http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20070821/280040/?ST=network
ここ10年間，隣国である韓国の携帯電話メーカーの躍進はすさまじい。現在，韓国の代表的携帯電話メーカーであるサムスン電子とLG電子はそれぞれ世界シェアの3位と5位に付けている。フィンランドのノキアや米モトローラといった携帯メーカーの老舗と異なり，韓国の携帯メーカーと日本の携帯メーカーは共に家電系が多いことや，国内に世界のデファクトスタンダードであるGSM（Global System for Mobile Communications）市場が存在しないことなど，日韓メーカーは実は似たもの同士といってもいい。しかし，今の両者の勝敗は一目瞭然（りょうぜん）である。何が両国メーカーの明暗を分けたのか，そして韓国メーカーはどのようにしてここまで成長したのであろうか？
デファクトのGSM市場がない点は同じだが…
韓国メーカーの話に入る前に，少し韓国の携帯電話市場に触れてみよう。日本と韓国は，世界でGSM市場が存在しないたった2つの国と言われている。そしてかつて，両国の市場はそれぞれの問題を抱えていた。日本市場は国産のPDC（Personal Digital Cellular）方式で事実上の“鎖国”状態にあり，一方の韓国市場は外資系メーカーに7割以上のシェアを占められている状況にあった。
こうした状況を打開するために，日韓政府はともに国を挙げての対策を採ってきた。しかし，両国がたどった形跡は大きく異なった。日本は国内の垂直統合型産業の優位性を生かし，販売奨励金といった市場対策を積極的に導入することで，第3世代（3G）の国際標準方式であるW-CDMAの国内市場がいち早く確立できるような「成長」を最優先にしてきた。一方，韓国は国内方式を2.5Gの国際標準であるcdmaOneに一本化した後，キャリアやメーカーそれぞれの創意工夫が発揮できる競争的な市場環境の整備に腐心してきた。産業の発展を，キャリアやメーカーなど企業側の自立した成長に委ねることにしたのである。そしてわずかの10年の間に，国内市場を外資に占められる状況から一変させ，2004年には携帯電話が大半の比重を占める情報通信部門の輸出規模が，半導体や自動車産業を抜き，韓国第一の輸出産業となった。
韓国市場の移動通信サービスは日本と同じく，ほぼ3社のキャリアで占められている。SKテレコム，KTF，LGテレコムは，それぞれ5割：3割：2割の市場シェアを握っており，この市場占有率の構造は日本と非常に似通っている。しかし韓国には，日本のNTTドコモのように技術や販売権などすべての経営リソースを一極集中してコントロールする通信キャリアは存在しない。技術やサービスの発展において，キャリアはメーカー側に協力を求め，その関係はいわゆるパートナーであった。もちろんメーカーに対する圧倒的な支配力もキャリアは持っていない。端末の販売は，量販店やメーカーの直営店，キャリアの専門店など複数の流通形態があり，携帯メーカーは自社製品の流通を自ら主導的に行っている（図1）。
日本と異なり，韓国では通信キャリアによるサービスの競争と，携帯メーカーによる端末市場での競争がそれぞれ独立して存在しているのだ。端末メーカーが独立した競争の次元を持つことが，韓国メーカーの国際競争力向上にどうように働いたのか。これから考察してみよう。
グローバル市場の成功に国内市場の成功があり
韓国メーカーのサムスンは，1997年にGSM市場に参入してから海外市場で強い攻勢をかけ，2002年には世界3位になるまで成長した。韓国メーカーの世界市場における大胆な挑戦の原動力は，国内市場にあったと考えられる。
サムスンが携帯電話事業を手掛けたのは1988年であった。1993年にサムスンは，国内市場でモトローラを3年以内に追い抜く経営目標を発表した。しかし当時の韓国の国内市場は外資系に占められ，モトローラが7割以上のシェアを持っていた。サムスンのシェアは10％にも満たなかったのだ。そのような状況で，サムスンは「AnyCall」ブランドを導入し，市場において後述の一連の成長戦略を打ってきた。その戦略が奏功し，1995年には予定より一年も早く目標を達成した。つまり，国内市場シェア50％を獲得し，モトローラを追い抜いたわけである。
国内市場でモトローラの牙城を崩した快挙から，サムスンは海外メジャーとの勝負に手応えを十分つかむことができたと言えよう。なぜなら，この勝利があったからこそ，後に海外市場で大胆な行動を取れるようになったわけである。そして，サムスンは1997年にGSM市場に進出した。翌年の1998年こそ年間出荷台数はわずか469万台だったが，1999年には1298万台にいきなり大きく飛躍し，その後も絵に描いたような快進撃が続いてきたのは周知の通りである。国内から海外へ飛び出した最初の一歩には，国内市場の競争がよい踏み台となり，大きな原動力を与えてくれた。
