すでに情報ウイルスは存在していて

人々の心を支配し、戦争や破滅的な経済競争、環境破壊といった自滅的な行為を起こさせている

4．ネットワーク密度の高さ

 イノベーティブな企業に観察される特徴として、「社内外に広く濃いネットワークが形成されている」という点が指摘できる。平たく言えば、異なる部門や社外であっても、様々な情報交換が行われている、ということだ。

 しかし、なぜイノベーティブな企業では、広く濃いネットワークが形成されているケースが多いのだろうか？これはイノベーションの目利きに関連する問題である。イノベーションの目利きとはつまり、アイデアの萌芽を見せられた時、そのアイデアの持っている可能性をどれくらい正確に見抜けるかという「眼力」のことである。

 一般に、多くの管理職や経営者は「素晴らしいアイデアを見れば、誰だってすぐにその素晴らしさを理解できる」と考える傾向があるが、過去の歴史をひも解くかぎり「イノベーションの目利き」は、ほとんど不可能と言えるくらいに難しい、というのが真実である。

天才エジソンも大いに悩んだ

 例えば今日の音楽産業の礎となる蓄音器を発明したのはトーマスエジソンだが、エジソンは、蓄音器の用途を以下の様に想定していた。

�@速記者を必要としないで手紙を書く、または口述筆記する
�A目の不自由な人のための音の本にする
�B話し方の教育に用いる
�C音楽を録音、再生する
�D家族の記録として、家庭の肉声や遺言を録音する
�Eオルゴールや玩具にする
�F帰宅時間や食事時間を教える事が出来る
�G発音を正確に録音するので保存出来る
�H教師の講義を録音し、ノート代わりとして単語の記憶用として使う
�I電話機を組み合わせ、通話を永久保存する

 確かに「音楽の録音、再生」は四つ目の機能として挙げられているが、この軸足の定まらないリストから容易に想像される通り、エジソン自身はこの蓄音器という発明品を、どのようにして商業化するかについてかなり困惑していたらしい。結局、エジソンは蓄音器を発明したものの、その直後に開発した白熱電球に関心を集中させ、蓄音器は棄ておかれることになる。

 エジソンの天才性は、発明のアイデアを生み出す事よりも、そのアイデアを商業的な価値を生み出す仕組み、今風に言う「ビジネスモデル」を構築することにこそ発揮された、というのが後世の多くの歴史家の評価だが、その「商業化の天才」であるエジソンですら、蓄音器の持っているビッグバン的な商業価値を見抜くことは、出来なかったのである。

電話の特許買い取りを拒否した電信会社

 あるいは電話に関しても同様のことが言える。電話を発明したのはアレクサンダー・グラハム・ベルであるが、彼はやっと開発に成功した電話機の特許を、すぐに他者に売却しようとしてしまう。

 ベルは電話機の発明者として歴史にその名を残したのだが、通信事業そのものにはあまり関心がなかったのである。彼が終生のテーマにしていたのは「聾（ろう）教育」だった。ベルの母と妻が難聴者だったことは余り知られていない。電話を発明した当時のベルの肩書は、「ボストン大学音声生理学教授」というもので、ベルはここで鉄の薄板を人工鼓膜として用いることで、難聴を治癒するという研究に打ち込んでおり、これが電話機に振動板を用いるというアイデアにつながっていくことになったのである（この点は、異分野の知がイノベーションの源泉となるという現象の一つの事例でもある）。

 このように、通信事業そのものに余り興味がなかったベルは、当時アメリカ最大の電信会社であったウェスタンユニオン社に、自分が発明した電話機の特許を10万ドルで売却しようとする。しかし、なんとウェスタンユニオン社は、この申し出を断ってしまうのである。ウェスタンユニオンは、ベルの申し出に対して以下の様な返答をよこしている。

“貴殿の提案した電話機について、慎重なる検討を重ねた結果、この機器が電報を代替して通信手段になりうる可能性は全くないという判断に至りました”

 ウェスタンユニオンがベルに対してこの返事をしてから、たった5年の間に電話機は全米に5万台普及し、20年後にはそれが500万台にまで普及する。同じ期間に、ベルが、ウェスタンユニオンに断られたために仕方なく自ら設立したＡＴ&Ｔ社は、当のウェスタンユニオン社を追い抜いて、全米で最も大きな会社に成長することになった。

