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2006年03月08日
金子 勝さんより
経済学者で、慶応義塾大学教授の金子 勝さんよりご意見をいただきました。
本文は金子さんの口述をライブドアが筆記し、確認をしていただいたものです。
以下、全文を掲載させていただきます。
・企業としての「ライブドア」について
・「ライブドア事件」について
まず、日本のITの何周遅れかの部分というのがこの事件の背景にあります。
例えば日本だと銀行のATMみたいなソリューションビジネスとか、企業サーバを独自に開発して組んだりとか、そういうビジネスはアメリカだとシスコシステムとかサン・マイクロシステムズとかがやっています。
これらの企業には多分に軍事予算が入ってるんですけど、そこは技術投資をして、開発投資をして一番儲かるところです。実体経済としてのIT分野です。
ここが日本の場合は電機メーカーが担っていて、実は開発の技術者にも優秀な人はいるけれど、下請けになっています。
そして「IT革命」って言われて新興企業が出たのは、みんなポータルサイトを買って名前を売って、結局株の時価総額を上げながら、買収、買収で大きくなっていくというビジネスモデルでした。
ポータルサイトは広告収入依存で莫大な利益は上げられない。
そういう意味での大きくなり方が"二周遅れ"でした。
堀江元社長の場合もそうですが、私は「これ、レトロだな」って言っていました。
1980年代の米国では、「グリーンメーラー」っていう買収屋が出た。それと似ています。これに90年代末のいわゆるITバブルで出てきたような現象が重なって出てきたのが、今回の事件と言ってもよいでしょう。
たとえば我々に一番馴染みが深いのは、ピケンズっていう小糸製作所に買収を仕掛けて話題になった人がいます。あるいはミルケンって言う人がいました。当時の買収屋はみんな不正会計で捕まっています。
あとはエンロンとかワールドコムなどにも例えられますが、あれもみんな不正会計で捕まっています。
日本では90年代の不良債権問題で閉塞して行く中で、問題が一気に吹き出したのが今回の事件です。
結局ライブドアの「通信とITの融合」っていうスローガンも、ある意味で10年くらい前から言われていて古く、全然新しくなかった。
買収の結果、逃げ切るパターンがあるとすれば、実体経済、実業の世界にある戦略をもって組み込んで、それでファンドビジネスは本体と切り離す。SBIみたいにね。
これからファンドビジネスも多分淘汰されていきます。
私が好きなのは成毛眞さんのインスパイアです。インスパイアは、ITとコンサルティングを結びつけた現代的商社みたいなので、実体があります。資金を集めても、買収ではなく実体経済と結びついて、それがフィードバックするプロセスがファンドビジネスの中にビルトインされているわけです。そういうファンドは持続性が高い。
日本型不動産投信、REITみたいなものも実体があるようでありながら、多くは物件の転売ビジネスです。これから先、本当の意味で淘汰されていくと思う。
ライブドアには、そういう企業戦略みたいなものがなくて、後発として焦って、過去の失敗したパターンをやった。
もしフジテレビの件でLBOかけていれば、ほとんど80年代の米国とそっくりだった。それでフジテレビを切り売りしちゃえば、本当に80年代の米国と同じになった。だからみんな新しいものだって思っているんですけど、ある程度観察して知っている人ならば、極めてレトロな事件なんだと分かるはずです。
もう一つ似ている面があります。それは、80年代においてアメリカの企業は日本とドイツの追い上げを食らって、全然ダメでした。
企業は閉鎖的で多くの株主や消費者からの批判にさらされていました。グリーンメーラーたちは閉鎖的な経営者の批判をばんばんやりました。それで、買収をかける。経営者も自己利益を守るだけで企業の閉鎖性がひどいから、メディアを使った批判が圧倒的に受ける。
ものすごくそっくりなんですね。
いま渡邊恒雄が、「だから言った通りだったろ」って言っていますが、あえて言えば「お前がホリエモンを生んだんだよ」っていうことを忘れています。
実際、プロ野球の閉鎖性もそうだし、企業の閉鎖性もそうだし、経営トップは社会的責任ほとんど取らない状況です。
だから正義を掲げて買収をかける、という手法が効果的になった。
