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カルロス・ゴーン「経営神話の自壊」 有森隆【月刊 現代 9月号】
より抜粋（図表省略）
－－略－－
■『V字回復」の真実』
厳しい計画を数字で示し実行することで、倒産の危機を日産の杜員に自覚
させたことが、改革初期におげるゴーンの最大の功績であることは間違いな
い。だが、杜員に危機感を募らせるだげでなく、投資家やメディアに目産の
回復をより強烈に印象づげるためにもゴーンは数字によるマジックを駆使し
た。それが「会計テクニック」だ。V字回復を劇的に演出するため、ゴーン
はNRPに着手した直後に、創業以来最悪の赤字をつくり出している。
マジックには"タネ〃がある。会計テクニックのタネは「事業構造改革待
別損失」と「年金過去勤務費用償却額」である。
「事業構造改革特別損失」とは、翌年以降に発生する工場閉鎖、あるいは早
期退職(いわゆる「肩たたき」)を行うための「退職金割増金」といった、
〃将来発生する損失"のために費用として計上する引当金のことだ。日産は
、この将来の損失を単年度に前倒しにすることで一気に2327億円の赤字を
計上した。また同時に、「年金過去勤務費用償却額」(従業員の退職年金の
積立金不足額)2759億円をも「費用」として計上(実際にキャッシュは流出しない)
することで、総額では7496億円もの特別損失を帳簿上で〃捻出"してい
る。その結果、同期は826億円の営業利益が出ていたにもかかわらず、決
算書類上では「6844億円もの大赤字」とたったのである。
「日産の意図がどこにあったかは分かりませんが、大まか恋予想に基づいた
リストラ費用であるならば単年度で処理すべきではない。むしろ、株価下落
などのおそれがあるため、企業は費用(赤字)の計上は数年間に分げて行い、
赤字幅の縮小に努めるのが普通です。実際、目産もこれだげ巨額の費用を前
倒しで計上しているのに、その後は3年間にわたって取り崩して処理してい
ます」(益本正藏・公認会計士)
リストラ費用を目一杯前倒しすることで杜員の危機感を煽るとともに、翌
01年にはその分利益を"カサ上げ〃できる。まさに一石二鳥のマジックだ。
さらには、01年3月期の利益をより多く見せるために「繰り延べ税金資産」
として1306億円を計上しているほか、減価償却方法を定率法から定額法
に変更する方法によっても298億円という〃数字上の利益"を編み出し
た。その結果、本業の自動車販売(世界販売台数)が前期比で10万台増、国
内販売にいたってはマイナスであったにもかかわらず、同期の黒字は331
1億円に跳ね上がっている。
00年3月期にはより巨額な赤字を、そして翌０１年3月期にはより巨額の黒
字をそれぞれ計上することで差し引き1兆円ものV字回復を強烈に印象づけ
る－－この会計テクニックこそが、ゴーン・マジヅクの〃マジック"たる所
以なのである。
■グルーブの有利子負債は……
コミットメントに用いる「数値目標」を巧みに選んで、ことさら成果を
強調するテクニックも、ゴーン・マジックの真髄である。自杜に都合の良い
数字を並べるが、具合の悪い数字を決して隠しているわけでは無い。かとい
って、積極的にさらけ出すわけでもない。
NRPにつづく第2弾として02年2月に打ち出された経営計画「日産180」は、
同年4月から05年3月までの3年間に達成すべき3つの目標を設定した。
すなわち、「180」の「1」は、04年度末までに世界販売台数を(02年
3月期の260万台から)100万台増やす。「8」は、連結売上高営業利
益率8%を達成し、世界の自動車メーカーのトッブレベルに立つ。そして
「0」は、自動車事業の実質有利子負債をゼロにする--という各コミット
メントをそれぞれ意味する。
現在進行中の計画だが、すでに「8」と「O」については目標を達成してい
る。04年3月期の営業利益率は11．1%に到達した。また、自動車事業の実
質有利子負債も03年3月期には文字どおりゼロとなり、逆に86億円のキャッ
シュポジション(手金)ができた。だが、ここにも"数字のマジック"
が潜んでいる。なぜなら、実質有利子負債がゼロになったのは、あくまで
「自動車事業」であって、「日産グルーブ全体」(連結)の数値ではないから
だ。日産がコミットメントとしてゼロを強調する数字は、全事業から「販売
金融(自動車ローン)事業」を除いた「自動車事業」の有利予負債額である。
ちなみに、04年3月期の連結貸借対照表におげる有利子負債残高は総額で
