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株式日記と経済展望
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サラリーマン社長は日本経済が衰えた最大の原因の1つだ。彼らは
責任を取らない。一括採用と年功序列は会社が潰れても治らない。
2010年11月15日 月曜日
◆指導力を欠く日本の経営者 １１月１２日 The Economist
http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/4831
「ウォークマン」は人々の音楽の聴き方、特に屋外での楽しみ方を変えた。1979年にソニーが発売した携帯カセットテーププレーヤーは、ついに日本市場での販売が終了となる。
中国での生産は継続し、ほかの一部地域では今後も販売されるが、ソニーは現在の販売台数や、「iPod（アイポッド）」やスマートフォンの時代にわざわざウォークマンの生産を続ける理由を明らかにしない。
誰が買うにせよ、その数が2億2000万台を超えるカセットプレーヤー型ウォークマンの累計販売実績を大きく伸ばすことはないだろう。
だが、そんな先駆的な商品も、実は危うく誕生し損ねるところだった。ソニーの共同創業者の盛田昭夫氏は、録音機能がついていないテーププレーヤーなど受け入れられるはずがないと主張する社内の技術者や重役たちと戦わねばならなかった。
「みんなに大反対された」。盛田氏は1986年に出版した自伝にそう綴っている。だが最終的に、ボスが自らの考えを押し通した。
◆「サラリーマン社長は日本経済衰退の大きな原因」
ビジネスリーダーのそのような決意は、今の日本ではあまり見られない。1999年に亡くなった盛田氏のような創業社長は、絶大な権力を持つ。だが、サラリーマン社長（もしくわ雇われ社長）と呼ばれる後継者たちには、そのような力はない。こうした状況は、日本企業の社長が名ばかりのトップではなく、リーダーとして力を発揮することを難しくしている。
「サラリーマン社長は日本経済が衰えた最大の原因の1つだ。彼らは責任を取らない」。日本最大の衣料品小売業者で、「ユニクロ」をチェーン展開するファーストリテイリングの創業者兼社長、柳井正氏は厳しい口調でこう非難する。
そう考えているのは、およそ90億ドルの資産を持ち、日本一の富豪とされる柳井氏だけではない。「日本の経営者には、自己主張、活力、気力、決意が欠けている」と言うのは、日本最大の電子部品メーカーの1つ、京セラの創業者で、現在78歳の稲盛和夫氏だ。
1つの問題は、合意に基づく企業文化（終身雇用を理想とし、能力より年功によって昇進や給与が決まる）の中では、社長には思い切って新たな道を切り開く自由裁量権がほとんどないか、そうしようとする関心さえないことだ。
このような経営者は暗黙のうちに現状を維持することを期待されており、多くの同僚のおかげでトップに就いたため、抜本的な経営刷新を行うことなどほとんど不可能だ。このため、2009年にトヨタ自動車が若返りに向けて急進的な対策を講じる必要に迫られた時、同社は大胆な人物が舵取りすることを期待し、創業者の孫を社長に据えた。
指導力不足は企業業績の不振につながる。日本企業の自己資本利益率（ROE）は長年、欧米企業の半分以下で推移している。1996年以降、製造業、小売、銀行、そして医療などの各産業で、売上高で世界のトップ企業50社に入る日本企業の数は、半分もしくはそれ以下に減った。
◆日本の株式市場の時価総額は3倍になり得る？
もし日本企業のリーダーたちがごく基本的な改善（売上高の平均成長率を2％から5％に高め、利益を4.5％から7％に伸ばし、資本効率を10％高める）を達成できれば、活気のない日本の株式市場の時価総額は現在の水準の3倍になる可能性がある、とコンサルティング会社ベインは最近の研究で報告している。
とはいえ、力強い指導力が評価されることはめったにない。菅直人首相は今年6月、従業員を解雇したとしてルノー・日産アライアンスのトップ、カルロス・ゴーン氏を批判した。ゴーン氏が日産を破産の危機から救い、変革させた人物であるにもかかわらず、だ。
2005年に英国生まれのビジネスマン、ハワード・ストリンガー氏がCEO（最高経営責任者）に就いたソニーも、改革を断行するのに外部の人間を必要とした。同氏は、頭の固い役員たちを押しのけるのに何年もかかったという。
ソニーは今年、黒字転換を果たし、7〜9月期に311億円の純利益を計上した（前年同期は263億円の純損失だった）。ソニーには大改革が必要だった。ウォークマンで携帯音楽の一大市場を築いたにもかかわらず、デジタル音楽プレーヤーへの移行にかなり乗り遅れてしまったからだ。