もしLBOをかければ買収対象企業の資産を切り売りしていって、結局、企業はダメになってゆく。
だから仮にライブドアがフジテレビ買収をやって成功しても、買収は結果的には良い成果をもたらさない。
買収資金を相手の会社の資産に基づいて、その資産を売って収益をあげて、それで回収していくと、その企業は体力をすり減らしてゆくからです。
なのに、みんなホリエモンを改革者と言って煽っているから、私自身はすごく醒めてしまいました。
それから、みんなが今になって叩く。M＆Aブームになって、それで不正会計が露見すると一斉にバーンと叩きに入る。これにもまた醒めています。
さんざんメディアは持ち上げておいて、何を今更言っているんでしょうか。テレビはみなセピア色に見えるような画面です。
むしろ問題は、日本はこんな事件が起きるのをわかっていながら、なぜ煽るようなことをしたのかという所にある。
今はメディア政治というのが行き交っており、堀江元社長はそれを使って株価を上げようとしましたが、結局踊らされたのです。
問題は、先のことを考えない、制度設計がない当面当座の閉塞感を打破するための規制緩和や民営化という政策のひどさに行き着きます。
結果的に、社会も、政府サイドの規制当局も、何もチェックできなくなってしまったのです。
ライブドアは今の時点で、事後的な対応に追われています。しかし、いかにして実業、モノを作ったりサービスを提供したり、実体経済との関係をどういう形で再建、再生していくのかが問われています。
そもそも買収した事業間に何の関連もない。そこがちょっと危なくて、楽天も似ていますが…。
Yahoo!は通信ビジネスのブロードバンドから入っていって、この分野に戦略的に出て行っています。その点で一つ抜けた感じがある。
ライブドアが本当に再生するにはいくつか選択肢がある。もっと縮小してポータルサイトだけで生きていく、小規模な企業としてやっていくという路線ももちろんあります。関連のモノ、ソフトをくっつけて生きて行くというやり方もある。
ところが、いまのところこれまでの系統性のない買収ゆえに、条件付きの転換社債を発行したり、時価総額をつり上げるために格好の標的になりそうな企業だけを狙った買収であったが故に、企業に連関性がありません。
実業へどう根を張って、ファンドビジネスと切り離して、IT的な領域でどう生きていくかっていう部分が非常に未確定なままです。
いま、取締役の人事だけに追われていることにちょっと危なさを感じる。もう時価総額をつり上げて、何かを飲み込もうっていうようなビジネスモデルは成り立たない。おそらくファンドビジネスの方はもうダメだと思います。社会的な批判も出てきているし、時価総額も相当目減りしているので。これから、現金を持っていたとしても、系統性のないお金の使い方をするのは難しいと思う。
ライブドアはどのように再生するのか、今真剣に考えるべき
時期に立っています。
残念ですが、平松社長は事後対応に追われていて、戦略性がない。
そこで優秀な人たちが、自分達の持ち金と人材でどういう実体経済と関わりを持って行くのか、早急にプロジェクトチームを立ち上げる必要があります。
株式の非公開の可能性もあるんですが、そうなったら退路が断たれてしまいますけど、まだそこには可能性が残されていて、米国での事例や日本での事例に学ぶ必要があります。
・「堀江貴文」という人物について
堀江元社長個人の問題ですが、よく"お子様資本主義"とか言う人がいますが、ちょっと違うと思います。
実は日米の金融自由化に関するギャップがあるので、向こうの手法を組み合わせて取り入れた、20年間分くらい遅れた手法でも日本ではバンバン通用するので、ライブドアがその隙間を埋めた形になっています。
カリスマ性を持っていて、非常に面白い発言をしたので、メディアで走り始めてしまった。
私には、ちょっとメディアに乗せられちゃったかわいそうな人というイメージがあります。80年代のビジネスモデルなんてうまくゆくわけありませんから。
アメリカでは80年代に始まって、ブラックマンデーの前後にグリーンメーラーたちは不正会計でアウトになる人が多かった。しかし、それでも5,6年もっているわけです。でもライブドアの場合は…ほんとに大きくなってきたのは近鉄バッファローズの買収後だから、ここ2,3年でしょう？
ほんとに短い間に濃縮してメディアにもてあそばれた、という人物に見えます。一度お会いしたときもそう感じました。
