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【第47講】 2012年11月13日 三谷宏治 [K.I.T.虎ノ門大学院主任教授]
データ民主主義って、知っていますか？
〜グーグルの壮大な「試行錯誤型」経営
大統領選でオバマ陣営を支えた
グーグルの「A／Bテスト」
今回は、壮絶な誹謗中傷合戦に終始したアメリカ大統領選挙でしたが、前回は少し違いました。2008年、グーグルでプロダクトマネジャーを務めていたダン・シロカーは、グーグルを休職してバラク・オバマ（2009年初から第44代アメリカ合衆国大統領）の選挙キャンペーンに加わることになりました。
その2週間前、オバマがグーグル本社で講演したときの「私は、事実やデータに基づく選挙戦をやりたい。だから、エンジニアのみなさんの助けが必要だ」に惹かれた（＊1）のです。
ネット広報を担当したシロカーはまず、目標となる指標を定め（「オバマWebサイトへの訪問者数」→「Webサイトへの登録者」→「メールマガジンの登録者数」→「寄付金の額」など）、施策の効果を数字で測定し、その改善を図り続けました。
結果として、シロカーは「Webサイトへの登録率40％増、メールアドレス300万件増、ボランティアの30万人増、寄付金6000万ドルアップ」に貢献した（＊2）といわれています。それを支えたのが、彼がグーグルで経験していた「A／Bテスト」です。
＊1 オバマは当時のCEOシュミットによる「100万の32ビット整数を効果的にソートするにはどうすればよいと思われますか？」というムチャ振りに「バブルソートを使うのは間違いでしょう」と的確に答えたという。
＊2 シロカーによるブログ（2010/11/29）参照。
年間7000回の試行錯誤がグーグルを改善する
A／Bテストとは、AとBのやり方を、両方試しにやってみて、よかった方を採用する、という方法です。もともとはダイレクトメールで用いられた手法で「どっちのチラシのほうが、レスポンス率が高いか」などをこれで決めていました。
インターネット上では、これをもっと低コストで手軽に素早く行えます。
たとえばWebサイト上で使う画像や説明文などを、複数パターン（新しいものを1つでもいい）を用意します。そして、それらを入れ変えたWebサイトを実際に並列で公開してしまうのです。サイトを訪れる人のうち、数％だけを（本人に知られぬよう）新しいパターンに誘導して、じっと様子を見るのです。
そこで得られた、実際のクリック数やコンバージョン率などを基に、どのパターンが優れているかを見極めます。
単純な例ではユーザー登録時の「必須入力項目」もあります。Long Formに比べて、業種や電話番号を削ったMedium Formでは登録率が2ポイント（20％）向上し、さらに従業員数などを削ったShort Formでは3.4ポイント（34％）向上しました。
（コンバージョンアップ研究所「フォーム項目を4つ消したら、CVRはどれだけ上がる？」）
2011年、グーグルはこういったA／Bテストを約7000回行ったといいます。
JOANNが行った「ミシンの大胆な販促」
ネット・ビジネスでのA／Bテストのいいところは、「大きなジャンプが試せる」ことです。もちろん、小さな変更の効果を正確に測れることも利点です。しかし、ビジュアルの大幅な変更や、独創的なアイデアといったものは、これまでその効果を事前に予測しようがなく、大きなリスクを伴うものでした。
でももしその大幅な変更が、リスクなく試せるなら？
JOANN（ジョアン）は全米49州に790の店舗を持つ、アメリカ最大の布クラフトショップです。そのネットストア JoAnn.comでは、1万3000種類もの布地とともに、さまざまな家庭用縫製器具を扱っています。ミシンだけでも182種類！
JOANNはWebサイトの改修に合わせて、さまざまな販促方法を試してみました。月間、100万人（1日3000人）以上の人が訪れるので、実験結果はすぐわかります。
せっかくなので、普段はやらない、意味のなさそうなものも「ちょっと大胆に」やってみました。たとえば「ミシン2台買ったら1割引！」
……いったい誰が、一度に家庭用ミシンを2台など買うのでしょう？
でもこのプロモーションは、圧倒的に高い販促効果をあげ、Webサイト訪問者1人当たり売上げを3倍以上（209％増）に引き上げました。ミシンを1割引で手に入れたいお客さんが、JoAnn.comの代わりにもう1台分のミシンの営業を引き受けてくれたのです。
ああ、本当に世の中、やってみなくちゃ、わからない。
グーグルの「試行錯誤型」経営
グーグルの根幹はその検索サービスにあり、その機能の改善が大切なことは言うまでもありません。しかし同時に、グーグルはその「情報」における地位を不動にするために、そしてそのミッションである「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにする」に向けて、さまざまな新サービスを、導入（かつ撤退）し続けています。
2003年、Pyra Labsを買収してブログサービスに参入。有料サービスも無料化され、「Blogger」は世界で最も使われているサービスに。2004年にはPicasaの買収によって、画像の保存・閲覧も可能になりました。
2004年、メールへの参入。「Gmail」は大成功でした。同年、地図にも参入し、その「Google マップ」は、先日のiPhone5の地図騒動でも逆に名を上げました。「Google Earth」も同年です。人工衛星や航空写真データをデータベース化したKeyholeを買収してのスタートでした。
2006年の「YouTube」買収は16.5億ドルをかけたものでしたが、グーグルの広告収入増にしっかり貢献しています。
でも、順調なものばかりでは、ありません。
