政治家や企業と癒着した狡賢い官僚や、競争力のない大企業グループがいつもやる手口

そして失敗して破綻すると、人員不足で監視できなかった！もっと規制すべきだった！などと騒いで

さらに焼け太るわけだ

愚かで依存的な国民は、狡い官僚や政治家に搾取され続ける

　こういう絡繰りで既得権邪が利権を構築する、今度は、スマートメーター村ですか。金は必要なだけ消費者からむしり取る。

2012年 3月 16日 11:22 JST　　
　東日本大震災から1年余り――。

　復興需要に弾みがつくなか、東京電力をめぐっては、大口契約や家庭を対象にした電気料金の値上げへの反発、賛否両論分かれる「実質的国有化」論議、経営陣の大刷新案など、いまだ難問が山積している。原発危機への対応ぶりや危機管理意識の欠如などについて海外メディアから容赦ない批判を受けた東電だが、今では、国内メディアや政財界からも歯に衣を着せぬ批判を浴びている。

　この1年間の東電の軌跡を振り返り、何が一番問題だったのか。かつては優良インフラ企業といわれた社会的評価と信頼を取り戻すことは可能なのか――。『「評判」はマネジメントせよ――企業の浮沈を左右するレピュテーション戦略』（阪急コミュニケーションズ）の共著者でもある、ノースウエスタン大学ケロッグ経営大学院（シカゴ）のダニエル・ディアマイアー教授（専門は危機管理、企業の社会的責任、評判管理など）に話を聞いた。

――過去1年間の原発危機対応において、東電が犯した主要なミスは何か。
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ダニエル・ディアマイアー・ノースウエスタン大学教授

ディアマイアー教授　レピュテーション（評判）管理に失敗したことだろう。天災などの危機管理では、業務上の問題や安全性、会計上の問題などが生じるが、軽視されがちなのが、企業の評判管理の必要性だ。何か危機が起こると、世間の耳目が、その会社に集中する。一手にスポットライトを浴びることになるため、危機を首尾よくさばいたかどうかが、何十年後まで人々の記憶に残ってしまう。つまり、危機管理力は、企業の長期的な評判を形づくる主要因の1つなのだ。国際石油メジャー、エクソンモービルの原油流出事故（1989年）などが、20年以上たった今も人々の記憶にあるのは、こうした理由による。

　このため、企業は、業務上の危機と評判上の危機の管理という難題を背負うことになる。評判の危機管理とは、国民や顧客、規制当局との「信頼」を保つ能力に尽きる。

――信頼を維持したり高めたりするのに必要なものとは？

ディアマイアー教授　重要な要素は4つあり、どれも相関関係にある。まず1つ目が「透明性」――企業が、国民などに対し、何も隠していないと感じさせることができるかどうかだ。2つ目が、十分な「専門知識」の裏付けがあること。3つ目が、指導力が決め手になる「コミットメント（積極的にかかわること）」と「説明責任」である。そして最後が「共感」、つまり、犠牲者への配慮や心配りだ。

　東電の場合、このどれもが欠けていた。まず透明性や情報の共有、明確さについて大きな懸念があった。また、（清水正孝）社長が入院したことで、指導力の不在が印象づけられてしまった。犠牲者や被災者に共感や心からの思いやり、気配りを示すのが後手に回った感も否めない。どれ一つとしてうまくいかなかったのは衝撃的と言うしかない。環境上のダメージに加え、東電への風当たりが非常に強いのは、このためだ。

　たとえば約2年前、「予期せぬ急加速」で大規模リーコル問題に直面したトヨタの場合、専門知識が欠けていたとは思わない。同社は、基本的な論点を非常に明確に理解し、大変注意深いアセスメントを行っていた。その後、（2011年2月、米運輸省道路交通安全局と）米航空宇宙局が行った調査でも、トヨタの主張どおり、電子制御システムに欠陥はなく、フロアマット（とアクセルペダルの不具合）の問題だと特定された。トヨタの場合、唯一問題だったのは、専門知識にフォーカスしすぎ、透明性やコミットメント、消費者への共感を忘れたことだ。