自分が人を乗せているつもりだったんだけど、メディアに乗せられてしまった人。
ちょうど閉塞している時に、ぴったり時代に合うこと言った。しかし別
にそれは新しいモデルじゃない。
そして、持ち上げられて、で、ストーンと落ちた。メディアの魔力です。
もう一回、社員が動揺したりしないためには、ファンドビジネスみたいな古いモデルはやめて、新しいビジネスの戦略を立て直すゆとりを取り戻さないといけません。
しかし、新しいアメリカ型を学ぶとしても、生き残ってきたモデルとか、それから成毛さんのように日本の実情に合わせたような、独特な企業再生ファンドだとかをよく見なければいけません。
これからこういうビジネスモデルでやりますよ、という戦略を早く打ち出す必要があります。このままでは、事後対応、事後対応で追われているうちに、株が非公開になって、手持ちの現金を食いつぶすだけになりかねない。
苦しいとき程、もういちど生まれ変われるチャンスがあります。
リクルートも江副氏が辞めたあとに生まれ変わりました。そういう実例もあるので、それを引張れる新しいリーダーが必要です。
外資系の切り売りファンドではない、そういう能力のある経営者に買ってもらうという選択肢もありえます。
企業価値だけを目当てにして、切り売りされていくのが一番危ない。きちんとしたビジネスモデルを立てられる人を探すか、自分達の中から新しいビジネスモデルを立てるか。いまはそれが一番重要だと思いますね。
しかもライブドアが幸か不幸か、ごく一握りの人が、秘密裏に不正会計をやっていたので、その人たちはおそらく罪を追及されていくだろうけど、他に累が及んでいない。
ただ若い企業なので、人材が育ってない部分がある。
平松さんはそういう意味では事後処理には向いているけど、新しいビジネスモデルを立てる人ではないと思う。そうするとこれからどういうトップリーダーにするのか。次の一年が大事です。
逆に言うと、面白いかもしれない。うまくいけば。
しかしダメな可能性も十分にありますが。
堀江元社長は株たくさん持っていますが、すぐには立ち上がれないでしょう。あっという間のできごとでしたが、逆に良い教訓になったかもしれませんね。
・その他、ご意見・ご指摘等ありましたら、ご自由にご記入ください。
私は堕ちている状態になると叩く気が全然しない。みんなが小泉改革賛成とか8割賛成とかいうと、一人だけ「反対！」するのが好きなのですね。
逆に叩かれた状態になると応援したくなります。
結局、私は逆張りが好きなのかもしれません。
みんなが堀江元社長を褒めているときは、私は彼を叩いていました。
「そんなのちょっとも新しくない」とか、「古い」とか。
お金が全てとかいう彼の人生観に対して批判する人も批判していました。
いまも閉塞したシステムそのものの問題は変わっていませんから。
しかし、ライブドアにとって状況はそんなに甘くない。
とりあえずライブドアっていう名前は知られたわけだけど、生まれ変わりますっていうモデルが人に見えていない。
前述したように、そこを早く出さないと、資産食いつぶしになって本当にピンチになる。そういうリーダーシップ取れる人も見当たらない。
人材と部門を考えながら見ると、ライブドアに何が出来るのか。あるいはどういう可能性があるのか社員一丸となって考える必要があります。
いまのように、グループを離れていくのを止めている姿っていうのはみっともない。
企業の方向性を出せば、出ていくのも切っていくのも何の不思議はない。
別に中古車販売はもう興味ないからライブドアオート出ていってもらって結構です、とか。そういう感じが必要ですよ。
そういう割り切りが出てくれば社員の動揺は収まるし、みんな足下がふらふらしながら、"次どこの企業行こうか"って探している人たちがたくさん出るような状況も変わっていきます。
少なくとも、このモデルで行きますっていったときに、賛成の人と反対の人と出て来るわけだから、すっきりするんですよ。
そういうモデルが出てくれば面白い形になると思う。
がんばってください。
叩かれている状況の人は応援したくなるんです。私は。
http://blog.livedoor.jp/ld_opinion/archives/50298534.html
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