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2005年3月28日発行
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JMM [Japan Mail Media] No.316 Monday Edition
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http://ryumurakami.jmm.co.jp/
▼INDEX▼
■ 『村上龍、金融経済の専門家たちに聞く』【メール編：第316回】
■ 回答者（掲載順）：
□真壁昭夫 ：信州大学大学院特任教授
□北野一 ：三菱証券 エクィティリサーチ部チーフストラテジスト
□三ツ谷誠 ：三菱証券 ＩＲコンサルティング室長
□菊地正俊 ：メリルリンチ日本証券 ストラテジスト
□津田栄 ：経済評論家
□金井伸郎 ：外資系運用会社 企画・営業部門勤務
■ 読者からの回答
□友田健太郎 ：会社員、元読売新聞記者
■ 『編集長から（寄稿家のみなさんへ）』
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■ 先週号の『編集長から（寄稿家のみなさんへ）』
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Ｑ：６０２への回答ありがとうございました。やっと長編書き下ろし小説『半島を
出よ』の見本を手にすることが出来ました。思っていたよりも感慨は少なかったです
が、その夜は幻冬舎の「半島チーム」と祝杯をかわしました。
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■ 『村上龍、金融経済の専門家たちに聞く』【メール編：第316回目】
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====質問：村上龍============================================================
Ｑ：６０３
経営側の８８％、労働側の９４％が、「成果主義」への疑問を表明したそうです。
http://news.goo.ne.jp/news/kyodo/shakai/20050320/20050320a4370.html
今、「成果主義」についてどう考えればいいのでしょうか。
============================================================================
※ＪＭＭで掲載された全ての意見・回答は各氏個人の意見であり、各氏所属の団体・
組織の意見・方針ではありません。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
■ 真壁昭夫 ：エコノミスト
日本企業の成果主義賃金制度の導入については、期待したほどの成果が上がってい
ないというのが一般的な評価のようです。いくつか実際に制度を導入した企業の人事
担当者から、成果主義を取り入れた人事考課制度が、うまくワークしないという話を
聞いたことがあります。日本人が持つカルチャー＝文化的な要因も大きな障害になっ
ているのかも知れませんが、経営者はよほど制度の効用を考えないと、成果主義の人
事制度の導入は難しいという印象を持っています。経営者の８８％、労働者側の９４
％が、成果主義に対して何らかの疑問を持っているという統計を見ると、この制度自
体に大きな欠陥があるように思います。
まず、成果主義の人事考課について考えます。成果主義の出発点は、企業の業績に
多くの寄与を行った人材に対して、主に賃金の多寡や人事考課によってその対価を支
払う一方、寄与の少なかった人に対しては、それに準じた人事評価を行うことです。
多くの成果を上げた人材を人事的に優遇することでインセンティブを与え、組織全体
の生産性を高めることを目指した制度と考えられます。この発想自体は、相対的に簡
単なメカニズムを前提にしています。
こうした制度に対して労働者側が感じる不安は、今までの年功序列型の賃金体系と
の違和感だと思います。特に、わが国企業、特に大手企業の賃金体系は、業績の寄与
に拘わらず、若年層に薄く、シニア世代に厚くなっていたと考えられます。この仕組
みは、企業が破綻しない限り雇用がほぼ一生保証されていた状況下では、それなりの
有用性を持っていたと考えられます。企業に就職したばかりの若い頃は、別にお金が
なくとも何とか生活することが出来ました。ところが、年齢が上がると、家庭を持ち
家族の生活を支えるために、一定の経済力が必要になります。
年功序列型の賃金体系では、若年の期間に企業に貯めておいた賃金を、シニア世代
になった後受け取ることになりますから、労働者側にとっても都合がよかったといえ
