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□“信頼回復”への企業広報術 [ライブドア・ニュース]
http://news.livedoor.com/webapp/journal/cid__1942536/detail
“信頼回復”への企業広報術
大手PR会社幹部に聞く“謝罪の現場”
【ライブドア・ニュース 05月10日】− マンション耐震強度偽装事件、ライブドア事件、ホテルの不法改造問題、民主党偽メール問題、日航・スカイマークの整備ミス、日経社員の株不正取引事件、NHKカラ出張問題、アイフル問題…。
2006年に入り、企業・組織やその社員らが引き起こした不祥事は枚挙にいとまがない。その度に、経営トップが頭を下げる謝罪会見が行われ、引責辞任など社内処分、再発防止策などが発表される。一般消費者はもとより、株主や取引先など利害関係者もメディアを通して、その企業の姿勢を知ることも少なくない。
その一方で、企業に危機管理対策やメディア対応術を提供するビジネスも拡大。各大手PR会社は、契約件数を伸ばし、増収傾向にあるという。一般的に馴染みの薄い危機管理の現場について、30年にわたりリコール（回収・無償修理）や情報漏洩、法令違反などへの対応を企業に助言してきた共同ピーアール<2436>取締役の篠崎良一氏に聞いた。
── 最近の企業不祥事の傾向をどう見ていますか。
この４、５年を見ると、不祥事が発覚する発端は圧倒的に内部告発になっています。ひとつの会社で一生働くようなことがなくなってきていますので、社員と会社の関係が希薄化している点と、おかしいことはハッキリ言うようになってきた傾向があります。
２つ目は、流通チャネルやマーケットが、不祥事が発覚した企業の製品を、率先して棚から外す傾向が強まっています。自分側に影響が及ぶことを嫌がる。情報開示が遅い企業側に、「早く明らかにせよ」と迫る。一度取引が停止すると、もとに戻すのに大変なので、企業には死活問題になります。
３つ目は、昔と比べてダメージが大きくなっている。一度の不祥事で企業の評判が悪化し、対応次第では倒産につながる時代になっています。
── そのダメージとは具体的にどのようなものがあるのですか。
初めが消費者や社員などヒトへのダメージ、次がモノやカネなどの損失。賠償訴訟などの責任追及も強まり、それが企業活動のチャンスロスにつながり、会社のイメージを損なうというように発展していきます。このイメージの善し悪しが、マスコミ報道によって左右される傾向が強まっています。
── そのようなリスクに企業はどのような対策をとっているのですか。
企業のトップが、不祥事発覚を想定したメディア対応の訓練を、PR会社から事前に受けているケースが増えています。トップの失言が、企業の信用問題になります。最近起こった不祥事を見ても、一度対応を誤ってバッシングを受けた社長が、その後の態度を変えるなど、一通りPR会社のアドバイスを受けた形跡が伺えます。
ですが、企業広報は経験値が命。態勢が整っている会社でも、不祥事の経験なんてほとんどない。痛い目にあったときに、広報の危機管理機能を強化する機運が生じてきます。企業広報の歴史は、危機管理と表裏一体の関係にあります。
── トップが受ける「メディア対応の訓練」とは。
謝罪会見を開く前に、本番さながらのシミュレーションを行います。会社の会議室や会見場などで、架空の記者を揃え、経営トップに質問を浴びせます。その際に、必ずビデオ撮影して、どの対応がまずかったか問題点を指摘し、改善していきます。緊急的な場合、PR会社は前日の夜に依頼を受けて、準備に入ります。
特に見た目は重要。ネガティブな時には、シャツは色付きではなく必ず白、スーツは黒や濃紺、テレビに映ったときにハレーションを起こさないような柄のネクタイにするとか。汗が出ても、会見中はハンカチで拭かない。メディアによっては、「涙を拭いている」と伝えるなど誤った脚色をされることもあるので。
── 不祥事の時は、記者からの追求も激しいと思いますが。
確かに、平時と違い、“農耕民族”的な傾向がある経済部記者ではなく、“狩猟民族”のような社会部記者が担当します。企業には、まずその違いを認識してもらいます。ネガティブな場合、できるだけ悪いイメージに伝えたがるので、事前に何が「書かれるコメント＝失言」なのかチェックします。
実際の会見では、中途半端な答えをすると、記者は何度も再質問してくるので、ボロボロになりがちです。事前に想定問答集を作ります。基本的な方向性を固め、聞かれて嫌な質問から優先して20種類程度にまとめます。それでも“ボロ”が出るので、答えられないことは「今の段階ではお話しできません」とはっきり言う。
── お辞儀して、再発防止策、第３者委員会の設置を発表して･･･。謝罪会見が、ワンパターン化されているような気もしますが。