さらに，サムスンの海外市場での成功は，国内の他の携帯電話メーカーを刺激し，韓国メーカー全体の国際競争力の向上につながった。LGはサムスンに続き，世界市場への進出に目覚めた2社目だった。2002年の出荷台数の実績は1380万台，そしてわずか一年後の2002年には2621万台まで成長し，現在では世界第5位のメジャーメーカーにまでなった。このほか，パンテックも海外市場での売れ行きが拡大しており，2005年には日本市場への上陸を果たした。
韓国と日本の移動体通信事業には，いずれもGSM方式が採用されなかった。韓国政府は90年代に国内市場をcdmaOne方式に一本化し，これに賭けている。現在，8割以上がGSM利用者である世界市場で活躍するためには，日韓のメーカーはともに方式の壁を乗り越える必要があった。韓国メーカーの成功は，国内市場競争の勝ち組が通信規格の障壁を乗り越えれば，世界市場でもその実力を思う存分に発揮できることを証明してくれた。
韓国メーカーの国際競争力向上は，やがて国内市場に波及効果をもたらし好循環を生み出していった。現在，韓国メーカーは韓国国内市場を新技術の実用化の場として使い，世界の「テストベッド」市場と捉えている。国内市場と国際市場を一体化にして世界規模のデファクトスタンダードを狙っているわけだ。また，市場から豊富な資金を調達し，研究開発も活発に行われるようになってきた。結果的に3.5GのHSDPA（High Speed Downlink Packet Access）やWiMAXといった新技術を使ったサービスは，韓国市場のほうが日本市場よりも早く提供を始めた。韓国が日本の一歩先を走りはじめたのだ。
国内市場の活性化は，韓国市場に付加価値を与えることにも成功した。例えば世界大手のモトローラは，韓国を国際競争力の源泉を得る拠点として位置づけている。モトローラが販売し世界市場で大ヒットした「RAZR」はモトローラ Koreaが商品を企画した。モトローラは韓国にデザインセンターを設立し，韓国で開発した機種を中国市場などに打ち出す格好となっている。
自分の競争次元を持つことが韓国メーカーの強み
韓国メーカーの成功は，国内市場で自由自在に戦略を展開できる市場環境と切り離しては考えられない。端末の競争の次元が通信キャリアのサービスから独立しているため，メーカーが自立した成長戦略を策定でき，顧客ターゲットや製品利益率など様々な意思決定を行う権限があったからこそ，韓国メーカーの成長があった。
端末市場がキャリアのサービス市場から独立していることのメリットは，いくつか考えられる。第一に，メーカー自身が成長戦略を描けることである。製品の市場ターゲット，価格，粗利益率，ブランドイメージといったメーカー側の意識決定は，通信キャリア側の影響を受けない。第二に，メーカーが直接市場から資金を吸い上げ，市場拡大の恩恵を直接受けられるため，イノベーションのインセンティブが高いこと。第三に，メーカーが市場と直接接点を持つため，市場に対する迅速な反応ができることである。すでにコラムの第5回（成功から停滞へ，諸刃の剣だったキャリア主導の垂直統合構造）で述べたが，移動通信産業は消費者主導型の産業であり，消費者主導型の産業においては市場との接点を持てるという第三の点が特に重要である。第四に，メーカー同士が直接市場で競争する環境であれば，国内市場の競争を通して自社戦略を点検することで，グローバル戦略の策定や見直しのきっかけが得られることが挙げられる。
自身で端末の競争次元を持つ韓国メーカーの勝ち組は，国内市場の競争を通じて経験や資金を獲得し，それを元に海外市場へ羽ばたいていたのである。次は韓国メーカーの具体的な戦略を見てみよう。
無線メーカーの独占市場に家電メーカーの視点で挑む
韓国メーカーのサムスンとLGは，すさまじい勢いで携帯電話販売の世界トップ5に入り，世界市場で大きく躍進した。こうした韓国企業の成功は，韓流経営の「情熱」「大胆」で説明されることが多かったが，情熱や大胆といったイメージの背後に，韓国メーカーが極めて論理的な戦略を選択してきたことはそれほど多く知られていない。
ノキアやモトローラ，エリクソンが覇権を争っていたグローバル市場で，韓国メーカーが一角を占めることができたのは，最初から自らの長所を見極め，それを最大限生かす戦略を取ってきたからである。元々家電メーカーであった韓国メーカーは，携帯電話製品に関しての技術の蓄積が少なかった。技術的な比較優位性を持っていなかったことは自明である。もちろん，そのままでは世界市場の老舗であるノキアなどと，機能や品質で勝負しても正面突破はおぼつかない。
