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ルネサス、希薄な危機意識
2012年11月8日（木） 阿部 貴浩 、 白石 武志
ルネサスエレクトロニクスの経営が迷走している。官民ファンドによる買収提案にも、経営陣は沈黙したまま。危機意識の薄さが、企業価値を傷つけている恐れはないか。
過去最悪の赤字決算にもかかわらず、トップがメッセージを発信しないという経営感覚が、迷走ぶりを印象づける記者会見だった。
4〜9月期決算を発表するルネサスエレクトロニクスの佐川雅彦・執行役員
経営再建中の半導体大手、ルネサスエレクトロニクスは10月29日、2012年4〜9月期の連結最終損益が1150億円の赤字になったと発表した。本業の儲けを示す営業損益が233億円の赤字になったことに加え、国内での早期退職優遇制度の実施に伴う特別損失を約840億円計上した。半期ベースで見た赤字額としては過去最大だ。しかし、決算会見の壇上に赤尾泰社長の姿はなかった。
ルネサスを巡っては、官民ファンドの産業革新機構を中心とする企業連合や、米系投資ファンドのコールバーグ・クラビス・ロバーツ（KKR）が出資交渉中であることは周知の事実。ルネサスの大株主であるNECの遠藤信博社長は、10月26日に開いた決算会見で「産業革新機構から会社として説明は受けている。資金の余力はあった方がいい」と述べたうえで、「判断するのはルネサスの経営陣だ。蘇るためのプロセスをしっかりと見守っていく」とコメントしている。
大株主からも意思表示を求められた格好だが、決算会見に出席したルネサスの佐川雅彦・執行役員は「（一連の報道は）当社から発表したものではない」として、産業革新機構などとの交渉に関するコメントを拒否。資本増強策についても「いろいろな観点から検討していく」と言葉を濁し、明確な方針を示すことはなかった。
綱渡りが続く資金繰り
ルネサスの手元資金は9月末時点で700億円弱と半年前の半分近くまで減少している。10月1日付でNECなど大株主3社と主力取引行4行から総額970億円の資金支援を受けて当面の危機は脱したが、フリーキャッシュフローは赤字から抜け出せず、資金繰りはなお綱渡りが続く。自己資本比率は13％と半年前の半分程度の水準で、財務の再建は喫緊の課題になっている。
ルネサスが9月に募集した早期退職優遇制度には想定を2000人程度上回る7446人が応募した。固定費の削減にはつながるが、グループ全体の2割近い急激な人員削減は両刃の剣だ。残った従業員の残業時間を増やしたり、期間工を採用したりすることで業務への影響を最小限に抑えるというが、既に売却や譲渡を表明している工場の従業員は忠誠心を保てるだろうか。品質低下や納期遅れなどが発生すれば、競合他社への顧客流出などを招く可能性もある。
米インテルの2012年7〜9月期決算が減収減益となるなど、世界の半導体景気が曲がり角を迎えているにもかかわらず、ルネサスが今回、2013年3月期の業績計画を据え置いたことにも疑問符がつく。
同社は2013年3月期に通期で210億円の営業黒字を予想している。単純計算すれば、下半期で443億円の営業黒字を稼がなければならない。半期ベースで3期連続で営業赤字が続くルネサスにとって、簡単に達成できる数字ではない。
しかも、ルネサス経営陣は2013年3月期の業績予想について「欧州の債務・金融問題の長期化などが業績に与える影響を慎重に精査し、修正が必要となった場合には速やかに公表する」としている。危機的な状況に直面しているはずなのに、対外発表している現在の業績予想が必達目標だという覚悟があるわけでもなさそうだ。
29日の会見では、業績不振の理由を外部要因にばかり求める経営陣の態度に業を煮やした1人の記者から、「あなた方は何が起これば経営責任を取るのか」との厳しい質問も飛んだが、佐川執行役員らがその質問に答えることはなかった。
阿部 貴浩（あべ・たかひろ）
日経ビジネス記者。日本経済新聞で中堅・ベンチャー企業部や証券部、名古屋編集部などを転々とし、2011年春から日経ビジネス編集部の片隅に席を見つける。製造業とのかかわりが長く、自動車や機械、造船など「物づくり企業」を幅広く担当。メーカーのおじ様方と飲みに繰り出しては経済実態とかけ離れた円高に憤り、震災復旧の苦労話に涙ぐむ。いつの間にやら会社近くの「六本木･麻布」より「神田・新橋」を好むようになった。
白石 武志（しらいし・たけし）
日経ビジネス記者。
時事深層
“ここさえ読めば毎週のニュースの本質がわかる”―ニュース連動の解説記事。日経ビジネス編集部が、景気、業界再編の動きから最新マーケティング動向やヒット商品まで幅広くウォッチ。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20121106/239093/?ST=print
【第129回】 2012年11月8日 莫 邦富 [作家・ジャーナリスト]
旧三洋電機・冷蔵庫工場を蘇らせた
ハイアールの若き経営者の汗と決断
前回のコラムでは、旧三洋電機のタイ工場がずっと赤字状態から抜け出せなかったが、ハイアールに買収されて2年間経ったころ、呉勇という30歳の男性がそこに送り込まれ、それからわずか3年で、初めて黒字を達成したことをレポートした。