確かに、ファストフード店の接客マニュアルのようにフォーマットが決まっていて、一種のセレモニになっています。見ている人も何となく見慣れてしまっている。話す中身、表現は少し変えていかねばなりません。利害関係者には、できるだけ自分の言葉で語ることが必要です。
再発防止策や第３者委員会については、できるだけスピーディーに発表する。いつまでに何を報告するか、具体的に提示する。その点はおざなりしてはいけません。
＊ ＊ ＊
── できるだけ早く企業活動を正常化させるには何が重要ですか。
“なぞ”はできるだけ払拭する。「まだ明らかにされていないことがあるのでは」という印象を与えていると、取材攻勢と内部告発で暴かれます。初めの会見で悪材料は洗いざらい言ってしまわないと、「あの会社は隠蔽している」ということになり、何度も謝罪会見を行う羽目になります。
「もう出尽くした」となれば、報道も継続しない。短期間だけ悪いことを書かれても、半年後にはイメージ上のダメージはなくなります。メディア対応ができていない会社に限って、社員が匿名で証言する傾向があります。
── 一度失われた信頼を企業が回復するまでに、どのぐらいの月日を要するものなのでしょうか。
米国の研究では、不祥事を起こした企業が評判を戻すまでに、平均で3.7年かかるとしています。最も回復が早いのは経済記者からの評価で３年未満。一番厳しい見方をするのは、アナリストで3.8年としています。過去に問題を起こした日本の企業も、大きな人員削減をした結果もありますが、発覚して4年目には業績が回復しています。
ですが、一度不祥事を起こしてからも、５年後ぐらい経つと再発することがよくあります。その場合、以前の担当者が人事異動で総入れ替えされてしまって、トラブルの反省や対応策が継承されていないこともよくあります。
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── 突如登場する株を大量取得した投資家がメディアを通じて持論を展開し、企業に方針転換を迫る“劇場型M&A”などと呼ばれるケースがメディアを賑わせることもありますが、広報的にはどう対応すればいいのでしょうか。
村上ファンド側の提案に対し、阪神電鉄側から労働組合が反対声明を出したように、企業にとって自分の味方をどれだけ集められるかが勝負になります。社員、ファン、学者など専門家を味方にして、声高に主張してもらうことが有効です。
相手側が声明を出してきたら、即座にリリースで応酬する。両側の主張が同じ新聞紙面に掲載されるように、同じ締切時間内にメディアに伝える。沈黙していると、相手の言い分の方が浸透して、手遅れになってしまいます。
＊ ＊ ＊
── プロ野球新規参入、ニッポン放送買収など「堀江ライブドア」の企業活動が、“劇場型”と表現されることもありましたが、広報戦略的にはどう見ていますか。
技術的な側面で言うとパーフェクト。広報担当が、生番組ではないと社長は出演しないとか条件を出していたことがある。それは広報の基本で、メディアの意向で編集されてしまうリスクを避ける一番有効な手法。
堀江さんは生に耐える表現力があった。少しトレーニングを受けた形跡も見えましたが。事件が発覚した直後の会見でも、終わらせようとした担当者の制止を振り切って、きちんと答えたり。はっきり言って、上手かったです。
ですが、広報担当者や幹部が「番記者」を囲い込んで、上手く活用しては、情報操作をしている側面が見え隠れした点は引っかかりました。情報開示のやり方としては、フェアーではなかった部分もあったのでは。
それに、今回の事件は本質的にコンプライアンス（法令順守）の問題。違法かどうかはこれから司法判断に任されるかと思いますが、法律違反に対して、広報ができる対策はありません。
── 一方、事件を受けて刷新した「平松ライブドア」の対応はどのように感じますか。
大人の広報対応をされていますね。「堀江ライブドア」との決別姿勢がはっきりしているので、それを通した方がいいと思います。今後も裁判などがあり、取材が続くと思いますが、その都度何を話すかが重要になってきますね。PR会社が入っているかわかりませんが、今のところは上手く対応されていると思います。
── 篠崎さんがPR会社として「平松ライブドア」にアドバイスするとしたら、何を話しますか。
旧経営陣を告発することは必要だと思います。今までと違うということをもっと鮮明にしないと、ライブドアが持つ活力が今後に生きてこなくなってしまいます。堀江さんが、大株主という問題もありますが。【了】
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ライブドア・ニュース 常井健一
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2006年05月10日11時35分
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