 繰り返すが、ベルから特許売却の打診を受けた当時のウェスタンユニオンは、全米でもっとも規模の大きい通信会社だった。その彼らが、「遠く離れている人と話すことを可能にする」という、感情に訴えかけるような極めてわかりやすい便益を提供するイノベーションの可能性を、理解できなかったのである。

 ここで「ネットワーク密度」がポイントになってくる。イノベーションがもたらすインパクトを正確に見越す事は非常に難しい。したがって、一人による単眼的な見方では、イノベーションの可能性を見過ごしてしまう可能性がある。もし図1左の様なネットワークの密度が低く、思いついたアイデアをただ一人の上司が評価するという組織の場合、この上司がＮＯを出したイノベーションの種はそれで葬り去られてしまう。一方、図1右の様なネットワーク密度が高く、部門を超えて同僚や管理職に働きかけられる組織では、直属上司が例えＮＧを出しても、他部門の誰かがそれを拾う可能性がある。

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 例えば、有名な3Ｍ社のポストイットの開発では、商業的ポテンシャルに否定的だった直属上司は開発にストップをかけたものの、他部門の部門長がポストイットの可能性を見抜いて商品化しているし、花王のアタックは、やはり洗剤事業部の部長はＮＯを出したものの、当時の丸田芳郎社長がアタックの可能性にかけて、ＧＯサインを出している。

 また今やファミリーカーの代名詞になりつつあるミニバンも、もともとはクライスラーで何度も否決された商品アイデアだったが、技術者が転職したことで初めてＧＯサインが出て開発に至っている。イノベーションの可能性を見極めるのは非常に難しい。だからこそ、複眼的・多面的な検証が欠かせないのだ。

5．失敗に寛容な文化

「アメ」と「ムチ」のどちらが有効か

 創造性をより高めるためには「アメ」と「ムチ」のどちらが有効なのだろうか？この問題を考えるために、1950年代に心理学者のカール・ドンカーが提示した「ろうそく問題」を取り上げてみたい。まず図2を見てほしい。

「ろうそく問題」とは、テーブルの上にろうそくがたれないように、ろうそくを壁に着ける方法を考えてほしい、というものだ。多くの人は7〜9分程度で、図3のアイデアに思い至ることになる。

 つまり、画鋲を入れているトレーを「画鋲入れ」から「ろうそくの土台」へと転用するという着想を得ないと解けないのだが、非常に興味深いことに、この問題を被験者に与える際、「早く解けた人には報酬を与える」と約束すると、アイデアを得るまでにかかる時間は際立って「長くなる」ことがわかっている。1990年代にプリンストン大学で行われた実験では、平均で3〜4分ほど長くかかったという結果が出ているのである。

 つまり、報酬を与えることによって、創造的に問題を解決する能力は向上するどころか、むしろ低下してしまうのである。実は、教育心理学の世界では、この他数多くの実験から、報酬、とくに「予告された」報酬は、人間の創造的な問題解決能力を著しく毀損することが分かっている。これらの実験結果は、通常ビジネスの世界で常識として行われている報酬政策が、意味がないどころか、むしろ組織の創造性を低下させている可能性があることを示唆している。つまり「アメ」は組織の創造性を高める上では意味がないのである。

 では一方の「ムチ」はどうなのだろうか？こちらも心理学の知見からはどうも分が悪いようだ。脳には、確実なものと不確実なものをバランスさせる一種のアカウンティングシステムがある。何かにチャレンジするというのは不確実な行為だか、らこれをバランスさせるためには「確実な何か」が必要になる。

大事なのは「セキュアベース」

 ここで問題になって来るのが「セキュアベース」という概念だ。幼児の発達過程において、幼児が未知の領域を探索するには、心理的なセキュアベースが必要になる、という説を唱えたのはイギリスの心理学者、ジョン・ボウルビイである。彼は、幼児が保護者に示す親愛の情、そこから切り離されまいとする感情を「愛着＝アタッチメント」と名付けた。そして、そのような愛着を寄せられる保護者が、幼児の心理的なセキュアベースとなり、これがあるからこそ、幼児は未知の世界を思う存分探索出来る、という説を主張したのである。

 これを援用して考えてみれば、一度大きな失敗をして×印がついてしまうと、会社の中で出世できないという考え方が支配的な日本よりも、どんどん転職・起業して、失敗したらまたチャレンジすればいいといった考え方が支配的な米国の方が、セキュアベースがより強固であり、であればこそ幼児と同じように、人は未知の世界へと思う存分挑戦できるのだ、という考え方が導き出されることになる。

