、'11年3月にエコポイント制度が終わると、急激に需要が減ってしまったのです」(同社元幹部)
だが、パナソニックは海外需要を見込んで増産態勢を継続。そこに円高の逆風に遭い、さらにサムスン電子など韓国メーカーとの価格競争で完全に打ち負かされてしまったのである。
社内で、誰もモノ申せない絶対権力者だった中村氏のクビに鈴をつけたのが、現社長の津賀氏だった。尼崎第三工場の閉鎖を直言し、これがOBらにも評価されて今年2月に社長就任が決まった。10年以上に及んだ「中村時代」は、ようやく終わりを告げたのだ。
津賀社長本人が今年3月の本誌インタビューで、過去の戦略の誤りについてこう話している。
「テレビをどんどん作り続けると、値段がどんどん下がる。アメリカではスーパーマーケットでテレビが売られていて、バナナやティッシュと一緒に、テレビがワゴンに入れられて、レジに持っていかれるという世界になっていったんです。そしてテレビは売れば売るほど赤字が出てしまうことになった。
では、どうすればテレビの収益が最大になるのかという視点で考え直すと、工場をフル稼働させるということを前提にせずに、キャパが大きすぎる部分については止めて、売れる工場は売る。根本的なメスを入れる経営判断をみんなでしたということです」
パナソニックがプラズマ事業に投下した資本は、のべ6000億円とも言われる。だが、3年で半値となる薄型テレビ市場で利益を出せず、巨額の投資は果実を結ばなかった。
当時の経営トップの見通しの甘さは、三洋電機買収にもうかがえる。
買収した三洋電機の電池事業の事業縮小で発生した減損処理(のれん代)として第2四半期決算では2378億円を計上。元松下電器本社研究所所長で、現在、技術コンサルタントの西野敦氏がこう言う。
「元々三洋電機のソーラーパネルは寿命が短く、買収しても成果が期待できないことは技術屋なら誰でも知っていたことです。買収以前、全松下のソーラーを集結させ、事業継続か中止かを検討しましたが、安い中国製品が登場して国際価格が半分以下になったために、この分野からすべて撤退した経緯があります。ソーラーが儲からないことは常識なのに、三洋電機買収を決めたパナソニックの経営トップは、勘が鈍っていたというほかありません」
今回、津賀社長があえて巨額の赤字計上という「ショック療法」に踏み切ったのは、中村時代との決別というメッセージが込められている、と元幹部は言う。
パナソニックのみならず、日本の家電メーカーは革新的な商品を生み出すことができずに、世界的な競争のなかで埋没している。本来ならば淘汰されるべき日本の家電メーカーが、それでも今まで生き残ってこられたのはなぜか。その背景には、日本市場という〝ぬるま湯〟があった。
日本の家電メーカーは、消費者が望む以上の機能やクオリティをつけて半年ごとにモデルチェンジを繰り返してきた。ある家電量販店幹部がこう語る。
「これまで日本の消費者はモデルチェンジにつきあって買い替えてくれていました。それゆえに日本の家電メーカーは海外で売ろうとするときも、国内の〝ぬるま湯〟市場を対象とした戦略から頭を切り替えることができなかった。どこが変わったのかわからない新商品なんて、海外のシビアなユーザーには見向きもされませんよ。国内向けの新商品開発に力を入れるから、国際競争力が著しく低下してしまったんです」
現在、パナソニックが新機軸として打ち出しているのが、「スマート家電」だ。スマートフォンと白物家電の連動が売りだというが、洗濯機に入れる洗剤の量をスマホで操作できることに、魅力を感じる消費者がどれほどいるというのか。消費者のニーズとかけ離れた製品開発に資材を投入する日本のメーカーが、食うか食われるかの海外市場で勝てるはずもない。
津賀社長はこうしたパナソニックに変化をもたらす〝改革の旗手〟となることを目指す。大阪大学生物工学科出身で、営業もわかる技術者として、社員、OBからも期待が高い。'90年代に松下電器の副社長を務めた水野博之氏がこう語る。