ます。また、生涯雇用が暗黙のうちに保証されていれば、年齢層の低い従業員からも
大きな不満は出なかったのでしょう。
ただし、この制度には大きな欠陥があります。企業に対して大きな寄与をしても、
あるいはしなくても、賃金は基本的に、時間の経過とともに上昇するため、仕事に対
するコミットメントが形式化する可能性があることです。「一生懸命仕事をしても、
しなくても、大差のない賃金を得ることが出来るのであれば、何も無理をして仕事を
することはない」という考え方が出てくるかもしれません。それでは、組織の生産性
は低下して活力が阻害されて、企業の競争力は低下してしまいます。
それでも、８０年代後半のバブル期までは、そうしたマイナス要因が表立って批判
されることは少なかったと思います。不動産や株式などの資産価値が、ほぼ一貫して
上昇していたため、企業は手持ちの資産から十分な利益を上げることが出来ました。
マクロベースで見ると、資産価値上昇による見かけ上の利益を、経営者や従業員、株
主などのステーキホルダーで分配することが可能だったのです。
ところが、９０年代の初めバブルが崩壊すると同時に、旧共産圏諸国の工業化の進
展などで世界経済がグローバル化し、企業間の競争が激化したことから、企業の生産
性を高めて、競争力を回復することが求められました。その結果、企業は、生涯雇用
や年功序列型の賃金体系を崩して、コスト削減を図り、生産性を引き上げようとした
のです。その一つの具体例が、成果主義の人事考課だったと考えられます。
成果主義が上手くワークしない理由には、様々な要因が挙がられているようですが、
その中でよく指摘されるのは、評価体系が不透明、目に見えない寄与の評価が低い、
短期的な目標設定が多いなどの要因があります。これらはいずれも、制度の運用上の
問題点と考えられます。導入当初には、労使双方に違和感はあるでしょうが、成果主
義の制度がこなれてくれば、それなりの解決方法があると考えられます。
一方、成果主義の制度には、本源的に人間に不向きな要素が潜んでいるとの指摘も
あります。その一つに、人間の脳は、インプットされた情報や数値を処理することに
意味を見出すのではなく、ものを成就するプロセスに満足感を得る場合に、最もその
能力を発揮するのが特性という考え方があります。この考え方によれば、人間の評価
は、単純な成果主義では計れないということになります。つまり、人間の脳の思考構
造が、成果主義、つまり、何が出来たかによって計量することに不適合というのです。
これは、興味深い議論だと思います。
もう一つ考えなければならない要因は、地域性や国民性、国民が有するカルチャー
の要因だと思います。例えば、米国などでは（米国のすべて地域というつもりはあり
ません）、成果主義的な制度が上手くワークしているように見えます。米国には多く
の移民がいるため、カルチャーや価値観がかなり多様な社会が出来上がっています。
その中で、一つの共通する価値観を想定すれば、経済的、金銭的価値が最も手っ取り
早いでしょう。そうした状況下では、成果主義の制度は、それなりの機能を果たすこ
とが出来ると思います。
わが国は、今まで平穏な日々が、比較的長期間に亘って続いてきたこともあり、そ
れぞれの労働者によって差が生じることが必然の成果主義には、かなりの違和感を感
じざるを得ないというのが実感のような気がします。成果主義の制度を定着させるま
でには、なお多くの時間が必要なのではないでしょうか。そのプロセスの中で、人間
の脳の機能は、成果主義に適さないか否かも検証できると思います。
信州大学大学院特任教授：真壁昭夫
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■ 北野一 ：三菱証券 エクィティリサーチ部チーフストラテジスト
まず、労務行政研究所によって実施されたアンケート調査ですが、有効回答数がか
なり低いことが気になります。労使２１９人アンケートの内訳は、経営側９７人、労
働側１２２人ですが、調査対象は経営側が東証第一部上場企業の人事・労務担当取締
役１４７８人、労働側は同労組委員長８６６人となっております。従って、有効回答
率は経営側が６．６％、労働側が１４．１％となります。常識的には、回答傾向にか
なり偏りがあってもおかしくないでしょう。
次に、このアンケート調査の伝え方にも問題があると思います。見出しは「経営側
９割『問題あり』 成果主義に悩む労務担当者」とありますが、アンケート結果を見
る限り、この見出しはミス・リーディングだと思います。というのも、労務行政研究
所のプレスリリース版によると、調査のポイントは次の３点です。（１）成果主義人
事制度の導入割合、（２）導入企業にみる職場への波及効果、（３）自社の成果主義
人事制度の問題点と評価。
今回、見出しになった「経営側９割『問題点あり』・・・」というのは、（３）に