2兆9714億円と3兆円近い(表②)。たしかに自動車事業の借金はゼロになったが、
グループ全体の有利子負債はほとんど減っていない。
グルーブの有利子負債が減らない要因は、自動車の販売台数が増え、自動
車ローンの利用率が上がることで借入金が増加しているためだ。支払いが順当
に進めほ問題はないが、有利子負債である以上、「リスク」であることに
は変わりない。実際、アメリカでのローンが悪化して凋落のきっかげをつく
った三菱自動車の例もある。
「自動車事業の実質有利子負債がゼロ」というのは、あくまで再建が軌道
に乗ったという事実をアピールするゴーン・マジックでもある。今後は資金
の回収をより円滑化して、オール日産の有利子負債をいかに適正水準に落と
すかが課題のひとつとだろう。いずれにせよ、こうした、なかば
「意図的」とも思えるような数値の取捨選択が、ゴーンが本物の経営者であ
るか否かの判断をいまひとつ困難にさせる一因ともなっている。
■小型軍以外は苦戦
さて、肝心の本業、すなわち「自動車の販売」についても、ゴーン・
マジックを垣間見ることができる。すでに前述したとおり、「日産180」
によって、ゴーンは「100万台販売増」を公約に掲げている。
より詳細に見ていくと、増販の地域別内訳は、「日本」「北米」で
それぞれ30万台増、「欧州」で10万台増、そして「その他の地域」で30万台
増である。べ-スとなる02年3月期(01年度)の世界販売台数は259万7000台
(前年同期比1.4%減)。うち、国内販売台数は71万4000台(同2.6%減・図①)。
これを3年間で100万台増の360万台に増やすという壮大たプランだ。だが、
あえて02年3月期の数字をべースに据えてコミットメントを行うところが、
またゴーン・マジックだ－－そう指摘する関係者は多い。
「たしかに100万台増のハードルは高い。しかし、べースとたる02年3月
期は日産が国内・世界ともに販売が落ち込んだボトム(底)の数字。ボトム
から上乗せすることで、より劇的に達成を演出するという、彼がV字回復で
見せた会計テクニヅクと同じやり方です」(大手自動車メーカー杜長)
だが、彼の華麗たる数字のマジックをもってしても、今回ばかりは、い
ささか分が悪いように思える。自動車メーカーである日産が本当に復活した
証として、もっとも大事なはずの公約である「100万台増販」に現在〃黄
信号"が点滅しつつあるからだ。04年3月期の日産の世界販売台数は
305万7000台(前年同期比10．4%増)となり、13年ぶりに300万
台を回復したが、国内は約2万台増の83万7000台にとどまった。リミットの
05年9月までー年6ヵ月を残し、達成率は世界販売＝46%、国内販売＝41%と、
いずれも半分に満たない。「まだまだ景気が良いとはいえない日
本で、わずかながらでも販売台数を増やしているのは立派だ」という意見も
あるかもしれない。たしかに販売台数は増えているが、04年3月期の国内販
売は減益である。これは、「マーチ」「キューブ」といった利幅の薄い小型
車が依然として日産の主力車種であるーといった要因が大きいと考えられ
る(表③)。いずれにしても、ゴーンがコミットする「360万台」まで、
あと54万台を増販しなければならない。国内では17万7000台増。これ
は、かなり厳しい数字である(表④)。
日産の戦略では、05年3月期の世界販売台数を10・5%増の338万台
(国内販売台数は3・9%増の87万台)に設定している。その目標をクリアし
ても、さらにあと半年で22万台も上乗せしなげれぱならない計算だが、同杜
では「新車6車種の投入によって360万台は達成できる」としている。
徹底したコスト削減によって業績を回復した日産。だが、本業の販売では
どうか。この数値をクリァできるか否かが、ゴーンが真に名経営者であるか
どうかの分水嶺となる。
■さらに高いハードルが
ところが、ゴーンはあくまでも強気なのだ力「100万台増」の達成さえ徴妙な情勢なのに、
日産はさらなる野心的なコミットメントを打ち出したのだ。それが今年4月に発表され、
冒頭でも紹介した「日産バリューアッブ」である。
05年4月からの3ヵ年計画で、ゴーン改革の総決算ともいえる「日産バリ
ユーアップ」もまた、3つのコミットメントから成っている。
①2007年度末までに世界販売台数420万台を実現、②世界の自動車
業界トッブレベルの営業利益率の維持、③投下資本利益率(ROIC)20
%以上を維持である。
新たに目標として据えられたROICとは、投資によって生じる営業利益