――東電の場合、4つの要素のうち何が最も足りなかったのか。

ディアマイアー教授　透明性だ。必要な情報をタイムリーに提供しなかったことである。天災に襲われたとき、人々が知りたいのは「真実」だ。国民は、（企業や政府にも）分からないことがあると知らされても、それを受け入れるものだ。知っていることと知らないことをはっきりと国民に知らせることが、迅速な透明性の構築につながる。

　また、これは他の企業でもよくあることだが、東電も、複雑でテクニカルな言葉を使いすぎた。国民は、非常に基本的で単純明快な説明を求めている。分かりにくい専門用語を使いすぎると、何か隠していて、問題をはぐらかそうとしているのではないかと思われてしまう。

　真の災害に直面したとき、透明性を構築するのは非常に勇気が要ることだ。東電の場合、おそらく幹部らもパニックを起こし、不安に駆られ、（原発危機が）会社にもたらす長期的な結果や自分たちのキャリアを案じて、コントロール感を生み出そうと必死だったのだろう。

――そうした危機管理対応は、日本の企業文化の産物か。

ディアマイアー教授　すべてではないが、一部の企業は同様の問題を抱えている。より広範な政治的・組織的意味合いにおいて、伝統的に規制や安全上の問題に対する違反が見られ、英国や米国に比べて、規制当局と企業の関係が密接すぎ、独立性が保たれていないのだ。そのため、危機が発生すると、政府も自己防衛に走り、政治家は自らの生き残りを懸け、企業に対して厳しい対応を迫るなど、規制当局も危機に陥ってしまう。

　また、完璧を求める日本文化の下では、企業があやまちを認めるのが難しいという事情もあるのではないか。

――東電が信頼を取り戻すことはできるのか。

ディアマイアー教授　これは、企業の開心術、つまり心臓外科手術にも相当するものだ。統治機構やプロセス、企業文化のあらゆる側面を見直し、何が間違っているか、どのような点を向上させるべきかを検討する。改善すべき点を上から下まで再考察することである。だが、現経営陣の下では、ほぼ不可能だろう。統治機構そのものを大刷新すると同時に、規制当局との関係も変えねばならない。

――他の企業が東電の失敗から学ぶことはあるか。

ディアマイアー教授　まず第1に、このグローバルメディアの時代には、ひとたび何かが起こると、世界のメディアが一斉に報道に走るという点を認識することが、東電の事例から得られる最も大切な教訓だ。

　次に学ぶべき点は、今や企業は、単に運営・業務の観点から優れているだけでは足りず、労働基準や環境基準など、さまざまな点を満たしていなければならないということだ。人々は、以前よりも企業に対して多くのものを期待するようになっている。企業は、グローバル規模で、「良き市民」であることを求められているのだ。

　だからこそ、評判が大切なのだ。自社にとって、グローバルなブランド構築が重要な要素を占めているとすれば、製品のクオリティーや安全性の管理能力と併せ、レピュテーションの管理能力も構築せねばならない。成功するには、品質管理や安全管理同様、正しいレピュテーションの戦略的マインドセットやプロセス、企業文化が必要である。

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肥田美佐子 （ひだ・みさこ）　フリージャーナリスト
肥田美佐子氏 Ran Suzuki

　 東京生まれ。『ニューズウィーク日本版』の編集などを経て、1997年渡米。ニューヨークの米系広告代理店やケーブルテレビネットワーク・制作会社などに エディター、シニアエディターとして勤務後、フリーに。2007年、国際労働機関国際研修所（ITC-ILO）の報道機関向け研修・コンペ（イタリア・トリノ）に参加。日本の過労死問題の英文報道記事で同機関第１回メディア賞を受賞。2008年6月、ジュネーブでの授賞式、およびILO年次総会に招聘される。2009年10月、ペンシルベニア大学ウォートン校（経営大学院）のビジネスジャーナリスト向け研修を修了。現在、『週刊エコノミスト』 『週刊東洋経済』 『プレジデント』などに寄稿。『週刊新潮』、ＮＨＫなどの取材、ラジオの時事番組への出演、日本語の著書（ルポ）や英文記事の執筆、経済関連書籍の翻訳にも携わるかたわら、日米での講演も行う。共訳書に『プレニテュード――新しい＜豊かさ＞の経済学』『ワーキング・プア――アメリカの下層社会』（いずれも 岩波書店刊）など。マンハッタン在住。 http://www.misakohida.com