ついての回答で、質問の文脈にそってより正確に言えば、自社の成果主義人事制度に、
「改善点がある」と思う経営者の比率が９割ということだと思います。完全無欠な制
度などあるはずがありませんから、「改善点はあるか」という意味で、「問題点はあ
るか」と聞かれると、９割近い回答者が「問題点あり」と答えるのはむしろ自然で
しょう。
因みに、既に導入済みの成果主義人事制度に対する評価という意味では、（２）の
導入企業にみる職場への波及効果の方が参考になると思います。例えば「社員のやる
気」という項目については、経営側の４．４％が「強まった・高まった」、５７．４
％が「どちらかといえば強まった・高まった」と肯定的に回答しております。労働側
は、６８．８％が「どちらともいえない」と答えておりますが、「どちらかといえば
強まった・高まった」が２７．５％、「どちらかといえば弱まった・低くなった」が
３．８％ですから、成果主義人事制度に変えることにより、明らかに「社員のやる気」
は高まったということになるでしょう。
なお、（１）の評価項目は、前述の「社員のやる気」のほか、「部下や後輩の育成」
「能力向上への意欲」「成果に対する職場のムード」「社員同士の競争意識」「仲間
と協力した業務遂行」「一人ひとりが自由に意見を言い合えるムード」「仕事に対す
るゆとり」という８項目が用意されております。これらの項目に対する評価のうち、
肯定派（強まった・高まった、どちらかといえば強まった・高まった）から、否定派
（弱まった・低くなった、どちらかといえば弱まった・低くなった）を差し引いた比
率がマイナスになったのは、８項目×２（経営側、労働側）＝１６のうち、５つだけ
でした。
最も否定的な評価が多かった項目は、「仕事に対するゆとり」で、経営側の肯定派
−否定派がマイナス２５％、労働側の肯定派−否定派はマイナス５８．８％でした。
３月１５日付け朝日新聞に掲載されていた世論調査によると、「ゆとり教育」を見直
すことに賛成の人が７８％にのぼるとありましたが、大人とは誠に勝手なもので、自
分たちには「ゆとり」を望んでも、子供には勉強してほしいということなのでしょう。
いずれにせよ、今回の労務行政研究所のアンケートを報道するならば、回答に偏り
がある危険性を断った上で、既に成果主義人事制度を導入している企業は、その職場
への波及効果については概ね肯定的に評価しているが、制度の改善の余地はなお大き
いと考えているというニュアンスが伝わるように書くべきではなかったかと思います。
因みに、社団法人日本能率協会が、この２月に同様のアンケート調査を実施してお
ります。そのプレスリリース版は、調査結果を次のように総括しております。「成果
主義の導入が近年指摘されているほど組織風土に悪影響を与えていないことが明らか
になった。その一方で、成果主義導入の理念が従業員に浸透しておらず、運用面では
理想と現実に大きな差があるなど定着に向けての課題も浮き彫りになった」。
このサマリーは、労務行政研究所のアンケート結果と整合的だと思います。もし、
共同通信が配信した（設問に引用されている）記事が、このような文脈で伝わらない
とすれば、それは記事に「問題がある」ということでしょう。
三菱証券 エクィティリサーチ部チーフストラテジスト：北野一
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■ 三ツ谷誠 ：三菱証券 ＩＲコンサルティング室長
「資本主義者の誕生」
成果主義評価については、職種によって成果主義が馴染み易い職種とそうでない職
種があると思います。
例えば営業職は、業績が実際の数字として顕される苛酷さを有する職種であるため、
比較的に成果主義的評価が馴染み易い職種と言えるでしょう。しかし、実際に営業職
を経験した実感からは、テリトリーの割り振りや継続顧客をどう担当として渡すかな
ど、管理職の恣意性が働く要素がこの職種においても多く存在し、「公平性」という
ものの担保は極めて困難であるでしょう。
つまりすべからく人事は恣意性の排除が困難なものであり、その意味では成果主義
が成果主義として機能するには、人事評価者の慧眼か、成果目標設定の際の徹底的な
議論と設定の「公平性」が欠かせない要素となると思います。
日本企業の多くが成果主義導入に躓く最大の要素は、この後者が決定的に欠ける、
即ち匙加減の要素を残す「玉虫色」な目標設定の横行、ここにあると感じています。
また、その現象の背後には、我が国が未だ「契約社会」ではなく「封建社会」であ
り、会社業務が細分化された契約の網の上で遂行されてはおらず、多分に会社に対す
る「御恩と奉公」によって遂行されている現実があると考えます。
鎌倉殿の御恩に報いるために、業務範囲を越えた部分までも懸命に奉公し、会社も
またその奉公を評価し、報いる、といった世界、その世界はいまなお我々が生きる企
業社会ではないでしょうか。