韓国メーカーが世界の大手メーカーと差異化できる唯一の点は，家電メーカーのお家芸である消費者との密接な関係を通じて，消費者のニーズを上手く吸い上げるマーケティングであった。つまり，製品のデザインやブランドの構築，市場のプロモーションなど様々なマーケティング活動において，家電メーカーは老舗の通信専門メーカーよりはるかに経験が豊富だったのである。それまで“無線オタクたち”の天下であった携帯電話市場に，韓国メーカーは家電の旋風を吹かせる作戦を採った。韓国メーカーは携帯電話市場にこれまでにない製品コンセプト，つまりデザインやブランドを重視した製品を前面に打ち出し，市場にイノベーションの風を起こしたのである。
韓国メーカーによるイノベーションは成功し，携帯電話の市場競争に変化が現れた。それまでの機能と品質による競争に，ブランドやデザインという新たな競争軸が加えられた。市場に新たなセグメントが誕生し，携帯電話はハイテクな製品であると同時に，個人が持ち歩くアクセサリーでもあるという家電的なイメージを植えつけることに成功した。これが，韓国メーカーの国際競争力の源泉になったのである。
韓国メーカーの国際競争力の向上は，市場におけるイノベーションの成功によることは言うまでもない。ただし，それには韓国メーカーが国内で独自の経営戦略を展開できる環境がある前提が必要であった。
「経営戦略」を徹底的に遂行できる企業力
経営戦略とは，決めた以上は首尾一貫して徹底的に実行されてはじめて，経営戦略といえるのであろう。韓国メーカーは独立の企業としてどのようにその経営戦略を立ててまい進してきたのか？ 韓国メーカーの旗手であるサムスンが，マーケティング活動でいかに「4P 戦略（Product，Price，Promotion，Place）」を実行したかに着目して検証してみよう。
まず製品開発（Product）では，サムスンは従来の社内の組織や風土を抜本的に改革した。専門のデザインハウスを設立し，製品のデザインを重視した開発体制を整え，携帯電話市場に斬新なアイディアを次々と送り出した。世界で初めてサブディスプレイを搭載した折りたたみ携帯電話を市場に投入したり，ハイスペックな液晶画面の搭載などを進め，やがてサムスンは市場のトレンドを導く存在に成長したわけである。同時にサムスンはデザインによる高級ブランドのイメージを確立するために，製品の高品質も唱えなければならないことを十分認識していた。それまでの韓国メーカーの低価格・低品質の企業イメージを覆すべく，徹底的に社内の「ぬるま湯」的な組織風土の改革を敢行し，社員の意識を一変させたのである。
価格戦略（Price）についてもブランド戦略と整合性をとるため，あえて強気の価格設定を実施してきた。実際にサムスンの携帯電話は市場で老舗のノキアやモトローラよりも高い値段で販売されている。つまり，ノキアやモトローラとの差異化を図るために，サムスンは絞り込んだ消費者層に対して量より質を求める市場参入戦略を打ち出したのである。結果的にそれは奏功し，消費者は価格が高くてもその製品の付加価値を受け入れ，市場での好調な売れ行きにつながった。
この価格戦略により，参入当初の出荷台数規模が比較的小さい時期から，サムスンは多くの利益を手にすることが可能になった。その資金を元にした筋肉質な会社作りが，その後の拡張戦略に寄与したわけである。2005年までの数年にわたり，サムスンは携帯電話の営業利益率を25％以上に維持してきた。携帯電話製品の営業利益率を数年にわたって高い水準に維持できるメーカーはほかになかった。価格戦略の成功により，サムスンの携帯電話事業の収益力は半導体事業も上回り，企業の中核事業に成長した。
プロモーション（Promotion）はどうだろう。サムスンは，製品の開発や製造ではコスト管理を徹底している一方，プロモーション活動には積極的に経営資源を注ぎこんだ。その結果，サムスンブランドがより世間に認知され，「ハイテクのサムスン」のブランド確立が可能になった。サムスンは従来の韓国メーカーにつきまとう「安物」のイメージから脱皮することに成功し，スマートな携帯電話製品のブランドイメージを揺るぎないものにした。
販売チャンネル（Place）も，製品のブランドイメージと整合性をとるために，代理店などの流通チャネルの再構築を行った。サムスンの打ち出した高付加価値路線を疑問視する既存の代理店を切り離し，企業の成長戦略に基づいて新たな流通チャネルを短期間に築き上げた。