コラムがネットにアップされると、いろいろなところから反響があった。とくに呉さんの年齢に感嘆の声を挙げた読者が多い。しかし、私はその年齢のことに対しては、逆にそんなにはびっくりしていない。今や世界を舞台にしてビジネス活動を展開させるレノボを率いる楊元慶さんも32歳で副社長、36歳で社長になったのだ。若いだけに楊さんも呉さんも懸命に働いて実績を作り、まわりの人間たちを束ねることができたと言えよう。
ハイエンド路線へ転換を決断
ハイアールに買収された時、タイで販売されている三洋ブランドの製品はわずか4万台しかなかった。冷蔵庫の生産台数こそ62万台となっていたが、ほとんどはＯＥＭ生産で生産台数を稼ぎ、工場をなんとか維持していたのだ。
ただ、2007年にタイ工場をハイアールが引き継いだからといって、すぐに大きく局面を打開できたわけではない。2ドア冷蔵庫といくつかの1ドア冷蔵庫がなんとか販売されているが、タイ全国でハイアール製品を販売する店舗は30にも満たなかった。トップの人事異動も頻繁に行われていたので、呉さんの赴任を冷ややかに見るタイ社員も多かった。長く勤まらないだろうと見ていたからだ。「成功するまで絶対ここを離れない」と呉さんは社員たちの不安を払しょくするのに懸命になった。
同時に現状をどう打開するのか、社員たちと一緒に考えた。人口が約6600万人のタイには、たくさんの海外資本系の家電メーカーが進出し、いろいろなブランドもある。海外ブランドだけでも10以上あり、うち9つがタイに現地工場を持っている。冷蔵庫市場はもっと厳しい。市場需要が年間150万台くらいであるのに、工場の製造能力は700万台にも達しており、過当競争にさらされている。
三洋電機時代は、この過酷な市場に低機能・低価格の冷蔵庫を出すという対応策を取っていた。経営が委譲されてからのハイアールもその路線を2年間続けていた。しかし、呉さんは、「ローエンド戦略では、短期間で収益を引き上げることができるが、長期的には無理だ。ハイエンド路線を選べば、これから進む道は大変かもしれないが、大きく成長につながる可能性がある」と見た。私の取材に対して、呉さんは、「ある程度自信ももっていた。世界一の製造力をもっている本社に支持してもらえば、比較的手ごろな価格でハイエンドの新製品を開発できると思っていた」と答えた。
門前払いを乗り越えて
問題は、ものを製造すれば必ず売れるとは限らないことだ。販路を切り開かなければならない。タイでは、日本、韓国の家電メーカーが数十年来同国の市場を制覇しているため、そのブランドの認知度がものすごく高く、後発組のハイアールの存在やそのブランドに対する認識はないに等しい。デパート、スーパー、ショッピングセンターなどに専門店をもつ大手販売業者とのビジネス関係の構築は、そう簡単にできるものではなかった。
タイには、バンコク首都府のほかに76県もある。それで呉さんは販売会社の社員を連れて、その70以上の県を回った。しかし、ハイアールのブランドが深く認知された中国国内と違って、海外での市場開拓は大変だった。門前払いを何度も食わされた。
たとえば、チエンラーイ県にあるハイエンド販売チャネルをもつ販売会社を訪問したとき、1回目はあっさりと断られた。辛抱強く交渉して2回目の訪問を受け入れてもらったが、開口一番、「中国製品は品質が悪くて、信用度も低い。さらにハイアールはタイで自社のブランドを作り上げる意識もあまりないため、消費者はハイアールを信じてくれない。ハイアールと提携することは、弊社のイメージに悪影響を与えるおそれがある」と言われてしまった。
深夜のバンコクの喫茶店で、こういった苦労話に思いを馳せる呉さんの表情は先ほどの笑顔から厳しいものへと変わった。
「中国貴州で合弁会社の社長を務めていた時も大変だったが、会社のブランド力という大きなバックアップが背後にあった。しかし、ここは海外だ。ハイアールのブランドイメージは国内とはまったく違う。すべてゼロから、いや、マイナスという状態からスタートしなければならない、と販売会社を回ってから意識し始めた。ただ、逃げ道はない。他の企業ができたことは、ハイアールにも絶対できる。実績を作り、実力をみせてやるしかない、とタイに来てからまずこの決意を固めた」
絶対逃げない姿勢で取り組んだ販路拡大作戦は、次第に効果がでてきた。呉さんの説明にいくらか心を揺るがした大手販売業者のHomePro社の社長は、傘下の1店舗に限り、3ヵ月の期限でハイアールの製品のテスト販売を認めた。3ヵ月後にもし販売成績に評価できるものがなければ終わり、という条件付きの協力を認められた。
それからの3ヵ月間で、呉さんと販売チームの共同努力で、そのテスト店舗でのハイアールの売り上げが十数ブランドの中で上位3位に入った。こうしてこの貴重なチャンスから、ハイアールの製品がHomePro傘下のすべての店舗に進出することができた。そして、それはまた噂になり、他の業者もこれまでかたくなに閉めていた門戸を開け、ハイアールを受け入れるようになった。
こうして三洋電機時代からハイアールに変わった5年間で、タイ市場におけるハイアールの売り上げは7.5倍増え、毎年の伸び率が30〜50％に達し、製品の平均価格も倍増し、今年ついに黒字になったのである。
http://diamond.jp/articles/print/27572
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