資本主義は身分制を破壊し、封建的な世界を過去のものにする強力な動力を有しま
したが、封建貴族・士族階層が大企業経営者・大企業従業員に転移していく後発諸国
の資本主義育成の在り方からは、最後に残った封建世界である既存大企業は、いまな
お成果主義評価に馴染まぬ独特の「共同体」を残しているということでしょう。
逆に二極化する労働者の世界で、森永卓郎氏が「年収３００万円の層」として表現
する人々（転職が当たり前で会社への忠誠心から「自由」な人々）こそ、契約だけに
縛られ、だから成果主義評価にも馴染む人々なのかも知れません。そして彼らこそが、
この「豊かな世界」の中で、家族共同体からも封建的な共同体からも、もしかしたら
民族や国家や「団結せよ万国のプロレタリアート」といった階級史観からも、しなや
かに自由な、語の真の意味の「資本主義者」なのかも知れません。
勿論、彼らを宗教や民族、国家（或いは、もうないでしょうがマルキシズム）が絡
めとる危険性はありますが、彼ら一人ひとりが「資本主義者」として自覚的であるな
らば、世界は変わる可能性を帯びていると思います。
三菱証券 ＩＲコンサルティング室長：三ツ谷誠
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■ 菊地正俊 ：メリルリンチ日本証券 ストラテジスト
最近話題のライブドアとニッポン放送の争いは、新旧勢力の争いとみなされます。
ニッポン放送の１人当りの平均年収が１１６４万円であるのに対して（フジテレビは
１５２９万円）、ライブドアは５０１万円です。ニッポン放送の従業員が揃って、ラ
イブドアによる経営権取得に反対しているのも、働きに見合った賃金しか払わないと
主張している堀江社長によるリストラを恐れてのことかもしれません。放送業界は日
本語のコンテンツを扱い極めてドメステックな業界ですし、外資の出資制限もあるの
で、競争原理が働き難い業界といえます。既得権をもった企業または従業員が、既得
権を脅かす外部からの侵入に反対するのは自然な人間心理といえましょう。
日本の大企業の成果主義は富士通が９３年に先鞭をつけたといわれていますが、富
士通の人事部に勤めていた城繁幸氏による『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』
は昨年２４万部を超えるベストセラーになりました。確かに、富士通の企業業績や株
価は停滞していましたので、経営やひいては人事制度が上手くいっていたとは言い難
いでしょう。しかし、この本は退職した従業員による暴露本であり、成果主義が普遍
的にだめという客観的証拠を示していないという印象を持ちました。
誰もが満足できる人事制度はどこにもないでしょうが、成果主義の大きな流れは変
わらないと思います。企業は利益を向上させるために、人件費をトータルで抑制する
必要がありますので、能力のない人や働かない人にまで高い給料を払う余裕は今の日
本企業にありません。バブル崩壊以降、利益を出せない企業は倒産したり、産業再生
機構行きになることが判明しました。企業が利益を出すことが、まわり回って従業員
の利益にもつながると思います。
企業間の国際競争は激化するばかりです。低付加価値分野では中国のみならずイン
ドとの競争も激化し（インドはＩＴでは高付加価値分野でしょうが）、高付加価値分
野では米国のみならず、韓国のサムソンなどとの競争が激しくなっています。コール
センターの一部は沖縄ではなく、中国にまで移転するようになってきています。日本
はまだ日本語という障壁があるので恵まれた面がありますが、英語圏を中心に賃金に
は、能力にあわせた支払いという意味で、国際的な裁定が働くようになってきていま
す。
経済社会の二極化や不平等度の高まりは今後も変わらないと思います。『希望格差
社会』や『パラサイト・シングルの時代』などのベストセラーを書かれた山田昌弘東
京学芸大学教授は、戦後日本は教育 - 学歴や仕事 - 昇進などの面で、誰でも努力が
報われることが保障された社会だったものの、１９９８年頃から自殺者や犯罪の増加、
学力の低下、フリーターの増加などが起きて、社会が不安定化したと指摘しています。
専門的労働者と使い捨て単純労働者、マニュアルを作る人とマニュアル通りに働く人
などへの分化が起きています。経済社会全体で高付加価値を生み出す人と、低付加価
値しか生み出せない人の所得格差が一層広がるでしょうし、企業内についても同様の
ことがいえるでしょう。
ライブドアの堀江社長が、経済行為としては合理的な行動をとりながらも、社会的
反発を買うことが多いのは、六本木ヒルズの住まいをテレビで公表したり、「稼ぐが
勝ち」的な本を相次いで出版するからでしょう。米国の企業創始者は巨額の寄付行為
を行って、社会的反発を買わないような努力をしています。日本の経済社会は成果主
義の流れが必然的で、勝者と敗者の区分が一層明らかになってくるでしょうから、勝