これらは，会社の新しい経営戦略を目指した困難を極める道のりであった。実は，ここで韓流経営が得意な「情熱」的な一面も見えている。1994年，端末に品質の問題が発覚し，15万台の製品を回収する事件があった。サムスンの工場には全社員が集められ，社員の目の前で，約50億円にも相当する携帯電話の製品が燃やされたのである。経営陣が製品の品質にかける思いを，このような形で社員に伝えたのだ。
一連の努力により，サムスンに代表される韓国メーカーは，携帯電話という製品を通してこれまでの企業イメージから脱皮し，世界市場での存在感を高めていった。「ここまでやるのか」と思うほどの様々な行動の背後には，一貫した経営戦略に沿って事業を遂行するサムスンの実行力が見え隠れしている。韓国メーカーは市場にイノベーションを起こし，世界市場の急成長とともに飛躍してきた。老舗メーカーのノキアやモトローラも，韓国メーカーが仕掛けてきた潮流に迎合せざるを得なくなり，デザインとブランド重視の戦略に転換した。2001年には，エリクソンとソニーの携帯電話部門が合弁してソニー・エリクソン・モバイルコミュニケーションズが誕生した。これはまさに「無線＋家電」という携帯電話業界の潮流の変化を表す象徴的な出来事だった。その潮流を牽引したのは，韓国メーカーに他ならなかったのだ。
自社の経営戦略に合わせて日本市場を“活用”する
日本メーカーの技術的な潜在能力は，この世の春を謳歌（おうか）している韓国メーカーよりもむしろ高い。しかし，多くが家電メーカーでありながら，消費者への直接販売すら手掛けられない日本の携帯メーカーは，自分の得意分野を生かせずに苦戦を強いられている。国内市場環境の差が，日韓メーカー国際競争力の明暗を分けることになったのだ。独特な市場構造を持つ日本市場を，グローバル市場で活躍している韓国メーカーはどのようにとらえているのだろうか？
韓国メーカーの代表であるサムスンとLGは，それぞれ異なるスタンスを持っているようだ。LGは世界市場で大ヒットした「チョコレートフォン」を2007年に日本市場へ持ち込み，本格参入を目指している。LGは十数社が乱立している競争の厳しい日本市場にあえて身を置き，世界で最も厳しい顧客（日本の通信キャリアと一般消費者）に鍛えられながら競争力高めようと考えているように見える。しかも，開発コストの回収や販売リスク回避の手段がキャリアにより担保されている日本市場は，技術やノウハウを吸収したい企業にとってこれ以上ないほどの望ましい環境である。LGは日本の独特な市場構造を自社の成長にうまく活用しようとしている。
一方，サムスンは日本市場に対してあまり積極的には見えない。ソフトバンクモバイルには数機種の端末を提供しているものの，積極的な日本市場への参入は得策でないと考えているようだ。日本市場には，サムスンのビジネスパートナーが多く，日本メーカーから相当規模の部品を調達している。すでに10数社のメーカーが激しい競争を展開している日本市場は，携帯電話事業がすでに収益の出ない構造になっている上に，自社ブランドの展開も難しい。つまり，日本市場はサムスンにはあまり魅力的に映っていないのだ。そうなると，日本のビジネスパートナーとむやみに競争せず，協力関係を上手く維持したほうがいいことは明らかである。サムスンは5000万台の日本市場を諦め，その代わりに日本のパートナーの協力を得て10億台のグローバル世界市場を狙うと，戦略を定めているようだ。
グローバル市場に明確な戦略で臨んでいる韓国メーカーと，国内市場に閉じ込められ通信キャリアの下請けに成り下がっている日本メーカーとの差は，あまりにも大きい。2006年以後，好調だった韓国メーカーの業績も落ち込んだように，市場環境は絶えず変化している。変化に対応すべく韓国メーカーにも成長戦略の転換が求められている。その次の一手に市場は注目しているのだ。市場競争の中で勝ち残るためには，市場の変化に対応できるタフな企業でなければならない。残念ながら，日本の携帯メーカーはこのビジネスの常識を日本市場で身につける環境すら与えられてこなかった。最近，総務省もようやくそれに気づき始め対策を考えてきた。しかし，核心をついた議論が行われたかというと，答えはノーだ。次回は，総務省がとった対応に焦点を当てたい。
王亭亭（Wang Tingting）
1991年に来日。1996年，京都大学工学部電気工学科卒業。1998年，京都大学大学院工学研究科電子通信専攻修士課程修了後，国内大手通信機器メーカーに入社。NTTドコモ向けW-CDMA基地局開発，3GPPにおける第3世代移動体通信規格の標準化活動に携わる。その間，通信技術に関する数個の特許を取得。2005年4月，一橋大学商学研究科MBAコースに入学。2007年3月に修了し，現在は一橋大学イノベーション研究センターでリサーチ・アシスタントを務める。
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