2005年には動画コンテンツの検索・配信サービス「Google ビデオ」と、カスタマイズ可能な個人用ポータル「iGoogle」が導入されました。しかしいずれも最近、閉鎖（＊3）が決まりました。
2006年に始まったオンラインメモサービス「Google ノートブック」も、2009年に開発が停止され、2011年9月に提供終了となりました。
2007年にスタートした知識共有ツール「Knol」は、Wikipediaにかなわず、2012年4月に停止され、2010年に鳴り物入りでスタートしたソーシャルサービス「Google Buzz」もTwitterなどに勝てず、2011年11月に閉鎖（＊4）され「Google＋」に統合という形になりました。
＊3 Googleビデオは2012年夏に閉鎖された。iGoogleは2013年11月に閉鎖予定。
＊4 ソーシャルサービスは同年6月からスタートした「Google＋」への集中を図っている。
成長の原動力は
小規模ベンチャーのイノベーションから
なぜグーグルは「本業」に特化せず、これほどまでに無節操（？）に、さまざまなITサービスを開発・買収しては提供し、閉鎖しまくって来たのでしょう？
グーグルを2001年から10年間CEOとして率いたエリック・シュミット（現会長）は、2003年にこう言っていました。
「社会の中で、仕事も経済成長も、中小のベンチャー企業から生まれている。みんな、相変わらずフォーチューン・トップ500とかにしか注目していないが、ベンチャーが経済を動かすという原理は、米国以外の国にも当てはまる」
「新しいプレーヤーの数がきわめて多いことをわれわれは喜ぶべきだし、それはチャンスの多様性を生み出していることにもなる。そして、そうしたサイクルはすでにスタートしている」
（「Google CEOが語るIT業界復活のシナリオ」2003/7/19から要約）
業界をひっくり返すような「破壊的（Disruptive）イノベーション」は、遠く離れたところから密かに始まるとクレイトン・クリステンセンは『イノベーションのジレンマ』（1997年）で主張しました。そして（グーグルのような）リーダー企業こそが、新しいイノベーションに乗り遅れて、「担当の変更」（＊5）が起こるのだと。それを避けるためには、一見ムダな試行錯誤を、小さくいろいろやってみるしかないのです。
グーグルにはこれまで幸いなことに（大量の）お金と、試行錯誤を積極的に行うリーダーシップがありました（＊6）。
＊5 シュンペーターが『経済発展の理論』（1912年）で主張した。ある業界でイノベーションが起こると、業界を担う企業が総入れ替えになること。
＊6 2011年4月にCEOに復帰したラリー・ペイジは、同年秋以降、約30の商品・サービスを停止し経営資源の集中を図っている。
A／Bテストの新ルール
〜話し合わずにやってみて結果で決める
グーグルがA／Bテストに最初に挑んだのは2000年2月のことだといいます。準備不足で所期の目的は達せられませんでしたが、「検索結果の表示時間がダイジ」という大きな教訓を得ました。やってみたからわかったのです。
Amazonで買い物をすると、カートの中身の確認時に「○○とよく一緒に購入されている商品」というおすすめがでてきます。お金を払う（レジに進む）前に、もう一段の衝動買いを狙っているわけです。
これを提案したグレッグ・リンデンは当時、上司たちから徹底的に否定されました。デモまでつくったのに、テストすら許されませんでした。憤慨したリンデンは、A／Bテストを勝手にやりました。そしてその機能がAmazonにもたらす膨大な利益を明らかにしたうえで、そういった反対意見を一気に葬り去りました。
オバマの選挙運動を支援したシロカー（＊7）は、そういったデータの力による「上下関係の消滅」を「データ民主主義」と呼びます。A／Bテストの結果データの前に、身分や地位の上下はなく、すべての民は平等なのです。
だから選択肢を出して、つくって、試してみればいいのです。頭の堅い上司の許可を得ることも、みなで事前に合意を取ることも、顧客をムリに説得することも、必要ない！
データ民主主義の下での「試行錯誤型経営」がもう始まっているのです。
……「でも、それはネット・ビジネスだけの話でしょ」と、思っていますか？
そんなこともありません。ものづくりの世界でも、そういった「手軽につくって試す」試行錯誤型経営の波は、押し寄せてきているのです。そのことについて、詳しくはクリス・アンダーソン（＊8）の『MAKERS』やティム・ブラウンの『デザイン思考が世界を変える』をどうぞ。
＊7 シロカーはその後、グーグルの同僚とA／Bテストを含めたWebサイト最適化支援会社Optimizelyを立ち上げた。2012年の大統領選では、両陣営ともが採用して話題となった。
＊8 クリス・アンダーソンは『フリー』『ロングテール』の著者でもある。
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参考図書
『イノベーションのジレンマ』クレイトン・クリステンセン（翔泳社）
『その数字が戦略を決める』イアン･エアーズ（文藝春秋）
『WIRED Vol.5』（コンデナスト・ジャパン）
『MAKERS』クリス・アンダーソン（NHK出版）
『デザイン思考が世界を変える』ティム・ブラウン（早川書房）
お知らせ：『一瞬で大切なことを伝える技術』の姉妹本『実例で必ず身につく！ 一瞬で大切なことを伝える技術』が7/23に発刊となりました。好評です。新人研修等のテキストにも採用されています！ 本の感想も合わせて、Official Websiteにお寄せください。
http://diamond.jp/articles/print/27763
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