者は謙虚さ、敗者に対しては何らかのセーフティネットの構築や、再挑戦できる環境
の整備が必要でしょう。
メリルリンチ日本証券 ストラテジスト：菊地正俊
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『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』城繁幸／光文社
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4334933394/jmm05-22
『希望格差社会』山田昌弘／筑摩書房
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4480863605/jmm05-22
『パラサイト・シングルの時代』山田昌弘／ちくま新書
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4480058184/jmm05-22
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■ 津田栄 ：経済評論家
「成果主義」は、人事評価において、業務を行うことによって達成した成果とそこ
に至るまでのプロセスを評価することを基本とする考え方です。したがって、「成果
主義」は原則的なものであって、それに基づいた人事制度は、業種や業務の内容によ
り、また会社により、すべて違うものであって、一つに規定できるものではありません。
日本でも、「成果主義」は９０年代初頭に初めて導入され、これに基づいた人事制度
がようやく広く採用されて、まだそんなに時間がたっていません。しかしながら、最近、
「成果主義」に対する疑問や批判が目に付きます。ましてや、定着しているといわれる
欧米でも、会社により異なり、また私の外資系での経験からも、今でも問題を抱えて
います。
個人的には、完全な人事制度などがないように、問題のない「成果主義」はないと
思います。この制度の問題については、これから改善の余地があることは確かです。
欧米でも、改善を続けています。そうしたなかで、導入してまもない日本で、なぜ大
きく問題になっているのでしょうか。それとも問題があるからといって導入した会社
は止めて元の年功序列制度に戻るべきだというのでしょうか。
むしろ、「成果主義」が採られるようになった背景を考えてみれば、日本における問
題が見えてきます。と同時に、それを改善すれば、企業にとっても従業員にとっても、
プラスに働くはずです。
まず、企業としては、経済のグローバル化とＩＴ技術により、競争が激化する中で、
生産性を上げ、効率的に経営したいと考えたとき、これまでの年功序列型人事制度では、
従業員の能力が引き出せず、活かせない、そして成果がうやむやで、年齢で評価
するのは公平性、説得性が足りないということに気づき、「成果主義」を採用する道
を選んだといえます。従業員にしても、若い人たちを中心に、年功序列型人事制度の
矛盾を強く感じ、雇用スタイルの多様化もあって、「成果主義」を受け入れたのでは
ないでしょうか。
ただ、企業の背景は、表面的であって、むしろ当初は業績悪化の中で高まる人件費
を抑制するための道具として導入した面が強かったかもしれません。それが従業員に
とって、「成果主義」を理由に賃金カットされているだけと見えているのかもしれませ
ん。その結果、モチベーションや忠誠心の低下となって、従業員の能力を引き出し、活
用して生産性を上げることに失敗し、結局企業にも、そして従業員にもマイナスになっ
て「成果主義」の問題になっているのだといえましょう。
しかし、「成果主義」による人事制度のメリットが、人件費抑制ではなく、従業員の
能力の引き出しにあるという理解ができたとき、年功序列型人事制度よりもより合理的
であると分かります。もちろん、年功序列型人事制度にもいい面があることは確かです
が、人事の公平性や透明性を追求したときには、「成果主義」のメリットは大きいとい
えます。
そして、今回発表した労務行政研究所のアンケート結果を読みますと、労使ともに９
割近くが「成果主義」に問題あるとしながら、企業経営者の７割、労働側の４割は「成
果主義」は機能していると肯定的に捉えています。そして、「仕事に対するゆとり」が
失われ、チームワーク業務に懸念があるものの、従業員のやる気や能力向上意欲などの
モチベーション、成果に対する職場の雰囲気、競争意識など効果ありと労使双方が認め
ています。つまり、「成果主義」は問題あるとしても、やはり労使ともに評価してい
て、年功序列型人事制度への後戻りはできないと見ているのではないでしょうか。
今、問題があるとすれば、労使のなかで説得性をもたらすまでの公平性、公正性、透
明性が確保できていないからではないかと思います。しかし、それも一つ一つ積み上げ