を投資額で割った数値で、数値が高いいほど効率の良い投資を行っていること
になる。04年3月期のROICは21・3%で、すでに20%を超えている。
しかしながら、評価のポイントとなるのは、やはり①の販売台数だろう。
日産はことさら「過去最高の利益」をアピールするが、厳しい見方をすれ
ば、今期の連結純利益1兆1621億円のトヨタも、同4643億円のホン
ダも、ともに"過去最高"である。日産が一人勝ちしているわけではない。
一口に「420万台」というが、これは、世界シェアのじつに7%にあた
る数字だ。ゴーンが注目しているのは中国市場である。すでに中国の自動車
メーカー「東風汽車」と合弁企業を設立しており、計画の最終年度には中国
で50万台を売る計画もあるが、停滞感が漂いはじめた中国の景気の行方次第
では、販売台数が大幅に狂う可能性もある。また、トヨタ、ホンダに比べ、
燃料電池やハイブリッド技術など、次世代モデルの自動車には不可欠な研究
分野で大きく出遅れている点も痛い。
たしかにゴーンは財務面でのコミットメントにっいては、すべて短期間に
100%達成している。その一方で、「車を売る」という本業面では、少し
ずつ業績をあげてはいるものの、表④で見たように各メーカーと同様苦戦を
強いられている。とくに日産は、高級セダンのような収益の高い分野で魅力
的なモデルに乏しいため、トヨタに大きく水をあげられる結果となっている
(表③)。競争が激しいマーケットは、ゴーンの思惑どおりには動かない。
「設定したハードルが高すぎる」(外資証券会杜・自動車業界アナリスト)
いう疑間は依然として残る。
■改革の"副作用"も
急速に進むゴーンの改革は、好調な業績に深刻な影響を及ぼしかねない、
"副作用"をも生み出しつつある。その一つは「国内販売力の低下」である。
今年3月末の新役員人事で、日産は国内販売担当の北洞幸雄(57歳)、国
内マーケティング担当の富井史郎(52歳)の両常務を更迭した。2人が担当
していた国内販売(04年3月期)は台数こそ前年比でプラスとはいえ減益、
しかも03年9月の中間期決算で期初見通しを3万台下方修正するという苦戦
を続げている。国内販売台数目標の未達にゴーンの堪忍袋の緒が切れた
との見方がもっばらだ。だが、間題の本質はもっと深いところにあるのでは
ないだろうか。「自分だげが良質の企業に生まれ変わるため、日産は系列破壊
の名のもとに、サプライヤー二次三次の中小部品納入業老を切り捨ててきた。
それまでは彼らの紹介で、『日産ファン』とも呼べる顧客層が国内には彩成
されていたが、日産に縁切りされた取引先は、もう日産車は買わないし、
顧客も紹介しない。こうした〃紹介販売"の激減が、いまになって
ボディブローのように効いている。販売店の相次ぐ閉鎖で腕の立つセールス
マンが他杜へ行ってしまったのも大きい。ゴーン改革で日産単体は蘇ったが、
国内販売の低迷というツケが回ってきた彩だL(日産系販売会杜・元幹部)
未達の部下に厳罰を科す以上、自らもその呪縛からは逃れられない。
「100万台増販」を達成できなげれば、公約に従いゴーンも退任するのがスジ
だ。「コミットメントは、それほど重いものなのだ」と語ったのは他ならぬ
ゴーン自身なのだから。
ゴーン改革の副作用、その二つめは、「品質の低下」である。ルノーと日産
との提携によって、ブラットフォーム(車台)の共通化が進み「部品・資材」
の共同購入が両杜合計の約7割に達している。一見、見事な合理化・効率化
だが、その反動が、品質への不安という形で徐々に表れつつあるようだ。
03年10月30日、日産は国土交通省にリコール(回収・無償修理)を届げ出
た。国内外で25車種、256万台が対象となる大観模なものだ。このうち、
国内のリコール対象は、0EM(相手先のブランド名による委託生産)供給を
行っている2車種も含め、102万5702台。リコールの元凶はエンジン
の回転センサーである。取り付けの際の充填剤の使用が不適切であったた
め、エンジン内部のハンダが変彩し、エンジンが突然止まったり、かからな
くなったりするというものだ。海外でも品質への不安が広がりつつ
ある。米国の調査会杜『JDバワー・アンド・アソシエイツ』が毎年行って
いる「米国自動車初期品質調査」によれば、日産車は昨年の6位から11位へ
と大きく後退した(図②)。「車を購入後、90日以内に発生した不具合を(購
入者に)指摘してもらう」という方法で行われる調査だが、日産車は100