◆中国では通用しなかった日本企業の「横並び」 １１月１５日 前屋 毅
http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/4832
◆中国でストの標的になった日系企業
その日本的経営がつまずいた。2010年5月17日に中国の広東省仏山にある、ホンダが100％出資する部品工場で起きたストを皮切りに、賃上げを求めるストが中国国内にあっという間に広まった。
それも、「中国内で、5月中旬から約2カ月の間にストライキが発生した外資系企業が少なくとも43社に上ることが、朝日新聞の調べで分かった。そのうち日系企業が32社を占めていた」（2010年7月30日 朝日新聞電子版）といった具合に、日本企業が狙い撃ちされたかたちになった。
狙い撃ちされる理由を、中国で日本企業のコンサルタントなどを手がけるA氏は、こう説明した。
「日本企業は管理を日本人だけで行おうとするため、中国人管理者の採用が少ない。日本人管理者は日本人だけで固まって中国人従業員とのコミュニケーションを取ろうとしない。結局、ストが起きる情報を把握できず、起きてしまってからも、収拾するための人脈がなくて右往左往するだけ。
一方、欧米企業は中国人幹部を多数採用し、日頃から人脈づくりと情報収集に努めているため、スト情報を事前に察知し、人脈を駆使して事前に鎮めたり、ストが起きたとしても人脈を使って速やかに鎮めている」
さらにA氏は、「日本企業の賃金はほぼ一律なので、不満があれば結束しやすい。一方の欧米系企業では、職種や人によって細かく賃金に差をつけているため、同じ要求を掲げて結束するといったことがやりにくくなっている」とも語った。
日系企業の賃金は横並びのために、つまり、日本的経営を中国でもやっているために、簡単にストの標的とされてしまった、というわけだ。
以前、中国の日系企業を取材した時、現地の日本人幹部が嘆いていた。「優秀な人材を採用しても、すぐに賃金の高い欧米企業に流れていってしまう」というのだ。
「それなら賃金を上げればいいじゃないですか」と言うと、「同じく中国進出している日系企業との兼ね合いもあるので、うちだけが上げるわけにはいかない。日本本社との兼ね合いもあるので、中国だけで簡単に値上げをやるわけにはいかない」との答えが返ってきた。
日系企業同士の横並び、日本本社との横並びを重視し、そのため優秀な人材を流出させて業績を上げられないという滑稽な状況となっていたのだ。
それでも日本企業は横並びにこだわり、横並びを止めようとしない。日本的経営の慣行にがんじがらめにされている。
◆横並び意識で賃上げに応じていった
ストの話に戻せば、中国の日系企業にストが広まったのは、6月4日にホンダが約24％の賃上げを提案したからだと言われている。
中国ではインターネットや携帯電話のショートメールでの連絡網が発達しており、ホンダが賃上げに応じたというニュースは「日系企業はすぐに賃上げに応じる」という情報となって、あっという間に広まったのだ。
日本企業側でも、「ホンダが値上げしたなら、うちも値上げしてもいいだろう。あそこがやったなら、うちもやっても他の日本企業から文句も出ないだろう」という横並び意識が働いて、簡単に値上げに応じていった。そうして、すぐに応じる日本企業ということで、狙い撃ちされることとなったのだ。
奇跡と言われた高度経済成長をもたらした「横並び」という日本的経営は、グローバル展開の中では人材の確保を難しくし、従業員の不満を集中させることになってしまっている。
しかも、日本人の中に深く根を下ろしてしまっているこの意識は、簡単に改まる気配がない。グローバル展開の中では、間違いなく経営の足を引っぱる存在となっているようだ。
（私のコメント）
グローバル企業といわれるような日本企業でも、一括採用と年功序列組織体系は変わらないようだ。これらは横並び意識がそうさせるのでしょうが、国際化時代になってもこれだけは日本企業である限り変えられないようだ。外国人を採用するにしてもやはり一括採用であり、年功序列組織に組み入れられている。
中国でも同じように年功組織だから優秀な人材であっても、その人だけを給与を上げたり役職を上げたりすることは難しいらしい。その会社に何年在籍したかが出世の目安になる。これでは外部からの優秀な人材をスカウトして組み入れる事は難しいだろう。