て「成果主義」の問題点を解決していけば、よりよい人事制度となり、企業にとって生
産性の向上、また従業員にとってもモチベーションの向上となってプラスになるはずで
す。
そして、「成果主義」は、本来経営者と労働者が設定する目標がどこにあってそれを
どう評価するか、初めからルールがあって、それを両者が納得してから行うべきものと
考えます。そのために、企業は、従業員の能力とモチベーションの向上に導いていくよ
うに経営ヴィジョンを明確にして、長期的な観点から人事評価をしていくべきであり、
「成果主義」を短期的な成果を求めた報酬制度にしないことです。それは究極的に、従
業員の自己管理と自己責任を通じた個人尊重につながるものといえます。
最後に、今回の労務行政研究所のアンケート結果で「成果主義」に問題ありと労使双
方が多数を占めたという記事は、そのアンケートの回収率の低さや、そのアンケートの
「成果主義」に対する評価の発表内容との食い違いなどから、大きな問題があります。
そもそも、何を意図してこの記事を書いたのでしょうか。「成果主義」は問題がある
から、やはり昔の古き年功序列型人事制度に戻るべきだと考えての記事でしょうか。
しかも、この記事は、全国の新聞に載って流されています。発表されたアンケート
結果をしっかり調べた上で記事にすることが今マスメディアに求められていますが、
どうも鵜呑みにして、あるいは意図的に流してしまうところに大いに問題があることが、
この件で明らかになったといえましょう。それはともかく、「成果主義」に問題があ
っても、今後労使ともに少しずつ解決しながら、日本で改善していくことは確かです。
経済評論家：津田 栄
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■ 金井伸郎 ：外資系運用会社 企画・営業部門勤務
まず、従業員と企業の関係について、前回の設問「ソニーの外国人トップ起用が象
徴するもの」でも利用した、企業のステーク・ホールダーという視点から整理して見
ます。企業のステーク・ホールダーとは、企業の所有者である株主＝シェア・ホール
ダーの概念を拡張したもので、これら株主に含めて、融資や社債券を通じて資金を提
供する債権者、顧客・取引先そして従業員など、企業と利害関係を有し実質的な影響
力を持つ主体を総称したものです。場合によっては、さらに企業が属する地域社会な
ども含めてステーク・ホールダーと捉えることもありますが、ここでは前者を中心に
考えることにします。
これらのステーク・ホールダーがそれぞれ企業に対して持つ影響力の大きさは、状
況や場面に応じて変わり得るもので、必ずしも一概に優劣は付けられないものです。
しかし、それぞれのステーク・ホールダーが持つ企業の資産や利益の処分に対する請
求権には、明確な優先劣後の関係があります。それが端的に現れるのは、企業が破綻
した際の会社清算による残余資産に対する請求権の優先順位です。徴税権が優先する
ことなど詳細を省略すれば、まず取引先などが持つ売掛債権などの商業債権が優先し、
次いで融資銀行や社債権者が持つ債権、従業員の未払い給与や退職金など労働債権は
さらにその後になります。そして最も劣後するのが株主の請求権となりますが、株主
の持つ企業の経営権はこうしたリスク・テイクの裏づけを担保とするものといえま
す。こうした会社清算のような極端な場合だけではなく、通常の企業の利益処分に至
る流れについても、この順序関係がほぼ当てはまります。結論としては、企業の利益
処分においては、従業員は債権者と株主の中間に位置すると考えてよさそうです。
従って、従来型のような職位に応じた固定的な報酬体系は、従業員にとっては例え
ば社債権者の立場に近い形での、企業の利益処分への参加と位置付けられます。ここ
で言う「固定的」とは、企業業績の変動によらず「固定的」という意味です。これに
対して、「成果主義」型の報酬体系は、本来は従業員にとっては株主の立場に近い形
での、企業の利益処分への参加と位置付けられなければならないはずです。つまり、
企業利益の水準に応じて従業員の報酬総額のプールも連動することになり、実質的に
従業員が総体として企業の株式の一定の割合を持分として保有することとほぼ同等な
経済効果となります。「成果主義」型の報酬体系は、本来はこうした仕組みを通じて
従業員による企業経営への当事者意識を高め、インセンティブとすることを狙ったも
のであろうと思います。もちろん、その上で、個々の従業員はそれぞれが収益に寄与
した「成果」に応じて報酬を配分される、ということが原則になります。
ところが「成果主義」型の報酬体系を導入した企業の一部では、あらかじめ一定の
賃金プールを決め、そのプールの中で従業員間の相対的な「成果」への評価に応じて
報酬を配分するという運営の仕方が見られます。中には、企業としては報酬体系を従
業員による利益処分への参加と位置付けているにもかかわらず、現実には企業利益の