 つまり、人が創造性を発揮してリスクを冒すためには「アメ」も「ムチ」も有効ではなく、その様な挑戦が許される風土が必要だということであり、さらにそのような風土の中で人が敢えてリスクを冒すのは「アメ」が欲しいからではなく、「ムチ」が怖いからでもなく、ただ単に「自分がそうしたいから」ということである。

6．組織における「遊び」の存在

 効率化は日本のお家芸だが、効率化が極端に進んだ組織ではイノベーションは起こりにくい。効率化というのは、とりあえず今ある機会に対して費用対効果を極大化させようという考え方だが、イノベーションの核となるようなアイデアの組み合わせは、目の前の収益に対して効率を最大化させようとする行動の中からは誘導されないからだ。

 この点については「アリ」のコロニーに関する研究が面白い示唆を与えてくれる。アリのコロニーでは、働きアリの一匹が巣の外でエサを見つけると、フェロモンを出しながら巣まで帰って仲間の助けを呼び、他のアリは地面につけられたフェロモンをトレースすることでエサまでのルートを知り、巣まで手分けしてエサを運搬する、ということが行われている。したがって、巣のメンバーにとって、エサの獲得の効率を最大化させる鍵は、フェロモンのトレースをどれくらい正確に行えるかという点にかかってくるように思われるわけだが、これが実はそうではないのである。

 広島大学の西森拓博士の研究グループは、このフェロモンを追尾する能力の正確さと、一定の時間内にコロニーに持ち帰られるエサ量の関係を、コンピューターシミュレーションを使って分析するという興味深い実験を行った。

 六角形を多数つないだ平面空間を、エサを見つけると仲間をフェロモンで動員するアリＡが移動していると設定し、Ａを追尾する他の働きアリには、Ａのフェロモンを100％間違いなく追尾出来るマジメアリと、一定の確率で左右どちらかのコマに間違えて進んでしまうフザケアリをある割合で混ぜ、フザケアリの混合率の違いによって、エサの持ち帰り効率がどう変化するかを調べたのである。するとどうしたことか、完全にＡを追尾するマジメアリだけのコロニーよりも、間違えたり寄り道したりするフザケアリがある程度存在する場合の方が、エサの持ち帰り効率は中長期的には高まることがわかったのである。

 これはどういうことなのだろうか？つまり、アリＡが最初に着けたフェロモンのルートが、必ずしも最短ルートでなかった場合、フザケアリが適度（？）に寄り道したり道を間違えたりすることで、思わぬ形で最短ルートが発見されて、他のアリもその最短ルートを使うようになり、結果的に「短期的な非効率」が「中長期的な高効率」につながる、ということなのだ。

 これを組織論の枠組みに考えてみると、イノベーションを数十年に渡って起こし続けている企業の多くが「規律」と「遊び」の絶妙なバランスの中を泳いでいることの理由が透けて見えてくる。

 例えば代表的な会社が3Ｍ社である。3Ｍ社が研究職に対して、その労働時間の15％を自由な研究に投下してよいというルールを持っていることはよく知られている。随分、自由奔放に思われるかも知れないが、一方で、同社では過去3年以内に出した新商品が、売上高の一定比率を上回っていなければいけないといった厳しい規律を、管理職に課しているという側面もある。

 つまり、同社では厳しい「規律」＝「常に新しい商品が生み出され続けること」を実現するために、戦略的に「遊び」＝「研究者はその労働時間の15％を自由に使って構わない」を盛り込んでいるのである。イノベーティブな企業では、仕組みや程度は異なるものの、この「規律」と「遊び」のバランスが絶妙なのである。

 以上、前回とも併せて、「イノベーションを起こせる組織」に見られる特徴として「リーダーシップスタイル」、「人材の多様性」、「上下間の風通しの良さ」、「ネットワーク密度の高さ」、「失敗に寛容な文化」、「組織における遊びの存在」について述べさせて頂いた。次回は、ではこの様な組織を実現するために、どのような施策が必要なのかについてご説明したい。

全くその通り。つまんない思想ほど増殖して行くから、やっぱりウイルスでしょう。ｗ

同じような考え方で「ミーム」っていうのがありますね。
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9F%E3%83%BC%E3%83%A0