このような会社組織では、優秀な経営者をスカウトしてきて社長に据えても成果を出す事は時間がかかるだろう。必然的に年功序列の階段を上がってきた者の中から社長が選ばれますが、有能である事よりも会社組織に忠誠である事が要求される。このような社長では大胆な経営判断を下す事も難しく、事なかれ的な経営になる。要するに横並び経営だ。
サラリーマン経営者が社長になれたのは横並び的な経営手法で、他社がやっている事を真似してやっていれば、失敗してもそれで責任を取ることは免れる。昨日もNHKが特番で中国のグリーンビジネスをやっていましたが、日本企業は中国へ中国へと企業を進出させていますが、これも横並び的であり、A社が中国で成功するとB社もC社も我も我もと企業進出する。
このような経営では選択と集中が出来ないから何にでも手を出して、失敗だと分かってもなかなか変更が出来ない。選択と集中が出来なければ業界のトップに立つことは不可能であり、業界のトップに立ってシェアを拡大できなければ競争に負ける。サラリーマン社長では大胆なリストラは無理であり、外部から社長をスカウトしてなる事もあります。
結局はそこまでの状況にならなければ社長を外部からスカウトする事は無く、一期二年の社長を務めた後は会長や名誉会長や相談役などになって、なかなか後身に道を譲ろうとはしない。これでは大胆な改革をやろうとすれば、会長や名誉会長や相談役に反対される。もし外人社長がスカウトされてなると訳の分からない相談役などはリストラされるだろう。
今までの日本なら優秀である事よりも会社組織に忠誠であることが要求されてきた。これでは会社の役員の反対を押し切って事業を進める事など不可能であり、大胆なリストラもなかなか出来ない。業界の仕来りも守らなければならないから、業績が良くても他の業界によりも給与水準を引き上げる事は他の業界に迷惑がかかるのでやれない。
つまり会社が一括採用に拘るのは、新人に一番に要求するのは忠誠心であり能力ではない。純粋培養された新人を会社が教育していく事で企業に忠誠な社員が出来上がる。有能だが反抗的な社員はやがてははじき出されていくのが日本企業の特徴だ。なぜそれほど忠誠心に拘るのだろうか？
私が銀行員時代も五時が終業時間でも社員はなかなか帰ろうとはしなかった。私は五時でさっさと帰ろうとすると上司の目が光る。仕事が無いにもかかわらず上司が帰るのを待ってからでないと家に帰れない。だから就業時間中は仕事をしないで、５時過ぎてから仕事をやりだして残業をして会社への忠誠心を見せる。
サービス残業が会社への忠誠心という訳ですが、係長などが「昨日は１２時まで残業をしたよ」と自慢げに話しているのが会社の雰囲気でもあった。仕事の量は各自同じ位なのに私は５時で仕事を終わらせても他の社員は８時９時まで残業をしている。上司の中には家に早く帰るのがイヤな人もいて、部下は帰るに帰れない。
このような会社で出世をするには仕事に有能である事よりも、サービス残業や上司との酒の付き合いなどで忠誠心を示した社員が出世して会社の幹部になる。最近の銀行はどうなのかはわかりませんが、忠誠心を示さないとはじき出される。会社の幹部たちは社員が忠誠心がないと会社がガタガタになると思っているのでしょうが、その引き換えとして終身雇用と年功序列がある。
このような日本企業の慣行は、世界から見れば異様なものであり、日本企業がなかなか世界のグローバル企業になれず日本人社員で固めてしまう原因にもなっている。外国人社員は僅かな給料の差で直ぐに会社をかわってしまう。グローバル企業は同一労働同一賃金だから、給料を上げるには同業他社に転職するのが一番手っ取り早い。だから日本では同一労働同一賃金は取り入れられない。
どちらにしても海外に進出した企業は日本式のやり方をしていたら摩擦を起こすだろう。日本人幹部だけでやっていけば優秀な人材が集まらずに経営が停滞するだろう。ストライキも起きやすくなり、日本人のような忠誠心などあるはずも無い。
日本企業にも派遣社員という存在が増えてきましたが、派遣社員は会社に対する忠誠心などは関係がない。日本の会社も社員を使い捨てにするようになり、正社員の忠誠心も充てにならなくなってきたようですが、サービス残業も忠誠心のない社員には通用しなくなるでしょう。それがいやだから今でも会社は一括採用に拘り年功序列に拘る。これで本当にグローバル企業としてやっていけるのだろうか？
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- Re:えっ？責任取らないって？笑っちゃうな。おまいの著作権侵害という犯罪行為の責任は誰が取るというのだ？ｗ 夏水仙 2010/11/16 18:41:41
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