水準が停滞している結果、実質的に上記のような運営になっているケースもあるので
しょう。いずれにせよ、全体のパイが増えない中で、従業員間の競争で報酬の配分を
決められるのでは、従業員としてはやりきれない思いでしょう。恐らく、こうした要
因が労働側の「成果主義」への不満の背景なのではないかと推測します。
一方、これに対して経営側の不満は、「思ったように従業員の士気向上につながっ
ていない」ということに尽きると思います。これは、そもそも「成果主義」型の報酬
体系の位置付けを誤っているか、あるいは、従業員が制度を通じて割り当てられる企
業のエクイティーに魅力を感じられないか、のいずれかが原因と考えられます。いず
れにせよ、これは経営側に問題があると思います
（注） 今回の回答の中では、「企業の利益処分への参加」といった表現を、特に従
業員への報酬に関連して繰り返し使わせて頂いています。ここでは考え方をできるだ
け単純化して分かり易く説明することを意図してこうした表現を使用していますが、
これは企業会計上は正確な用語の使い方ではありません。例えば、従業員の報酬は、
販売費・一般管理費ないし売上原価に反映されるのであって、企業の利益処分の一部
とは位置付けられません。しかし、これは企業会計が株主への報告を目的とするもの
である以上は当然ですが、今回の回答では、従業員への報酬のあり方をステーク・ホ
ールダーとしての視点から考えていますので、「企業の利益処分への参加」と表現する
ことにも一定の妥当性はあるのではないかと考えています。
外資系運用会社 企画・営業部門勤務：金井伸郎
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■ 読者からの回答：友田健太郎
成果主義を全面的に取り入れることには最初から無理がありました。ですから、見
直しの機運が高まっていることは当然だと思います。しかし、これまでの年功制度が
機能不全を起こしていたために成果主義が導入されたという経緯を無視して元の制度
に全面的に戻すことには意味がないと思います。また、見直しの方法や着地点は企業
ごとに様々な違いがあっていいと思います。
成果主義の持つ様々な問題点については、東大経済学部教授の高橋伸夫さんの『虚
妄の成果主義』（日経ＢＰ）という本が昨年出版され、ベストセラーになりました。
この本で指摘されているのは、仕事の成果を金銭に換算することにより労働者の動機
付けがかえって失われてしまう、短期的な見通しや上司へのごますりといったことが
幅を利かせる、といった問題点です。実際、完全に客観的な評価など不可能ですから、
一部の高く評価された人以外は不満が高まり、また将来の不確実性もあって、成果主
義がむしろ生産性を下げる結果になっている可能性は高いと思います。
高橋教授はそれに対し、日本型年功制を高く評価します。同期社員の間の給与の差
はわずかであっても、やりがいのある重要なポストに付けられるか否かにより評価は
歴然としており、成果が金銭に直結しない分、仕事自体へのやりがいが引き出される。
また人生設計に沿った賃金カーブにより、将来への不安を抱くことなく仕事に集中で
きる、とし、日本型年功制は企業を成長させる目的にかなった、合理的な人事制度だ
と断定しています。
高橋教授の主張は、かつての年功制の合理性を指摘した点はまったく正しく、心情
的にもおおいに共感します。まるで土俗的な慣習であるかのように見なされていた年
功制ですが、同期の横並び待遇で、日本人男性が抱きがちな嫉妬の情が入り込む余地
を極力抑え、チームワークを活かしつつ、誰もが評価する人材にはポストで報い、能
力を発揮させる。かつて、年功序列的な会社（新聞社）の社員だった私は、この人事
制度の精妙さには常々うならされたものです。
しかし、それほどうまくできた、経済の高度成長を支えた制度である日本型年功制
がなぜ見直されたのか。その疑問と、ある種の必然性は、高橋教授の図式からはこぼ
れ落ちているように思われます。高橋教授が書いているのは、不況によって日本人が
弱気になり、自分達の制度の良さを判断できなくなっているのだろうということなの
ですが、それだけではなかったはずです。
官僚化により組織が硬直化し、多くの企業ではポスト不足でいわゆる「上がつかえ
ている」状態になりました。その結果、若手の主張が通りにくくなったと言われ、将
来への見通しも立たず、不満が高まりました。また、年功制は海外の人材や女性・中
途採用など様々な人材を活かす柔軟性に欠けている面が大きかったのも事実です。で
すから、時代に対応するため組織を大きく変革すべき時に、年功制はうまく対応でき
ないところがあります。これらの問題点から、年功制は必要な変化を阻む既成の体制
の一部とみなされ、成果主義が注目されたのでした。
こうした日本企業の抱える問題点は今でも解決されたとは言いがたいと思います。