「あの決算発表の会見で彼から『負け組』という言葉が出たことを僕は評価しているんですね。幸之助さんを思い出しましたわ。オヤジ(松下幸之助氏)も危機感をあおる人でしたからねえ。『会社は傾くと、潰れるまで、あっという間や』と言うてはりました。いまのパナソニックはまだまだ体力も余裕もある。でも、津賀君はああやって社員の危機感をあおろうとしている。テレビ事業のリストラができたということは、技術屋でありながら、芯の強い経営センスがあるということ。若いのに、なかなか大した経営者ですよ」
パナソニックの社内報『ワン・パナソニック』(10月号)でも津賀社長は「危機感の共有はまだまだ」「殻を打ち破ろう」と、社員の「意識改革」を促している。
■日本の技術が盗まれた原因
同社は今後、脱単品経営を目指し、多様な電気機器をパッケージで売り込む戦略といわれる。だが---。
「同じ総合家電でも日立はインフラ事業や発電所などの重電分野にシフトして成功しています。これに対してパナソニックは、住宅周りの環境、エコ、スマート分野などの複合事業へと転換できるかどうか。正直、まだ未知数です」(経済部出身の全国紙論説委員)
パナソニックは現在、大規模なリストラ案こそ発表していないが、それでも社内向けイントラネットでは常時「転身制度」が紹介され、社外への転職を促す「ネクストキャリアセミナー」の案内が告知されている。コストカットのために、一人でも多くの社員に自主的に出ていってもらいたいというのが本音だろう。
「今後は人員削減など、一層のリストラに加え、不採算部門の売却も避けられない。そうした部門にいる社員はパナソニックには残れません。なのに、社内には危機感があまりないのが問題です」(別の中堅社員)
パナソニックが直面している危機は、日本の製造業全体の問題でもある。高い技術力を誇るはずの日の丸メーカーが、後発の中国や韓国メーカーにいとも簡単に追いつかれ、引き離されてしまうのはなぜか。
看過できないのは、海外への技術の流出である。
「韓国などの海外メーカーは、窓際に追いやられた日本の技術者を3年で1億円といった好条件で引き抜いていきました。こうやって短期間で技術を獲得するサムスンのようなやり方を、野放しにしていていいのかという問題があります。企業が持つ技術をいかに守るかは、一企業の問題を超えて、日本の国際競争力を維持するうえで重要な問題です」(前出・中空氏)
優秀な技術者をいとも簡単に海外流出させてきたツケが、ここにきて回ってきたとも言える。カリフォルニア州立大学の吉田耕作名誉教授はこう警鐘を鳴らす。
「日本企業はバブル崩壊以降、安易にクビ切りを進めてきました。それまでは、天然資源のない国で唯一の資産ともいえる人材に巨額の投資をして、大事な知的財産を蓄積してきたのです。そういう意味では、いまの製造業の苦境は、'90年のバブル崩壊から始まっていたと言えます。
リストラによって短期的には収益を確保できたかもしれませんが、優秀な人材を韓国や中国に引き抜かれた企業が長期的に成長できるはずがない。これは民間の知的財産が海外に流出しているというレベルの話ではありません。国家の基盤を損ねてしまうかもしれない極めて危険な状態です」
今回の巨額赤字について、津賀社長側近は、「劇薬が効きすぎた」と言っているという。危機感を再生のバネにするはずが、「本当に危ないのか」と額面どおりに受け止められて社債や株価が暴落したからだ。
もはやパナソニックといえども「不沈艦」とは言えない。戦略を誤れば、「不測の事態」に突入する可能性さえある。そのとき日本経済が受けるダメージは計り知れない。世界に波及する、危機の幕開けとなるだろう。
「週刊現代」2012年11月24日号より
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