台あたりの不具合指摘数が147と、業界平均(119)を大幅に上回っ
た。ライバル他杜の多くが問題箇所を減らすなかで、日産は逆に増やしてし
まった格好だ(同じく7月に発表された「米国自動車耐久品質調査」でも、日
産は業界平均以下だった)。ゴーンは改革を進めるにあたり、部
品や原材料を目産に納入するサプライヤーに20-30%の値下げ(コスト削減)
を要求してきた。多くのサプライヤーは、その手段として、より安価な部
品・原材料の使用や、生産工程の簡略化に走るようになった。
コストカットの代償が、品質の著しい低下という形で表れたら--三菱
自動車の例を挙げるまでもなく、品質の低下は即イメージの崩壊につなが
る。ゴーン改革最大のウィークポイントになる可能性もある。
■莫大なカネがルノーに流れる
99年3月に日産とルノーの提携が実現してからはや5年、ゴーン日産は、
ルノーの収支に大きく貢献している。ルノーの03年12月期の売上高は、前
期比3・8%増の375億2500万ユーロ(約5兆1000億円)、また、純利益は同26・8%増
の24億8000万ユーロ(約3400億円)。その純利益のうち、じつに7割にあたる17億5
00万ユー回(約2300億円)が、44%の株式を保有する持ち分法に基づいて日産が
寄与した"貢献分"だ。さらに、ルノーの発表によると、提携以後に同杜が日産
から得た収入の総額はざっと32億6300万ユー口(約4340億円)で、しかも年々増えてい
る。まさに主客逆転、いまや日産がルノーを支える構図がいっそう鮮明とな
りつつある。ルノー・日産の提携について簡単にふりかえっておこう。99年3月、ルノ
ーは、日産の第三者割当増資5857億円に応じ、日産株式の36・8%を取
得するとともに、2159億円の新株引受権付杜債(ワラント債)を引き受
げた。総額8016億円のカネが注入され、その結果として日産は有利子負
債を大幅に減らすことができた。提携の第2ステージは、01年10月に
両杜が合意した「株式持ち合い」である。今度は日産がルノーの第三者割当
増資を引き受げ、ルノー株の15%を取得、フランス政府に次ぐ第2位の大株
主となった。総取得額は21億6500万ユーロ(約2470億円)である。
だが、同時期にルノーは保有する日産の杜債を日産株に転換、この結果、
出資比率は44・4%にアッブした。「ルノーと目産の提携が、救済から相
互出資による対等な立場に進化した」というのがゴーン日産の調い文句だ
が、ルノーが日産の経営支配をより強固にした1というのが本当の姿だ。
、第2位の株主とはいえ、日産のルノーへの出資比率はわずかに15%、しかも
これらは議決権のない株、つまり、ルノーの経営には何の影響もない株なの
だ。対して、出資比率44・4%のルノーは日産の経営を完全にコントロール
している。
しかも、日産は自らの経営戦略については、両杜折半出資の戦略統括会杜
「ルノー・目産BV」に諮らなげればならない。つまり、ルノーの承認なし
には重要な経営判断ができない仕組みになっている。将来、日産がルノーか
ら離反しようにも、それを封殺できるシステムがすでにゴーンの手で完成し
ているのだ。
■彼は"どちらを向く"のか
昨今、日産が急ピッチで進めている増配も、その利益を最大に享受できる
のは筆頭株主のルノーである。日産は01年3月期に1株7円に復配したが、
ルノーの保有株数は14億6425万株(当時)で、単純計算しても配当額は
102億4900万円。翌02年同期(8円に増配・新株は4円)にルノーは普通株
(117億14・00万円)に加え、株式転換した新株(21億5900万円)も合わせた
138億7300万円もの配当を手にしている計算だ。同様に、03年同期(14円に増配)
は20億400万株を擁するルノーは280億5600万円、04年同期(19円に増配)では
380億7600万円、配当だげでも4年間で902億5400万円のリターンを得たことになる。
05年同期は24円の配当が予定されている。それ以降も毎年5-6円ずつ増配を続け、
08年には公約どおり年間40円の配当が実施されたとすると、次の4年間に
ルノーが受けとる配当は計算上ではざっと2545億円に達し、累計額では
3447億円になる。日産がルノーに出資した2470億円と合算すれば5917億円。
ルノーは日産に8016億円を投じたが、10年間で73・8%を回収できる計算になる。
いまやルノーにとって日産は財務上も欠かせない重要な」バートナーになっているのだ。
－－略－－
題名には必ず「阿修羅さんへ」と記述してください。