ですから、いま全面的に年功制に戻すことにはあまり意味がなく、状況の変化を無視
したただの反動になりかねないと思います。
更にいうならば、年功制から成果主義へという流れの中には、個々の問題点を超え
た日本人の社会観の変化があったと思います。ここ数十年、日本人は非常に個人的に
なった面があります。いいか悪いかは別にしての話です。
この点について考える時、私はいつも、往年のお笑いグループのザ・ドリフターズ
（以下ドリフ）のことを思い出します（いささか唐突ですが）。１９６９〜８５年に
放送されたＴＢＳ系列の「８時だヨ！全員集合」という番組がドリフの頂点ですが、
この５人組のグループはメンバー全員が面白いわけではありませんでした。ドリフは
「人を笑わせること」が仕事なので、「面白さ」は「仕事の能力」ですが、その能力
にかなりのばらつきがあることは、誰もが知っていました。しかし、当時それは全く
問題にならなかった記憶があります。視聴者にとっては面白い人も面白くない人も５
人全員がいてこそのドリフであり、その５人が力を合わせて一つの空間を作っている
ことが楽しかったのです。もし当時、面白くないメンバーが番組から外されるような
ことがあれば、視聴者の激しい非難を受けていたはずで、実際そのようなことは試み
られませんでした。
しかし、８０年代に入ってしばらくするとこうしたドリフのあり方は徐々に受け入
れられなくなります。「全員集合」は裏番組のフジテレビ系「おれたちひょうきん族」
に敗れて終了します。「ひょうきん族」は当時の「漫才ブーム」で人気を得た若手漫
才師を多く起用していましたが、漫才コンビのうち面白い方が重用され、あまり面白
くない方は徐々に番組から姿を消していきます。「ひょうきん族」はアドリブを多用
した番組作りで、出演者個人の面白さの「能力」が最大限に発揮されるようになって
いました。実に新鮮でした。
そして、「ひょうきん族」に対抗するためＴＢＳが「全員集合」の後に始めた番組
は、ドリフのうち若くて面白いとされた２人だけを起用したものでした。テレビのお
笑いの世界に関する限り、能力主義への転換は８０年代半ばには起きていたのです。
「能力がある人も能力がない人もいてこその集団」という考え方は実に深く、また美
しいものです。そんなあり方を、実力主義の極みであるテレビのお笑いグループにす
ら許していた、昔の日本人は何て大人だったのだろうと思います。しかし、それは結
局昔の話であり、その時代に戻ることは決してできないのです。誰もが自分の持ち味
をフルに発揮したいと切に願い、能力がない人に足を引っ張られるのには我慢できな
い。そんな時代に私たちは生きています。
時代に適応する人事制度のあり方。それは結局のところ、能力が高く、誰が見ても
仕事のできる一部の人を高く遇するということと、それ以外の人を安定的に、それな
りに評価するということの間のバランスでしかありえません。能力が高い人はやはり
それなりに遇しないと、転職するか起業してしまう可能性も高い。やりがいのあるポ
ストを与えるだけでつなぎ止めることができるかどうかは結局ケースバイケースで
しょう。給与の原資のうちどこまでを「仕事のできる人」に振り分けるか。そのバラ
ンスの模索は終わりがなく、また、そのあり方は業種や個々の企業によって違うのが
当然でしょう。
こうして、様々な人事制度を持つ企業が併存することにより、全体として労働者の
選択肢が広がり、個々の人生設計に見合った仕事を探すことができる。当面はそうい
うふうにやっていくしかないのではないか、と思います。
会社員、元読売新聞記者：友田健太郎
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『虚妄の成果主義 〜日本型年功制復活のススメ』高橋伸夫／日経ＢＰ社
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822243729/jmm05-22
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■■編集長から（寄稿家のみなさんへ）■■
Ｑ：６０３への回答ありがとうございました。新刊が書店に並び始めて、やっ
と『半島を出よ』から頭が解放されそうです。今日の夜便で、スロベニアとクロ
アチアとイタリアの旅に出発します。
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Ｑ：６０４
「経済成長」と「景気拡大」ですが、どう違うのでしょうか。「経済が成長してい
る」というのと、「景気がいい」というのはどう違うのか、ということです。
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村上龍
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